Konsultant Riina Varts: mis koha pealt Eestis juhtimine kõige rohkem logiseb

 

Arvate, et Riina Varts on tavaline konsultant? Vale vastus. Ta on juhtinud peaministri bürood. Ta on hoolitsenud Hansapanga ja Eesti Energia tippjuhtide arengu eest. Ta on arendanud nii ärijuhte, koolidirektoreid kui ka riigijuhte. Ta on juhtinud aastaid Eesti Personalijuhtimise Ühingut, kelle tegevus on aidanud 50-aastast mahajäämust selles vallas 20 aastaga tasa teha. Nüüd on ta ette võtnud tippjuhid. Kirja pani Taivo Paju.

Mis on Eestis juhtimisega halvasti?

Mu jutt ei ole päris kindlasti üldine hinnang kõigile meie juhtidele. Aga ma ei saa enam vaiki olla. Sest kui kõik vanamoodi edasi läheb, siis lähevadki meie inimesed Eestist ära ja meie inimkapital saab otsa! Uskuge, inimesed ei lahku Eestist ainult palga pärast, vaid ka selle viisi tõttu, kuidas juhid neid juhivad.

Olen palju kohanud meie juhtide seas mõtteviisi „Jumal andis ameti, annab mõistuse ka“. Julgen öelda, et 20-30 aastat juhikohal istunud inimeste seas on palju nõrku juhte. Esmapilgul näivad nad edukad, aga tegelikult on oskamatud. Käsud ja keelud ruulivad endiselt…

Ma saan aru – nad olid 20 aastat tagasi õigel ajal õiges kohas, sattudes kohe kõrgetele kohtadele, ning neil polnudki aega juhtimise ABC-d õppida. Ja nüüd on häbi uuesti esimesse klassi minna. Aga see ei ole ju vabandus! Muidugi on Eesti juhtide hulgas väga karismaatilisi ja visiooniga liidreid, aga neid peaks olema palju rohkem.

Olen palju kohanud meie juhtide seas mõtteviisi
„Jumal andis ameti, annab mõistuse ka“.

Olen viimase aasta jooksul paljudes ettevõtetes konsultandina töötanud – minu tausta tõttu kutsutakse mind tihti looma näiteks arenguvestluste- ja motivatsioonisüsteeme. Alustades inimeste juhtimisega seotud süsteemide väljatöötamist, pean ma ikka ja jälle küsima: „Milline on teie ettevõtte visioon ja strateegia, millised on väärtused?“

– „Meil ei ole neid,“ vastatakse, „meie siin toodame, meil pole aega mingi sellise juraga tegeleda!“

Küsin siis, et millest nad töötajatega üldse arenguvestlustel räägivad, kui neil juhina/juhtkonnana visiooni pole – kui ei juht ega järelikult töötajad ei tea, kuhu ettevõte läheb?!

Aga ma ei süüdistaks siin ainult juhte. Alluvad on enamasti oma rumalat juhti väärt.

Kord ütles mu kolleeg mulle, et väga hea, et ma neile juhiks tulin, nüüd on nende tööl tähendus. Varem pidid nad tegema paljusid asju, mille mõttekusest keegi aru ei saanud. Ma küsisin: „Miks te nende tobedustega siis kaasa läksite? Miks te ei öelnud, et te ei tee asju, millel pole mõtet?“ Uskumatult palju on töötajaid, sh esma- ja keskjuhte, kes ei küsi, miks me üht või teist asja just nii teeme, vaid täidavad lihtsalt töökäske. Ei tea, kust see tuleb, kas nõukaajast, mil mõtlemine oli keelatud?

Tean Eestis ministrit, kellel on kombeks alluvate peale karjuda (nime ma ei nimeta). Olen tema alluvatelt küsinud, kas nad on kunagi ministrile öelnud, et ärgu kohelgu neid nii. Ei, nad ei olnud. No siis ei saa ju ainult ministrit süüdistada. Kui me tagasisidet ei saa, ei tule meil ju pähegi ennast muuta. Mine tea, võib-olla on minister niisugune seepärast, et tal on visioon, ta on kirglik, ja ta on vihane, et inimesed ei mõtle; et asjad ei liigu nii kiiresti, nagu tahaks? Muidugi ei õigusta ma inimesi alandavat käitumist, aga me ju valime ka ise selle, kuidas meid koheldakse.

Muidugi ei õigusta ma inimesi alandavat käitumist,
aga me ju valime ka ise selle, kuidas meid koheldakse.

