Juht kui lavastaja

Margus Rink peab ennast juhiks, kes teeb nii, et asjad hakkaksid juhtuma. Ta näeb ennast kui lavastajat, kelle roll on lavastada etendus, mis müüks väga hästi. Praegu lavastab ta ettevõtmist nimega „Coop Pank“, mille strateegia annab huvitava võimaluse ennast teostada. Küsitles Erik Samel.

Kuidas sündis Coop Pank?

Coopi juhtidel Jaanus Vihandil ja Priit Põldojal oli idee ja kuna Põldoja oli mu endine ülemus Hansapangas, siis ta kutsus mind ühel 2016. aasta aprillikuu päeval lõunat sööma. Olin esialgu hästi põnevil, et väga huvitav, mis nüüd tuleb, ja kui kuulsin, et pank, siis mõtlesin küll, et issand, see on ju nagu loetud lehekülg. Ma ju olin juba 12 aastat Hansapangas töötanud ja just sel ajal, kui panganduses kogu aeg midagi juhtus. Suutsin aga umbes kahe minutiga aru saada, et me ei hakka tegema uut Swedbanki või SEB Panka, vaid lähenemine ja strateegia on hoopis teine.

Kui koju jõudsin, hakkasin uurima ja juurdlema: „Coop. 600 000 püsiklienti. 350 kauplust üle Eesti, 5000 töötajat, ühistutel 80 000 klienti-omanikku…“ Kogu see arvude maagia tekitas tunde, et sellest on ju ometi võimalik midagi teha. Ja kuna tolleks hetkeks oli juba 90 000 Säästukaart Plussi (Coopi krediitkaarti) välja antud, siis see lisas veel kindlust, et näe, nelja aastaga on põhimõtteliselt igale viiendale kliendile üks pangatoode juba müüdud. See kõnetas mind.

See, mida me eelmisel aastal tegime, oli natuke sarnane aastaga 1996, mil avasime Viljandis Hansapanga kontori. Olin siis enne teller, aga osalesin konkursil ja mind valiti selle juhatajaks. Mul oli esimesel päeval null klienti – kõik oli meie kätes. Ja hetkeolukord mängis meie kasuks! Me pöörasime Viljandi panganduses uue lehekülje: meile hakkas tohutult kliente tulema, sest tegime asju teistmoodi – olime esimene pank, kes hakkas pangatooteid aktiivselt klientidele müüma. Külastasime ärikliente ning korraldasime eraklientidele pangakontoris müügiseminare. See oli vana panganduse lõpp.

See ettepanek kõnetas mind ka seepärast, et Coopi strateegia näeb ette vastuvoolu liikumist: kõik liigub suurte linnade poole – eelmisel sügisel pandi 130 kohas üle Eesti vallamaja kinni –, Coop aga just maale, kasvatades üha käivet ja turuosa.

Swedbank ja SEB Pank kasutavad hoopis teist strateegiat – see on nagu otse mööda kiirteed sõitmine. Üks korjas selle tee pealt eelmisel aastal 170 miljonit ja teine 85 miljonit eurot kasumit. Ütle nüüd, et see ei ole tark strateegia. Aga maanteel on ka kõrvalteed, kus tuleb aeglasemalt sõita ja kurve võtta – me korjame sealt oma tulemuse üles.

Sama strateegia kui suurtel pankadel on ka Eesti Energial. Juhtisin seal kaheksa aastat energiamüüki. Kui elektriturg avanes, siis me ütlesime samamoodi, et oleme turuliider, sõidame mööda sirget teed, meil on väga standardne pakkumine. Uued elektrimüüjad, kes turule tulid, tegid oma äri meie kõrvale. Nüüd olen mina kõrvalteel ja on huvitav vaadata, kuidas mul siin läheb. Kas mul on ka selleks mõistust, energiat ja jõudu, et midagi väikest suureks kasvatada?

 

Kas teil on plaanis tulu teenida pigem teiste väikeste pankade või suurpankade turuosa vähendades?

