Kaidi Ruusalepp rajab nüüdisaegset börsimudelit

Funderbeami asutaja ja juht Kaidi Ruusalepp, kes elab ja töötab praegu Singapuris, on ära teinud suured sammud, et oma ettevõtte uus kontor seal tööle panna. Singapur valiti asukohaks seetõttu, et seal sai uudsele ärimudelile litsentsi taotleda. Küsis Erik Samel.

Mis on praegu teie töised prioriteedid?

Tänast viirusega võitlevat maailma arvestades on lühiajalised prioriteedid riski- ja ellujäämisplaanid nagu igal teisel ettevõttel. Eelkõige on vaja hoolitseda selle eest, et inimesed, nende pered ja lähedased oleksid terved. Me töötame juba mõnda aega kodus ja oleme andnud töötajatele soovituse, et nad võimalikult vähe koduväliselt sotsialiseeruksid. Fotod, mis meile maailma eri nurgast kodukontoritest saadetakse, on tervet albumit väärt! Äri kontekstis on kriisiplaan valmis ja me juba järgime seda.

Kui pikemas perspektiivis vaadata, siis on Funderbeami missioon üles ehitada globaalne kasvuettevõtete kauplemiskeskkond. Kasvuettevõtetel ei ole likviidsust – investorid on investeerinud, aga neil ei ole võimalik ettevõttest väljuda. Osalus müüakse kas liiga vara (44% ettevõtetest müüakse maha enne kasvufaasi jõudmist) või kauges tulevikus, näiteks IPO kaudu. See tähendab, et väikeinvestoril ja asutajatel-töötajatel tuleb osalusest loobuda liialt vara või oodata kuni 14 aastat, enne kui saavad seda müüa. Seda segmenti katame nüüd meie. Teine aspekt on ligipääs kasvuettevõtete investeeringutele, mis on ka üks osa meie teenusest.

Miks Singapur?

Meie ärivaldkond on väga reguleeritud, samamoodi nagu toiduainetööstus või meditsiinisektor. Me peame olema väga avatud meeltega – kui ehitame midagi uuele ärimudelile, siis tuleb leida keskkond, kus on võimalik seda teha.

Eesti ja finantsinspektsioon on olnud avatud mõtlemisega, aga Euroopa õigusruum seab oma piirid – see on kahjuks väga tsementeeritud ja vanale börsiäri mudelile truu. Kui on tegemist börsioperaatoriga, siis peavad sel olema maaklerid ja taustal kõik see, mis pärast tehingute arveldamiseks toimub, sealhulgas teenuse vahendajad. Meie ärimudel näeb aga ette, et neid vahendajaid ei ole ja teenust on võimalik pakkuda 24/7.  Vaadates viimase aja trende, ei ole konkurents enam ettevõtete vahel, vaid konkureerivad ka regulatsioonid. Eesti on teinud julgeid samme seal, kus on olnud võimalik. Näiteks Starshipi roboti tänaval liikumine sai riigikogus omal ajal toetushääled.

Pean lisama, et vastupidi levinud arvamusele ei ole Singapur koht, kus on võimalik mütsiga lüües litsentsi saada. Me tegime väga palju tööd ja pidime näitama, et meie äri on usaldusväärne.

Jaanuaris viisime kogu oma ettevõtete kauplemise platvormi juba Singapuri keskkonda. Seni kauplesid kõik need ettevõtted, kes on Funderbeami kaudu kapitali kaasanud, Euroopa õigusest tulenevate erandite alusel ja see ei ole pikas plaanis jätkusuutlik.

Ei ole võimalik, et palkame inimesed ja hakkame siis kuidagi mingit meeskonnavaimu üles ehitama.

Olen Singapuris olnud juba poolteist aastat, et teenus püsti panna, meeskond leida, äri käima lükata ja Aasia suund üles ehitada. Nüüd tuleb sinna leida veel tugev juht, kes võtab mu tegemised üle. Singapur jääb üheks meie väga oluliseks strateegiliseks keskuseks.

Mis peaks olema viie aasta pärast juhtunud, et saaksite öelda, et olete jõudnud sinna, kuhu plaanisite?

Me tahame muutuda tegusõnaks, mis seob kasvuettevõtete investeeringud ja likviidsuse. Kui kasvuettevõtte investor ütleb, et nii, nüüd võiks natukene osalust maha müüa, siis tahame olla globaalselt see tegija, asja läbiviija. Või kui ettevõttel on kapitali vaja. See on väga magus sektor ja me näeme, et sinna tuleb konkurente.

