Maarika Liivamägi: eri ärikultuurid lisavad juhtimisele vürtsi

Veel samal teemal:

Հեղինակ

Maarika Liivamägi Կարդալ ավելին այս հեղինակից

Maarika Liivamägi on temperamentne naine, kes on juhtinud müüki ja turundust paljudel rahvusvahelistel turgudel ning mitmesuguse ärikultuuriga organisatsioonides. Praegu juhib ta Saksa kindlustuskontserni ERGO müüki, turundust ja klienditeenindust kogu Baltikumis, olles ainuke eestlane ERGO pan-Balti juhatuses. Millised on Maarika kogemused, räägib ta siin ise. Rootsi I: õllekannutest Eesti, Läti ja Leedu ärimaailmaga tegin esmakordselt tutvust […]

Rootsi I: õllekannutest

Eesti, Läti ja Leedu ärimaailmaga tegin esmakordselt tutvust 1992. aastal, kui läksin tööle toona ainukesse 100% väliskapitalil põhinevasse aktsiaseltsi Statoil. Sel ajal olid rootslased need, kes üritasid aru saada, kuidas selles Läänemere-äärses piirkonnas kolme täesti võõra rahvaga äri teha. Piirkond oli perspektiivikas ja rahvusvahelistest ärigigantidest veel avastamata. Loomulikult oli juba tookord Statoili soov Balti piirkonda ühtselt juhtida, sest meid käsitleti endise Nõukogude Liidu alana. Tunnistati küll seda, et tegemist on kolme riigiga, kus on oma keel ja osati ka kultuuriline taust, kuid samas arvati tõsimeeli, et äri on siin võimalik ajada ühtmoodi.

Rootslased püüdsid leida sarnaseid jooni, mis meid üheks regiooniks ühendab. Mäletan, et Põhjamaa kolleegid proovisid kolme Balti riiki mitmel moel defineerida. Õllekannutest oli päris ilmekas. Nimelt olid Rootsi kolleegid teinud järelduse, et kui eestlased purju jäävad, siis kipuvad nad ennekõike omavahel kaklema. Lätlased hakkavad aga laulma ja leedukad eralduvad teise lauda või lähevad sootuks teise pubisse. Eks aja möödudes tekkis teisigi tõlgendusi. Näiteks et eestlased on pragmaatilisemad ja palju kriitilisemad kui teised kaks rahvust. Kui eestlasele anda käsk: „Tee!“, siis eestlane küsib esmalt „Miks?“, misjärel tuleb teda ratsionaalsete argumentidega veenda, et ta seda teeks, enne kui ta pühendunult tõesti tegutsema asub.

Samas peeti just eestlast kolmest rahvusest kõige innukamaks ja pühendunumaks töötajaks, kui ta tegevuse õigsuses veendunud on. Lätlaste näo kujundab nende asukoht kahe Balti riigi vahel ning Venemaa kõrval. Hea pildi annab regiooni suurima linna Riia rikkalik arhitektuur: selle lopsakus räägib samaaegselt nii tugevatest Saksa kui ka Vene mõjudest. Leedukaid on peetud vürstiriigi ajaloost tulenevalt uhketeks ja väärikateks, laius ju nende riik kunagi Musta mereni välja. Oma taustast tulenevalt on nad tunduvalt diplomaatilisemad ja konservatiivsemad. Rangem kord ja juhi korralduste vastuvaidlematu täitmine on leedukatele omane.

Rootsi II: pikk otsustamine, kiire elluviimine

Kuus aastat SEB-s töötades kogesin, et Rootsi ärikultuur on väga praktiline. Mäletan, et juhatuse koosolekul öeldi kohe: presentatsioonil ei tohi olla rohkem kui 10 slaidi, mitte üle kuue rea slaidil. Pangas olid slaididel tihtipeale peamiselt numbrid ja kui sul isegi oli mingi tekstiline osa, siis ainult märksõnadena. Oodati, et sa räägid faktidest ning väga konkreetselt. Suured kirjeldused ja müügijutt olid liiast – räägiti asjast. Tõsi, kokkulepeteni jõudmine ja konsensuse saavutamine oli nii mõnigi kord väga ajamahukas. See, et kõik peavad olulistes küsimuses koosolekulaua taga lõpuks igal juhul ühisel nõul olema, tundub meile eestlastele tihti aja raiskamisena. Samas tagab selline pikk otsustusprotsess sõlmitud kokkulepete efektiivsema elluviimise.

Eestis juhtub tihti, et esmane kokkulepe saavutatakse küll kiiresti, kuid edasise töö käigus tullakse algse kokkuleppe juurde veel mitmel korral tagasi, seda täpsustatakse ning otsuste tegudeks muutmine praktikas venib. Põhjamaade demokraatliku juhtimiskultuuri üks osa on ka see, et juhile saab tagasisidet anda. Kui sul on juhiga eriarvamusi ning sa kaitsed argumenteeritult oma positsiooni, on see pigem positiivne.