Pigem see teine. Meie strateegia peaks peamiselt sõitma väljaspool suurlinnu. Valdavalt on seal praegu Swedbank ja SEB.

Millised on panga prioriteedid?

Esimese kolme aasta jooksul igapäevapangandus ja finantseerimine. Kui need lähevad hästi – ambitsioon on saada kolme aastaga 100 000 aktiivset klienti, praegu on neid 36 000 –, siis võib mõelda selle peale, et pakkuda neile pensionifondi, mis investeerib Eesti ettevõtetesse. Aga see on pigem järgmise strateegiaperioodi mõttekoht.

Kui Krediidipank ei oleks sel hetkel müügis olnud, kas siis oleks uus pank tehtud?

Suure tõenäosusega jah. Coop Finants oli juba sündinud koostöös Inbankiga ja see tõestas mõlemale, et klientide huvi on olemas. Kui tekkis võimalus Krediidipanka osta, siis hakati arvutama, kas ajakulu pangalitsentsi taotlemisele, kõikide süsteemide ülesehitamisele nullist ja lubade hankimine tasub ennast ära. Kuna venelased tahtsid Krediidipangast lahti saada ja hind tundus mõistlik, siis eelistati osta toimiv struktuur. Loomulikult on igal asjal oma plussid ja miinused. Kui me oleks nullist alustanud, oleks kõik süsteemid nüüdisaegsetena loodud. See on see, millega me praegu tegeleme…

Krediidipank oli viimased viis aastat olnud suhteliselt külmunud seisus, omanik kakles tegevjuhtkonnaga ja finantsinspektsiooniga… Seega arvasime, et selle panga ülessulatamine võtab palju rohkem aega. Meid üllatas aga, et see sulas põhimõtteliselt umbes kahe kuuga üles. Alustasime eelmise aasta veebruaris ja juba kevadel nägime, et oleme laenumüügi käima saanud. Need töötajad, kes elasid seni suhtelist vaikelu, läksid klientide juurde ja nad pöörasid meile tähelepanu. Iga miljon laenu, mis me välja andsime, hakkas meile täiendavat tulu tooma.

Kui palju kasutasite panga tegemisel Soome S-Pankki eeskuju?

Me alustasime puhtalt Eesti asjaga. Soomes käisime esimest korda eelmise aasta märtsi lõpus, kui panga ost oli juba toimunud. Pigem läksime uurima, et „mida te seal täpselt teinud olete – mis see on, millele meie peaks tähelepanu pöörama“.

S-Pankki on fenomen omaette. Selle asutas aastal 2007 Soome Tarbijate Ühistu (SOK). Tänaseks on S-Pankkil 3,2 miljonit klienti. Fenomenaalne! Küsisime nende panga juhilt, kuidas see võimalik on – kümne aastaga on 70% soomlastest nende kliendid. Sellel on kaks peamist põhjust. Esiteks mängis viimane majanduskriis tohutult nende kasuks. Kui nad 2007. aastal turule tulid, siis tagurdasid just kõik välispangad välja – sulgesid kontoreid, panid automaate kinni. S-Pankki vajutas aga gaasi, mis andis neile tohutu stardikiirenduse. Teiseks: tavapäraselt on kaubanduskettides nii, et kui klient ostab midagi, siis ta kogub boonust. SOK on teinud Soomes aga niimoodi: need punktid makstakse rahalises väärtuses iga kuu lõpus kliendi pangakontole ning ainuke pank, kuhu nad on nõus ülekannet tegema, on S-Pankki. Loomulikult on igal mündil kaks poolt – selle süsteemi juures võib klient saadud raha kulutada hoopis SOKi konkurendi juures.

Me ei ole veel seda süsteemi kopeerinud. Sellega saaks küll kiirelt klientide arvu suureks, aga oleme otsustanud, et enne paneme on süsteemid korralikult tööle ja tõstame teenuste kvaliteeti.