Millised trendid teid mõjutavad?

Tehnoloogia areng on kaasa toonud võrgustumise ja teenuste kättesaadavuse asukohast sõltumata. See puudutab nii e-poode, lennukipileteid kui ka investeeringuid. See on üks nendest suurtest trendidest, mida sellised pisikesed tegijad nagu meie püüavad: pakkuda teenust piiride üleselt ja ilma kohalike vahendajateta tehnoloogia abil.

Peale on tulnud uus investorkond, kes ei tegele sellega ainuüksi mingisuguse finantseesmärgi nimel (panen kümme sisse, saan kakskümmend kätte), vaid nende investeeringutega käib alati kaasas sotsiaalne mõõde. See on väga huvitav viimase aja trend, et „milline on selle ettevõtte jalajälg, sotsiaalne käitumine ja juhtimistava, kuhu ma raha paigutan“. Uue põlvkonna investor suunab oma raha kaudu ettevõtjate käitumist. Me oleme oma platvormil seda näinud, et investorid reageerivad vastavalt sellele, missugune on sektor ja ettevõtjad ise ning kuidas nood investoritega käituvad. Uus põlvkond hoolib sellest, missugune on see planeet ja ühiskond, kus nad elavad ja lapsi kasvatavad.

Mida siin juhtimistava all mõista?

Igasugune juhtimistava ja juhtimine algab ju tippjuhi väärtushoiakutest, mis kanduvad edasi töötajatesse, tootesse ja investoriteni. Kas tootmine on loodussäästlik? Kuidas koheldakse töötajaid ja investoreid: kas infot jagatakse näpuotsaga või ollakse avatud? Üha suuremat tähelepanu pööratakse pereväärtustele ja mitmekesisusele lähtuvalt soost, vanusest, kultuurist, religioonist, nahavärvist jne.

Mis põhimõtete alusel te meeskonnaliikmeid valite?

Minu põhimõte on see, et meeskonna kui terviku kokkupanek tuleb ära teha juba tööintervjuude ajal. Ei ole võimalik, et palkame inimesed ja hakkame siis kuidagi mingit meeskonnavaimu üles ehitama. Nad peavad kohe sobima, sest tippjuhi ülesanne on leida enda ümber tiim, kes toimetab ja töötab ilma, et ta peaks mõtlema näiteks, et peaks neid kahte töötajat omavahel klapitama. Me valime seega töötajaid just nimelt väärtushoiakute järgi.

Olen palju tudengitega rääkinud ja noortele mentoriks olnud ning öelnud, et „ära ole tööintervjuul keegi teine, sest sind võetakse siis vale inimesena kuhugi, kuhu sa ei sobi. Ole sina ise ja kui sobid sinna organisatsiooni, siis on sul nauditav töökeskkond. Kui aga ei sobi, siis on hea, kui sulle öeldakse juba tööintervjuul ei”.

Mis on Funderbeami väärtused?

Need algavad avatusest ja austusest. Austus kõigepealt iseenda ja siis teiste inimeste, kolleegide, ühiskonna vastu. Sellelt pinnalt toimub koostöö, kus on võimalik väga palju vaidlusi ära lahendada. Avatus tähendab seda, et sa pead oskama kuulata. Pead olema avatud sellele, et kuskil on erinevad arvamused, uued trendid ning suutma neid analüüsida. Kolmas väärtus on muidugi hea huumor või arusaamine naljast, sest keskkond, kus meiesugune ettevõte toimetab, on väga stressirohke. Meil on palju musta huumorit ja tundub, et kõik püsivad lainel.

Kuidas te aru saate, kas inimene sobib teile oma väärtustelt?

Selle mõistmiseks on meil väga huvitav teekond välja kujunenud. Kõigepealt teevad eeltöö ära personaliinimesed, vaadates, kas inimesel on meile vajalikud professionaalsed oskused. Järgneb kaks või kolm vestlust tippjuhtide ja meeskonnaga ning siis leiame selle ühe töösoovija, kes meile kõikidele inimesena sobib.

Mul on paar küsimust, millega ma inimest intervjuul testin. Kõigepealt küsin, kas ta on raamatu- või filmiinimene. Vastusest ja põhjendusest saab juba päris palju teada. Siis küsin, milline raamatu- või filmikangelane ta oleks, kas näiteks Superman, Don Quijote jne. See näitab mõndagi tema väärtuste kohta.