Juhtimisstiile on väge erinevaid – mõni, mis ühele töötajale sobib, võib teisele tunduda alandav. Kuid ka siin on ühte-teist universaalset. Väga hästi on sellest rääkinud John Whitmore oma raamatus „Coaching for Performance“. Kui töötaja jaoks on olulised Maslow’ püramiidi alumised vajadused, töötab direktiivne juhtimisstiil väga hästi. „Mu ülemus on loll ja karjub mu peale, aga ma lepin sellega, sest mul on süüa vaja.“

Aga kui inimese jaoks on tähtis näiteks eneseteostus, töö, mis loob väärtust, siis ta ei allu autokraatsele juhtimisele. Ta ütleb: andke mulle juht, kes mind väärtustab ja hindab. Selline inimene otsib oma töös tähendust. Kui tema ülemus seda tähendust luua ei oska või teda käskude-keeldudega juhtida tahab, siis läheb hea inimene lihtsalt ära. Meie inimesed on ju tegelikult väga ekspordikõlbulikud.

Mõned juhid usuvad, et nende käes on tõe monopol. Nad arvavad, et kui on juba kord juhiks saanud, siis teavad nad ka vastuseid… Juht ei tea kunagi kõiki vastuseid! Ja kui ta seda väidab, siis ta valetab.

Ütle parem välja, et sa ei tea ühte või teist vastust, ja otsi lahendusi koos oma inimestega. Siis saavad nad õnnelikud olla.

Aga meie ettevõtted teenivad ju lõppude lõpuks kasumit?

Jah, aga paljude ettevõtete tulemused võiksid olla kordades paremad. Visioon ja strateegia ei ole asjad iseeneses! Kui visiooni pole, siis käivad küll inimesed tööl ja võib-olla teevad isegi õigeid asju, kuid fookust ja efektiivsust ei ole. „Higi valamine ju tootlikkust ei tõsta,” nagu Maris Lauri ütleb.

Pealegi tuleb visioon ja strateegia tõlkida töötajate igapäevase tegevuse keelde. Muidu töötavad nad tublisti, aga teevad paraku seda, mida töövoog parajasti ette toob. Nad ei keskendu kõige tähtsamale.

Kui tahad, et sinu ettevõte oleks omal alal Eesti parim, siis pead oma inimestega väga selgelt kokku leppima, mida Mari ja Jüri visiooni elluviimiseks igapäevaselt teevad. Ja kui nad selle ära teevad, siis pead neid selle eest tunnustama, ka materiaalselt.

Riigid ja ettevõtted on sellest aspektist minu meelest sarnased. Piltlikult öeldes on Eesti Energias Sandor Liive nagu peaminister, sealsed ärivaldkondade juhid on nagu ministrid ning energeetikud, elektrikud ja kaevurid nagu kodanikud.

Energiaturu avanemise eel tuli kunagisel monopolil Eesti Energial sõnastada uus eesmärk ja muutuda palju ettevõtlikumaks. Kui Sandor Liive oleks lihtsalt tulnud ja teatanud, et meie väärtus on nüüd ettevõtlikkus, siis poleks see inimesele suurt midagi öelnud, ammugi siis nende tegutsemist muutnud. See väärtus tuli tõlkida käitumise keelde. Hakkasimegi hindama inimeste ettevõtlikkust ja nende töö tulemuslikkust.

Miks ei võiks asjad Eesti vabariigis samamoodi käia? Miks ei võiks Eesti vabariigil olla sõnastatud kõigile teada ja arusaadav visioon? Miks ei võiks iga avaliku sektori töötaja seda tõlkida oma töölaua keelde ning iga päev teadvustada, miks ta midagi teeb?

Miks ei võiks Eesti vabariigil olla sõnastatud kõigile
teada ja arusaadav visioon?

Täna on kõrgetes riigiametites paljud töötajad rahulolematud, sest liiga palju on asju, mida tehes puudub vastus küsimusele, miks just seda ja miks just nii. Peabki puuduma, kui selget visiooni ja strateegiat pole. Või on siiski? Mingil hetkel käis läbi unistus saada viie rikkama riigi hulka… Kui visiooni osas on konsensus olemas, siis arutame, kuidas me nende hulka saame, mida selleks teha tuleb ning hakkame tegutsema.

Kõige tänamatum amet Eesti riigis näib olevat ministeeriumi kantsleri amet. Kantsler peab mõtlemise välja lülitama ja täitma poliitikute käske olukorras, kus valitsusel puudub kokkulepitud visioon, ja kui midagi sellist ongi kunagi koalitsioonilepet sõlmides olnud, siis muutub see sama sageli kui tuule suund.

Aga sama küsimus kantsleritele: miks te ei julge välja öelda, et nii ei saa! Miks te ei küsi peaministrilt, millal Eesti riigi strateegia valmis saab ja millal seda üksmeelselt ja järjekindlalt ellu viima hakatakse? Üks võimalus oleks ju see ka isekeskis, kõik kantslerid koos, paberile panna ja valitsusjuhile ettepanek teha.