Kui me Jaanus Vihandiga (Coop Pank AS nõukogu esimees) Soomest tookord tagasi sõitsime, oli meie kindlustunne veelgi kasvanud – me teeme õiget asja!

Millal Coopi kassadest sularaha saab välja võtta?

Sel kevadel. Lootsime, et see juhtub juba eelmisel sügisel, aga ei jõudnud tehnoloogilisi arendusi valmis. Kui meie kassadest saab hakata sularaha välja võtma, siis tähendab see seda, et senisele 700 sularahaautomaadile lisandub veel 1000, kus on võimalik Coopi pangakaardiga oma arvel olevat raha välja võtta.

Kui palju endise Krediidipanga töötajaid uude panka tööle jäi?

Enamik ongi endised Krediidipanga töötajad. See üllatas meid isegi natuke: olime valmis selleks, et paljud inimesed ei taha uue rütmiga kaasa tulla ja meil tuleb hakata aktiivselt töötajaid otsima. Tegelikkus kujunes selliseks, et me justkui võtsime punni pudelilt pealt ära. Kohe, kui inimesed said võimaluse müüa ja pakkuda, muutuda Coop Pangaks, hakkasid nad uue hooga tööle.

Meie juhtkonnas on praegu 23 juhti, 11 neist endised Krediidipanga töötajad.

Mida tähendab teie jaoks sõna juhtimine?

Mina näen ennast kui lavastajat, kelle roll on lavastada etendus, mis müüks väga hästi. Ma pean kogu aeg tegelema sellega, et mul oleks õiged näitlejad laval, et laval oleks õige teema, et piletihind oleks õige ning et see, mis laval toimub, oleks publikule huvitav. Kui mu tiim teeb lava peal tööd, siis mina mõtlen juba järgmise stseeni või vaatuse peale.

Kui me eelmisel aastal alustasime, siis teadsime, et tuleb ära teha sularaha teema, tuleb pangakaart turule tuua, tulevad uus interneti- ja mobiilipank. Siis tuli leida inimesed ja ressursid. Ühel hetkel peavad tegurid omavahel kokku mängima: sel hetkel, kui tuuakse välja pangakaart, peab olema valmis ka internetipank. Kui on olemas internetipank, siis oleks väga tark ka mobiilipank tuua. Kõik see projekt peab kokku mängima. Ning siis ühel maagilisel kuupäeval, mis meie puhul oli 2. oktoober, toimus esietendus.

Milline juht te olete?

Mul on juhina vaja tunnet, et panga võtmeisikuteks on antud valdkonna kodumaa parimad pojad või tütred, kes käivad antud teemast rohkem üle kui mina. Minu asi on see tiim kokku mängima panna. Pean vaatama, et näiteks turundus lingiks äriga, elektroonilised kanalid aga meie müügivõrguga. Inimesed on inimesed – alati viskab keegi hammasrataste vahele peotäie kruusa. Käib krigin ja siis on minu roll olukorda klattida. Loomulikult on neist 23 valdkonnast mõned n-ö minu teemad (nt turundus, müügivõrgu juhtimine, personal), kus ma olen võimeline sügavamale minema, aga on terve rida valdkondi, millest ma tean, kui olulised need on lavastuse toimumiseks, kuid minu jaoks on need pigem mustad kastid, mille jaoks peavadki ametis olema kodumaa parimad pojad ja tütred.

Minu asi on sildade ehitamine valdkonnajuhtide vahel, et neil koostöö sujuks. Teiselt poolt on minu roll kindlasti ka ressursi jagamine. Iga aasta on eri teemad tähtsad. Näiteks praegu on meil prioriteediks IT-valdkond.

Kas lisaks juhtide teadmistele oli nende valikul mahti mõelda ka juhtide omavahelisele klapile?