Kui kaks Supermani on juba olemas, kas siis kolmas tiimi enam ei mahu?

Ei, ma ei pea selle kohta nimekirja. Ma tahan lihtsalt näha, kuidas nad mõtlevad ja põhjendavad. Ühe parima vastuse andis üks meie praegune naistippjuht, kes mõtles ja mõtles ja ütles siis, et ta on Oapoiss (Bean Boy), põhjendades selle ära ka. Pigem ootangi huvitavaid põhjendusi. Kes seda teha ei oska, ei hüppa üle lati, sest ta ei leia olukorrale lahendust.

Mis on teie juhtimispõhimõtted?

Tippjuht peab teadma, mis on tema nõrgad kohad, ja kompenseerima need meeskonnaliikmete oskuste-teadmistega. Mina tean täpselt, mis on minu suurim nõrkus – ma ei ole tugev operatiivjuht. Seetõttu on minu kõrval alati olnud iseseisvad ja tugevad juhid. Visioon on meil olemas ja nemad juhivad oma valdkonda selle valguses. Keskelt kogu aeg küll koordineerime, aga ma ei juhi operatiivselt ja nad peavad paljuski ise hakkama saama.

Mul on paar küsimust, millega ma inimesi intervjuul testin. Kõigepealt ma küsin, kas ta on raamatuinimene või filmiinimene.

Kuulan ja kuulen oma inimesi. Elan Singapuris ja Londoni kontoris väga tihti ei käi (nüüd siis mõnda aega üldse mitte), aga tean väga täpselt, mis seal toimub, sest kui olla ise avatud, siis saad seda ka vastu. Ma ei oska inimestega kuri olla – see ei käi minu loomuse juurde –, aga ma võin olla väga otsekohene.

Millega peab arvestama ettevõtja, kes tuleb Singapuri?

Singapur on küll hästi rahvusvaheline, aga siiski Aasia finantskeskus ja oma tugeva kultuurimõjuga. Teeme palju koostööd Singapuri sisserännanutega – suurte rahvusvaheliste korporatsioonide kohalikes kontorites on palju austraallasi, eurooplasi ja ameeriklasi, aga muidugi ka kohalikke inimesi. Seega tuleb vaadata, kes on teisel pool ja kes teeb otsuseid.

Siinne kultuur on väga tulemusele orienteeritud. Ma ei ole veel kusagil nii hullumeelselt konkureerivat keskkonda näinud kui Aasias, eelkõige Hiinas, ja see kandub edasi Singapuri. See algab varakult – juba kümneaastaselt teevad Singapuri lapsed oma elu kõige olulisema eksami. Sellest sõltub, missugusesse kooli nad sisse saavad. Paljud emad võtavad ennast siis töölt aastaks vabaks, et neid õpetada, õpetada ja veel kord õpetada.

Kõik teevad äri, kogu aeg. Kui ma ärikohtumistel kohalike inimestega oma jutu ära räägin, siis nad küsivad alati: „Mis mina sellest saan?“ Üks näide kohalike elanike ettevõtlikkuse kohta. Võtsime oma lastele hiina keele koduõpetaja, kes on, nagu selgus, tegelikult ühe kohaliku toiduainefirma personalijuht. Lisaks teeb ta turundust ühele restoranile ja toob Hiinast pärleid, kallist teed ning küpsiseid. Samal ajal kui ta meie lapsi õpetab, näitab ta mulle pärlipilte ja pakub meile tasuta teed.

Reeglid on siin riigis täitmiseks, aga õnneks on need läbi mõeldud ja toetavad riigi eesmärke. Nii sai Singapur ka koroonaviiruse kontrolli alla. Koos ülikoolide tippteadlastega töötati läbi võimalikud mudelid ja saadi aru, et viirusekandjate isoleerimine on ülioluline. Kohe reageeriti ja seda ei jäetud rahva otsustada, kas olla viiruse kahtlusega kodus või käia ikka mõnel sünnipäeval ka ära. Sõnumid on selged ja tulevad ühest allikast – kriisiolukorras on see ainuvõimalik kommunikatsioonimudel.

Kuidas suhtutakse Singapuris naisjuhtidesse?

Naisi on Singapuris ettevõtete ja riigi tippametites 52%. Ma ei ole kuskil maailmas kõrgel tasemel ärikohtumistel istunud koos nii paljude naisjuhtidega.