Eesti riik on oma olemuselt nagu ettevõte, mille töötajad, riigiametnikud ja ka kodanikud tahaksid südamest riigi arengusse panustada. Ja seepärast ongi kodanike ja riigi side nõrk, et tipus töötavad need, kes ei küsi, miks me üldse midagi teeme. Tarku ja julgeid inimesi peaks meie riigi tipptegijate seas palju rohkem olema.

Meil Eestis on veel paljudes kohtades nii, et ettevõttes, kus on sõnastatud äristrateegia, puudub siiski töötajaid ja nende kohtlemist puudutav osa. Personalijuhile öeldakse sageli, et vaadaku ise, kuidas saab. Ometi peaks kõik see, mis puudutab personali, olema äristrateegiasse sisse kirjutatud! Personalijuht kuulub juhtkonda ning üheskoos vaadatakse, mis on eesmärk, milliseid inimesi selle täitmiseks vaja on, kuidas neid leida ning hoida.

Kõigi aegade ühe kõvema tippjuhi Jack Welchi kaks lähimat abilist olid tema finantsjuht ja personalijuht – ja just personalijuhti pidas ta oma paremaks käeks, kellega ta kõige tihedamini asju arutas. Jagan muuhulgas täiesti Welchi esmapilgul karmi seisukohta – palka aeglaselt, vallanda kiiresti! Nõrga juhtimise tagajärjel on praegu ettevõtetes palju inimesi, kes ei saa oma tööga hakkama.

Sul peavad juhina olema väga selged eesmärgid ja ootused, mida oma inimestele välja ütled. Kui hakkama saadakse, pead tunnustama, kui ei, siis arendama. Kui siis ikkagi ei saada hakkama, siis tuleb lahku minna. Uskuge – selline töötaja ootab tegelikult ausat ja selget sõnumit ja seda, et ta minema saadetakse. Nii et pidevalt toimiv süsteem suurtes ettevõtetes, kus keskmiselt 10% kõige nõrgemate tulemustega töötajad ettevõttest lahkuvad, ei ole sugugi halb. Me keegi ei soovi olla olukorras, kus me teeme midagi, mis meile ei sobi ja mis ei too tulemust ning kus meiega rahul ei olda.

Aga alati tuleb kõigepealt anda inimesele võimalus midagi muuta: piltlikult, esimene lask tuleb õhku tulistada.

Meil peaks ometi ju head juhid olema, sest firmad on pannud koolituste peale kümneid tuhandeid eurosid. 

Küsimus pole ju summades, vaid teenuse kvaliteedis, mida nende summade eest on hangitud. Kardan, et suur osa neist investeeringutest on tuulde läinud või siis inimestele üksnes hetkelist vaheldust ning motivatsiooni pakkunud. Kas ka oskusi arendanud ja käitumist muutnud, kahtlen. Piinlik on olla kriitiline, tegutsedes ise koolitus- ja konsultatsiooniäris. Aga ma olen ka 15 aastat olnud koolituste tellija rollis ning võin öelda, et meie koolitus- ja konsultatsiooniturg on kohati vastutustundetu. Antakse seda, mida küsitakse, süvenemata sellesse, mis on tegelik vajadus.

Konsultatsiooni- ja koolitusteenuse tellija ei oska sageli küsida just seda koolitust, mida ettevõte tegelikult vajab – ei peagi oskama. Konsultandi ja koolitaja professionaalsuse küsimus on leida see, mida tõesti vajatakse. Ja kui vajaduses puudub selgus või koolitajal kompetents, siis tulebki öelda sorry, mina ei ole see koolitaja, keda teie firma hetkel kõige rohkem vajab. Liiga palju on konsultantide hulgas seda suhtumist, et „meie täidame tellimust“. Nii ei arene ei tellija, koolituja ega teenuse pakkuja ise.

Kui noored inimesed, kes pole päevagi ise ettevõtet juhtinud, käivad ettevõtjaid koolitamas, siis see on vastutustundetu.

Kuidas siis edasi minna?

Kõik algab strateegiast. Iga ettevõtte juht peaks alustama peeglisse vaatamisest ning esitama endale ja oma meeskonnale küsimuse: miks me oleme ning kuhu ja kuidas me jõuda tahame.

Mäletan elavalt hetke, kui Erki Raasuke Hansapanga juhiks sai. Kuigi teadsime vastuseid strateegilistele küsimustele, joonistasime me kümneid ja kümneid skeeme ja tegime analüüse, et vaadata, millises keskkonnas me toimetame, kuidas see muutub ja kuidas meie muutuma peame. Mis kasu on usinalt ronida, jõuda kolme aasta pärast redeli tippu, ja alles siis märgata, et redel on vale seina najal!