Juhtisin hiljuti üht rahvusvahelist projekti, kus laua taga istus neli erinevat rahvust: soomlased, rootslased, taanlased ja norrakad. Kõik esindasid üht rahvusvahelist brändi. Selles seltskonnas tuli arutluse alla rahvuslik eripära. Mulle üllatusena lähenes Soome kolleeg teemale väga pragmaatiliselt. Ta ütles umbes nii: me teame, et soomlased on parimad insenerid ja süsteemide-protsesside tehnikud, rootslased on head turundajad, norrakad suurepärased finantsisid ja taanlased selle ühisloomingu suurepärased müügimehed, läbirääkijad ja suheteloojad. Ideaalis saaks rahvusvahelise meeskonna luua just sellistel alustel, kus kõik on temaatiliselt rahvuste kaupa ära jagatud. Ent elu on alati kirevam kui stereotüübid ning taandub ikkagi üksikisiku omadustele ja võimele tulla toime rahvusvahelises ärikeskkonnas.

Jaapan: positsioon alati ei loe

EASis turismiarenduskeskuse direktorina töötades olin ma Eesti äridelegatsioonis ametikoha järgi kõige kõrgem isik. Samas tulenevalt sellest, et olin noor naine, juhtis kõiki ametlikke läbirääkimisi välisinvesteeringute valdkonna nõunik Andrus Viirg. Jaapani ärikultuuris lihtsalt ei võeta noori naisi tipptaseme läbirääkimistel tõsiselt. Mina tulin delegatsioonide tutvustamisel tihti alles neljanda, viiendana. Hoidsin siis oma visiitkaarti kahe käega nagu Jaapanis kombeks ja mind tutvustati nii: Maarika on ka meie delegatsiooni liige.

Toona osalesime Jaapani kõige suuremal turismimessil, kus ka Eestil oli väike boks. Töötasin seal kahe-kolme päeva jooksul pigem kui tavatöötaja ja Andrus osales ametlikel läbirääkimistel. Selline lahendus lihtsalt sobis Jaapani ärikultuuri paremini ning andis ka tulemusi. Kõnekäänd, et Rooma sattudes tuleb roomlasena käituda, sai Jaapanis minu jaoks elulise tõestuse.

Saksamaa I: kokkulepped sünnivad lõunalauas

ERGOga liitudes oli alguses Saksa ärikultuurist keeruline aru saada. Loomulikult tegin ma palju kodutööd ning sain teada, et sakslastele on oluline põhimõte deliver or die. Hästi oluline on tulemus. Samas mõne aja pärast sai selgeks suur erinevus võrreldes Rootsi ja Norraga. Põhjamaades on nii, et kui juht oma valdkonnas planeeritud tulemust aasta või kaks järjest ei saavuta, siis kolmandal aastal see inimene juhatuse koosolekul enam ei osale. Talle antakse lihtsalt kinga. Kui sa ei suuda tulemust saavutada, meeskonnaga või üksi, siis sellele reageeritakse mingil hetkel väga jõuliselt.

Saksa ärikultuuris on tulemuse tagaajamisel sama tähtis ka see, et tegevus vastaks protsessireeglitele. Kui sa Saksa ärikultuuri raamides käitud, mõtled ja pingutad nii, nagu kontsern sinult eeldab, siis ei ole ka tegelik tulemus enam asi iseeneses ning kõik mõistavad, et oled andnud endast parima. Minu jaoks oli uus kogemus, et sakslastel on omane sõlmida tegelikud kokkulepped lõunalauas ja kohvitassi taga. Põhjamaade ärikultuuris ma seda ei märganud – seal sündisid kokkulepped ikka koosolekul.

Saksa ärikultuuris on selline väljend nagu higher paid intelligence. See tähendab, et ülemusel on alati õigus. See tuleneb arusaamast, et juhil on rohkem võimu, tal on tõenäoliselt rohkem infot, kuna kõigest avalikult ei räägita. Seetõttu on ka tavaline, et oluline info liigub juhtide vahel näost näkku jutuajamistel mitteformaalses õhkkonnas, mitte niivõrd koosolekutel. Põhjamaades ollakse info osas palju avatumad ja kui on vaja inimesi kaasata, räägitakse pigem kogu jutt ära.

On tavaks, et kui kaks juhti ei suuda mõnes tööasjas kokkuleppele jõuda, ütleb nende juht, et mingu ja leppigu ise kokku. Ta lisab, et võib neile vihje anda ja kellegi mõtet toetada, samuti rääkida tulemusest, aga nemad otsustavad ja vastutavad nende otsuste eest. Samas on Saksa äris tavaks, et kui kahe osakonna juhid kokkuleppele ei jõua, toimib eskaleerimiskultuur. Koos minnakse kõrgema juhi juurde ja tema teeb otsuse, mis on juba lõplik. Sealjuures võib otsuseks olla hoopis kolmas lahendus, mitte need kaks varianti, millega tippjuhi juurde minnakse.