Kuna ma ise olen pigem suure pildi ja suhete juht, siis on minu kõrval alati olnud iseseisvad ja tugevad valdkonnajuhid.

Samas on stereotüüpne käitumine finantssektoris väga tugevalt sees ja sellega on raske võidelda. Kui lähed koos meeskolleegiga kohtumisele ja vastaspool ei ole eeltööd ära teinud, siis naine on kohtumisel tihti sekretär, kuniks kaardid avatakse. Sellest peab lihtsalt üle olema. Mind on sellel teekonnal aidanud CV –  olen juhtinud Tallinna Börsi. Sellel on suur rahvusvaheline Nasdaqi kaubamärk ja see aitab tihti uksi avada.

Kui naisjuhil on perekond ja lapsed ning ta läheb ärikohtumisele või õhtusele vastuvõtule, siis küsitakse temalt sageli umbes nii, et „kes siis lastega tegeleb, kui sina ettevõtet juhid?“. Kui lähen kapitali kaasama ja kohtun riskikapitali investoritega ning nad hakkavad perekonnast rääkima, siis ma ütlen neile: „Kuulge, meie kohtumine kestab pool tundi. Kui me nüüd 10 minutit räägime perekonnast, siis jääb äri jaoks 20 minutit ehk 33% vähem, kui saaks ärist rääkida (noor) mees“. Tõsi küll, sellist asja tuleb Singapuris vähem ette – nende teemadega olen kokku puutunud üle maailma.

Millised kommunikatsioonireeglid kehtivad teie ettevõttes?

Meil käib infovahetus 24/7. Tänapäeval helistatakse vähe, me kasutame Fleepi, mis on Eesti versioon Slackist. Meil on nii riikide- kui ka teemapõhised chat’id. E-kirju meil peaaegu üldse ei saadeta. Chat’is lepitakse kokku kõne või vahetatakse dokumente (tavaliselt saadetakse selleks Google Drive’i link). Kõned ja kohtumised on enamasti Google Hangoutsis, aga ka Skype’is, kui on vaja üks ühele rääkida. Aasias teeme palju kõnesid ka WhatsAppis. Jaapani investoritega suhtlen Facebooki Messengeris ja n-ö vana finantssektor suhtleb minuga LinkedIni kaudu. Nii et mul peavad kõik need keskkonnad avatud olema.

Kohe alguses ehitasime Funderbeami kommunikatsiooni üles nii, et kui kasvame rahvusvaheliseks ja ajatsooniüleseks firmaks, siis areng ei jääks kommunikatsiooni taha kinni. Nüüd kodus töötamise ja kinniste piiride ajahetkel on see ennast eriti õigustanud.

Kes teile eeskuju on?

Toon näited Eestist, kui sobib. Üks tippjuht, keda ma imetlen, on Ruth Oltjer. Kuidas üks Eesti naine on nii keerulises sektoris loonud sellise rahvusvahelise äri ning saanud Aasia turud endale taha. Teine naistippjuht on Kersti Kaljulaid, kes on keerulistes olukordades pannud jala maha ja samas olnud sillaks maa- ja linnainimeste, diplomaatide ja tippjuhtide vahel. Ja kolmas on Riina Einberg, Eesti IT- ja startup-sektori võlur.

Mis teid praegu kõige rohkem motiveerib?

Ikka visioon ja suur pilt – see hoiab elus. Igapäevasoppa tuleb nii palju – kogu aeg ju juhtub midagi – ja kui sinna mutta silmad ära kaovad ja suurt pilti enam ei näe, siis motivatsioon ja sära kaob. Teiseks panevad mul silmad särama inimesed. Kõigepealt meeskond. Ükskõik kuhu riiki ma lähen, on meil ääretult lahedad inimesed ees. Nendega saab koos pidu pidada ja nalja visata, aga kui on vaja 16-tunniseid tööpäevi teha, siis on nad kõik olemas.

Teiselt poolt motiveerivad mind inimesed, kellega ma kohtun maailmas ringi reisides ja kellega tuleb läbirääkimisi pidada – väga haritud tippjuhid, kes on inimesena lihtsad ja kellel on tohutu lugemus ja inspireeriv maailmavaade.

Milliseid raamatuid teie soovitate lugeda?