Teiseks: asjad peavad olema lihtsad. Jumal hoidku, milliseid strateegiaid ma näinud olen! Vihikute viisi tekste… Aga nagu strateegiaguru Costas Markides ütleb: strateegia peab mahtuma poolele lehele ja vastama kolme küsimusele: Kes on meie klient? Mida me talle pakume? Kuidas me seda teeme?

Kolmandaks, nagu juba öeldud – sul peab olema visioon ning selleks, et teised sinuga kaasa tuleks, pead sa selle välja ütlema ning tõlkima töötajate tegevuste keelde. Olgu siis tegemist suure või väikese ettevõttega. Lisaks tuleb tippjuhil tagada ka organisatsiooni või asutuse allüksuste vaheline sidusus, tegevuste integreeritus. Praegu kõrguvad paljudes organisatsioonides osakondade silotornid… Siin on peidus tohutu efektiivsus.

Neljandaks, kaasa oma inimesed, sest sina ei tea kõike. Ei peagi teadma! Meie viimane juhtimisuuring näitas, et juhtimine Eestis on väga omanikukeskne, väga vähe kaasatakse töötajaid visiooni loomisse. Kuid sellise juhul on visioon nõrk, sest just eesliini tegijad teavad turul toimuvast kõige enam.

Juhtimisguru David Maister rääkis Hansapangas kunagi väga hästi mõttetust strateegialoomisest: juhtkond läheb metsa, on seal päevakese-paar ning tuleb siis kontorisse tagasi ja lükkab uksed valla – siin on teie strateegia, minge ja hakake seda ellu vii- ma! See ei tööta ja ei hakka kunagi töötama.

Kuidas siis meie juhtimise taset parandada?

Tuleb panustada uute liidrite kasvatamisse. Nagu ma ütlesin, 20 aastat tipus olnud juhid ei tunnista ilmselt iial, et nad ei oska. Neid pole enam väga võimalik muuta. Neid saab ehk arendada tarkust ja kavalust appi võttes. Tunnustada nende tehtud tööd, saates neid INSEADi või mõnda teise elitaarsesse ärikooli, kus teiste omasuguste „tegijate“ hulgas võib märkamatult midagi kõrva-silma jääda. Neid võiks aidata personaalne coach, kes teab, kuidas toetada juhi arengut, vastuste leidmist iseendas ja kes ei tule lihtsalt õpetama. PARE Akadeemia juhtidele mõeldud strateegiline inimeste juhtimise arenguprogramm on juhtide jaoks üks selline koht, kus omasuguste hulgas kogemusi vahetades ja praktikuid kuulates arenetakse koos.

Kuidas siis meie juhtimise taset parandada?
Tuleb panustada uute liidrite kasvatamisse.

Juhina töötamine ei ole kerge. Enne kui see ülesanne endale võtta, tasub tõsiselt mõelda ja analüüsida, kas see on midagi minu jaoks. Inimesed jagunevad laias laastus siiski kaheks, ühtedel on juhisoolikas ja teistel see puudub.

Kuidas aru saada, kas sul see soolikas on või mitte? Aitab eneseanalüüs, hindamine, tagasiside. Otsi vastuseid küsimusele, kas sa tead, mida tahad? Kas oskad ennast kontrollida? Kas tuled pingetega toime? Kas julged tunnistada, et vahel ei tule? Kas küsid siis abi?

Ja lõpetuseks: juhtimise õppimise nagu igasuguse arengu eelduseks on soov areneda ning oskus sõnastada oma arenguülesanne. Kõige esimene asi on enesejuhtimine. Arusaam sellest, kes ma olen. Millised on mu nõrgad kohad? Kas ma olen neid kompenseerinud teiste inimeste abil? Kas ma oskan ennast juhtida? Kas ma tulen stressi ning aja- nappusega toime? Kõigepealt õpi planeerima oma aega ja elu, siis võid ette võtta töötajate oma. Ja mitte ainuotsustaja ja kontrollijana, vaid arengukeskkonna loojana.

RIINA VARTS

Ülikooli lõpetamise järel alustas Riina Varts avalikus sektoris: ta on olnud välisminister Jaan Manitski abi ning Mart Laari valitsuse ajal peaministri büroo juhataja. Seejärel tegutses ta värbamisspetsialistina Fonteses ning üheksa aastat kunagises Hansapangas, alustades personalitöötajast, lõpetades grupi personalidirektorina. Seejärel töötas Riina lühikest aega konsultandina ning siis üle viie aasta Eesti Energia personalidirektorina.

Samal ajal vedas ta aastaid eest Eesti Personalijuhtide Arendamise Ühingut (PARE) ning aitas töötada välja PARE Akadeemia õppeprogrammid personalijuhtidele ja tippjuhtidele – ikka targema juhtimise nimel.

Praegu on ta taas iseendale tööandja, konsulteerides äriettevõtteid ning avaliku sektori organisatsioone. Ta on õppinud Londoni coachingu akadeemias.