Saksamaa II: lugemiskultuur

Saksamaal on ka slaidikultuur hästi tugev. Esimene presentatsioon, mida ma ERGOs nägin, koosnes 64st slaidist ja kestis 2,5 tundi. Slaidid on alati põhjalikud, väga rohke teksti ja visuaaliga. See tuleb sakslaste põhjalikkusest. Kogu info peab olema esitatud nii selgelt, et kellelgi ei tekiks arusaamatusi. Sakslased on harjunud lugema ning sellepärast loetakse läbi kõik põhimõtted, tingimused ja manuaalid iga väiksemagi detailini, sest tõenäoliselt on seal midagi olulist kirjas. Kui meie Eestis tihti naerame, et kes siin neid kliendiajalehti ja ettevõtteajakirju ikka loeb, siis Saksa ärikultuuris loetakse kõik äärest ääreni läbi ja mõnikord ühte artiklit mitu korda. Kui midagi on juba kirja pandud, siis järelikult on see oluline ning tuleb kindlasti põhjalikult läbi lugeda. Sellepärast pannakse ka slaididele kõik detailselt kirja, et sul ei tekiks küsimusi, miks see on nii või naa.

Samuti on sakslastele iseloomulik see, et kui otsus on tehtud, siis seda enam ei arutata. Sulle ei pruugi juhi otsus meeldida, kuid isegi kui sa jääd eriarvamusele, oodatakse sinult, et sa täidaksid seda otsust selleks, et toetada oma juhti. Eestlaste jaoks, kes tahavad arutleda, infot ja vastuseid saada, on selline lähenemine üsna raske. See on palju lihtsam leedukatele: otsus on tehtud, ülemus otsustas ja kõik. Minu kogemuse kohaselt on Leedus üsna harva diskussiooni ja arutelu. Neile sobib, et otsused ja info jagamine käib suhteliselt väikestes ringides – on need, kes teevad otsuseid, ja need, kes neid ellu viivad.

Sakslased üldse on hästi protsessipõhised – neil on pika ajalooga tugev tööstus, mis seda ka nõuab. Kui protsess on paigas, siis seda ei muudeta. Ajad võivad olla head või halvad, aga neil on protsess paigas. Ja me peame ju kõik tunnistama, et see lähenemine on olnud elujõuline ning Saksa majandusele edukas. ERGO puhul on huvitav, et Saksa ärikultuur seguneb Baltikumi omaga ja Põhjamaade mõjuga – meie juhatus koosneb kolme Balti riigi inimestest. Samuti on meil mitmeid funktsioone, kus inimesed vastutavad Balti-üleselt.

Protsessipõhise organisatsioonikultuuri üheks oluliseks tugevuseks ongi see, et ühised väärtused ja põhimõtted on kindlalt paigas. Baltimaade juhtide peamine oskus on selles, kuidas sobitada neid väärtusi konkreetselt oma riigi kultuuri ja ärikeskkonda.

***

Lühidalt kokkuvõtteks 5 peamist Saksa ja Põhjamaade ärikultuuri erinevust

Saksamaal on äriprotsess paigas ja seda järgitakse igal võimalusel. Olgu majandusolukord hea või halb, aga protsess on paigas. Põhjamaades ollakse äriprotsesside suhtes paindlikumad ning kui midagi ei tööta, siis analüüsitakse olukorda ja vajadusel muudetakse ka protsesse. Saksamaal on juhil alati õigus, sest tal on rohkem infot (higher paid intelligence).

Põhjamaades on pigem vastupidi. Juht arvestab alluvate arvamusega ja otsib mees- konda talente, tihti ka endast targemaid töötajaid. Saksamaa ettevõtetes otsitakse ühte ja seda ainumat ideed, mis võib tähendada lõputut ideede lihvimist. Sakslasele on täitsa normaalne tulla oma ideid pakkuma 10 korda ja enamgi, sest ta teab, et otsitakse ühte ideed, mis töötab perfektselt, ja selleks tuleb vaeva näha. Idee tagasilükkamist ei võeta isikliku solvanguna või usaldamatusena, pigem arvatakse, et ju ma siis ei tea veel piisavalt ning tuleb ideed edasi lihvida.

Põhjamaades ja ka Eestis on suhtumine oma ideedesse hoopis teistsugune – kui sulle antakse teisel-kolmandal korral mõista, et pinguta veel, siis me murdume ja ei tule enam tagasi. Saksamaal otsuse tegemise järel enam arutelusid ei ole, põhifookus on idee elluviimisel. Sakslased on oma kirjutistes ja esitlustel väga põhjalikud. See tuleneb loogikast, et kui midagi on kirja pandud, siis on see tähtis ning tuleb läbi lugeda, et aru saada. Eesmärk on vähendada küsimusi ja arutelusid – need tehakse enne üks ühele kohtumiste käigus ära. Põhjamaades on fookus kaasamisel, arutelul ja isegi kõige skeptilisem inimene peab andma nõusoleku, enne kui asjaks läheb.

Պիտակներ

#juhtimine #ärikultuur #Maarika Liivamägi

Կիսվել