Jaa, kindlasti. Juhtida võib mitmel moel, igal juhil on oma käekiri. Minu jaoks on oluline see, kes on tiimis, kuidas see kokku mängib, kus on mingid ohud, milline on inimeste võimekus. Loomulikult peavad olema ka teadmised ja kogemused. Kõikide uute inimestega, keda me värbasime, tegime ikka mitu intervjuud koos personalijuhi ja lähimate kolleegidega. Lõpuks vaatasime ka seda, kuidas üks või teine inimene koostöö mõttes sobib.

Üks huvitav teema veel. Kui me eelmisel aastal alustasime ja tiimi kevadeks kokku saime, siis tekkis arutelu, et oleks vaja kirja panna tiimi väärtusmaailm. Arvasime, et selleks on siiski liiga vara veel; et inimesed võiks üksteist tundma õppida ja esimesed kriisid üle elada. Suvel tulidki esimesed kriisid ning oktoobri lõpus jõudsime oma väärtusmaailma loomiseni.

Ma arvan, et see oli minu eelmise aasta üks kõige huvitavamaid projekte. Coop Panga 23 valdkonnajuhti rääkis kõigepealt üksteisele oma isiklikust väärtusmaailmast. Üsna ruttu sai selgeks, et esimene meid ühendav väärtus on see, et me viime asjad ellu. Teiseks hakkas kogu aeg korduma see, et inimesi inspireerib tohutult võimalus teha midagi teistmoodi. Sündis teine väärtus. Kolmas väärtus selgus siis, kui tuli välja, et me ei ole üksikud hundid, vaid meile meeldib teha tööd koos teiste proffidega. Seega kolmas väärtus on see, et profid mängivad kokku.

See oli esimest korda minu töises elus, kus väärtused sündisid nii loomulikul moel, et me Coop Pangas ei pea neid seina peale kleepima. Meie väärtused elavad ja kõik juhid võivad neid une pealt öelda.

Milline on olnud teie areng juhina

Ratsionaalsusele on juurde tulnud emotsionaalsust. Kui ma 1996. aastal Swedbanki Viljandi kontori juhiks sain, siis oli kümme aastat minu jaoks aina karjäär, rohkem palka, rohkem vastutust. See oli noore inimese eneseteostuse vajadus ja sel hetkel vajalik.

Ühel hetkel saab juht jalad alla – ta on nii endale kui ka teistele ära tõestanud, et suudab juhina viia ettevõtte punktist A punkti B. Tundsin, et saavutus oleks märksa suurem, kui suudan teisi enda ümber rohkem märgata ning inspireerida mitte ainult alluvaid, vaid ka inimesi, kes on kõrval ja otse mulle ei allu.

Mis on olnud teie suurim tööalane õnnestumine?

Tegutsemine elektrituru avanemisel. Raudselt. Ma olin juhatuse liige monopoolses ettevõttes, kus võis teha mida iganes, ikka oled rahvavaenlane. Ühel hetkel kukuvad seinad ümber ja öeldakse, et 1.01.2013 oled vabal turul. Ja siis pannakse su võimekus proovile. Ma olin Eesti Energia juhatuses see, kes selle projekti eest pidi vastutama. Me müüsime kümnest kodust kaheksasse energiat ning siis vaadati, mis see number aasta pärast vabal turul tegutsedes on. Kui see tulemus oli lõpuks natuke üle seitsme, siis saime aru, et tegime ikka midagi õigesti.

Me tegime ühe selge otsuse – me ei tohi sellest asjast teha raketiteadust, vaid see peab jääma ülilihtsaks, kuna inimese mõttemaailmas on elekter nii väike teema, et ta ei tee seda endale iialgi detailselt selgeks. Turule tuli väga palju elektrimüüjaid, kes panid kokku keerukad paketid, mis pidid väga täpselt kliendi huvile vastama. Tulemuseks oli see, et enamik ei saanud neist aru ja valis ikka Eesti Energia lihtsa paketi. Kuigi me vaatasime loomulikult, mis mujal maailmas sellises olukorras juhtunud on, usaldasime kokkuvõttes paljuski oma kõhutunnet. Sealt tuli ka otsus, et lahendus peab olema ülilihtne ja kiiresti teostatav.