Igal eluetapil on oma lektüür, mis inimest kõnetab. Loen praegu Rachel Maddow’i raamatut„Blowout“. See on varjatud võimust, mis naftatööstusel maailmas on. Erakordselt hästi kirjutatud raamat sektorist, millest mul enne palju aimu polnud. Üks raamat, mis mind väga palju mõjutas, on Rachel Botsmani „Keda usaldada“. Läbirääkimiste teemal soovitan Chris Vossi raamatut „Unusta kompromissid“, isikliku arengu plaanis aga Tara Westoveri teost „Haritud“. Westower kasvas üles väga patriarhaalses ja maailmale suletud perekonnas, kus isal oli alati õigus ja kus lapsed olid koduõppel, sest riigisüsteem pesi ajusid ja valmistus maailmalõpuks. Raamat räägib tema teekonnast Cambridge’i doktorikraadini välja.

Mida te teete siis, kui tööd ei tee?

Kui ma poegadelt arvutiekraani ära võtan, vaatab neli suurt silma mulle otsa, et „mis me nüüd teeme“. Siis tuleb nendega tegeleda. Me käime palju Singapuri avastamas ja tavaolukorras reisime hästi palju. Minu hobi on juba 1985. aastast olnud orienteerumine. Olin noortekoondise tasemel orienteeruja, aga jooksin oma põlved ära ja ülikool tuli ka peale. Nüüd treenin juba kümme aastat üht või kaht sportlast. Praegu on mul üks väga lootustandev tüdruk, kelle eesmärgiks on saada maailmameistriks, ja temaga koos käimegi praegu seda teekonda läbi, et mida tema sportlase ja inimesena peab selleks tegema. Näitan talle, kus on ta nõrgad kohad kaardilugemisel, maastikust arusaamisel, samuti teen coaching’ut. See on täiesti teine maailm. Treeneri elu on veel hullem kui sportlase oma – sportlasel käib stardi piiks ära ja ta läheb ning kontrollib olukorda. Treenerina olen küüsi närinud ja kuuri taga karjumas käinud, aga kui siis võit tuleb, on see ka selle võrra mõnusam ja magusam.

Mis on teie suurim edulugu?

Kõige suurem edulugu on see, et me oleme Funderbeamiga siin, kus me praegu oleme. See ei ole olnud üldse lihtne teekond.

Ja mitte Tallinna Börs?

Tallinna Börsi juhtimine oli justkui ettevalmistus praeguseks tööks. Sattusin Eesti Väärtpaberikeskusesse tööle ja kui Gert Tiivasel sai börsi juhina aeg täis, siis ta käis mulle nagu uni kolm nädalat peale, et ma selle ameti üle võtaksin. Mina mõtlesin, et ma olen jurist, mitte börsi juht. Aga lõpuks ta rääkis mu ära, mul ei olnud enam vastuargumente. Muidugi oli see ka põnev aeg ja seal oli väga vahva meeskond. Olin vahepeal lastega kodus ja kui tagasi tulin, oli Tallinna Börsist saanud Nasdaqi kohalik üksus. Siis sai Funderbeam ette võetud. See on olnud teekond. Vaimne vabadus ise ehitada. See on edulugu vaatamata faktile, et oleme alles poolel teel.

————————

Funderbeam

Funderbeam asutati 2013. aastal, suurim kontor on Eestis, peakontor Londonis, väiksemad Kopenhaagenis, Zagrebis ja Singapuris.

Funderbeamis töötab 40 inimest 11 rahvusest.

Platvormil on investoreid 128 riigist. Kapitali on kaasatud 25miljonit eurot 45 ettevõttest Euroopas.

Järelturul on tehtud 25 000 tehingut ja kaubeldud 5 miljoni euro eest.

—————–

Kaidi Ruusalepp

Funderbeam Groupi asutaja ja juhatuse esimees (alates juunist 2013). Varasemad ametid: Teenusmajanduse koja juhatuse esimees, Nasdaq Tallinna juhatuse liige ja juhatuse esimees, Väärtpaberikeskuse arendusjuht ja juhatuse esimees.

Noortele mõeldud ettevõtlusteemalise sarja Foundership Playbook arendajaja (2018). Eesti Orienteerumisliidu juhatuse liige (2017-19). Sotsiaalse ettevõtmise CRIB (Creating Responsible and Innovative Business)mentor Singapuris.  

Lõpetanud Audentese majandus- ja õigusosakonna, Tartu Ülikooli õigusteaduskonna (bakalaureus), saanud hiljem strateegilise juhtimise magistrikraadi.