Kui oluline on kõhutunne teie jaoks otsuste tegemisel?

Minu puhul kindlasti väga oluline. Ja eks ma olen selle tõttu ka vastu pükse saanud. Võib-olla on see isegi vale sõna. Ma usun rohkem väljendisse „kaks jalga maas“. Me oleme Indrek Neiveltiga sellest mitu korda rääkinud ja ma olen temaga väga nõus, et talupojamõistuse järgimine on ülioluline.

Testidest on selgelt välja tulnud, et ma ei ole innovatsiooniliider. Minu kõrval peab olema keegi, kes uusi ideid jõuliselt välja käib, ja mina suudan neid vajadusel valideerida. Minu mõtteviis käib n-ö joonealuse järgi. Võin isegi nõus olla, et mõni aasta tuleb ettevõttel miinusega, aga ma pean olema veendunud, et seejärel tuleb pluss.

Kas teil on eeskujusid?

Aastaid tagasi oli selleks Jack Welch. Lugesin tema eluloo ja veel kaks raamatut läbi, ajasin näpuga järge ning proovisin kõike tema moodi teha. Samuti on minu käitumist hästi palju mõjutanud Priit Põldoja, kellega pidasime omal ajal Hansapangas tuliseid sõnavahetusi. Mingil hetkel lausa kaebasin oma otsesele juhile Põldoja peale, et mina tema nõudmiste järgi asju ei tee. Ja kui ta ühel hetkel Hansapanga juhiks sai, kutsus ta mind oma tiimi jaepangandust juhtima. Siis mõtlesin küll korraks, et kuidas nii… Aga elu näitas, et moodustasime teineteist täiendava tandemi ning tegime suurepärase äritulemuse. Temas on ühendatud kaks asja: ühelt poolt äriline vaist, strateegiline mõtlemine ja nahaalsus ning teiselt poolt pehmem kiht, mis aitab näha, et kui inimkapitali ei väärtustata, siis ei juhtugi midagi.

 

Kas hobide jaoks ka aega jääb?

Minu kalender näitab nii töö- kui ka eraelu. Kui mul on kalendris kolm korda nädalas kirjas trenn, siis ma lähen sinna. Jooksmine ja ujumine tasakaalustavad seda, mida ma tööl teen. Parim võimalus töö juures tekkivast vaimsest valust lahtisaamiseks on asendada see füüsilise valuga, mida on palju kergem taluda. Kui teha päev otsa ajudega tööd ja siis teha tunniajaline jooksutiir, on jalad küll valusad ja süda taob alguses, aga see elu on tunduvalt kvaliteetsem kui lihtsalt õhtul kodus istumine.

CV

Nimi: Margus Rink

Sünniaeg: 2. märts 1972

Õppinud Tartu ülikoolis majandusarvestust ja analüüsi, lõpetas 2000 MBA cum laude

2016 – Coop Pank AS, juhatuse esimees

2015 – 2016 AS Magnum, juhatuse esimees

2008 – 2015 AS Eesti Energia, juhatuse liige

2001 – 2008 AS Hansapank, personaalpanganduse juht, jaepanganduse tegevdirektor

1999 – 2000 AS Hansapank, korporatiivklientide divisjoni kliendisuhete direktor

1994 – 1998 AS Hansapank, Viljandi kontori teller, hiljem juhataja

Läbitud täiendkoolitused: Executive Program in Strategy and Organization (Stanford Graduate School of Business), Advanced Management and Leadership Programme (Oxford Said Business School), Coaching for Managers (Centre for Creative Leadership), International Executive Programme (INSEAD), EQ meistriklass (prof Mare Pork)

Heateo Sihtasutuse nõukogu liige

Coop Pank AS

Laenuportfell: 244 miljonit eurot

Hoiused: 316 miljonit eurot

1. aasta kasum: 4,5 miljonit eurot

Kliente: 36 000

Töötajaid: 198