Maido Solovjov: avatus ja läbipaistvus toimivad alati

Eesti suurimat piimandusettevõtet Valio Eesti juhtiv Maido Solovjov on veendunud, et Eesti toidutööstus taastub koroonakriisist arvatust kiiremini. Juba 15 aastat ettevõttes töötanud Solovjoviga vestles Erik Samel.

Kuidas võrdlete Valio seisu nüüd juuni alguses ja aasta tagasi?

Piimandusest on mitu kriisi läbi käinud. Esimene oli aastatel 2008–2009, seejärel kadus 2014. aastal Venemaa turg ära ja nüüd siis tuli koroonakriis otsa. Elu on tegelikult näidanud, et toidutööstuses ja kõikjal mujal, kus toodetakse midagi, mida inimesed igapäevaselt vajavad, on langus pigem väiksem, kui me alguses arvasime. Me saime küll pihta ekspordis – ekspordime väga palju Itaaliasse… Aga usun, et ka seal jõuame koroonaeelse olukorrani tagasi vast poole aasta või aastaga. Võrreldes hotellide, lennunduse ja turismiga on meie sektor ikkagi väga kuulikindel. Hinnad küll langevad kriisidega alati, aga see on normaalne asjade käik.

Tahan eraldi rõhutada, et ühiskonnana on meil vaja märgata ja hinnata eesliini töötajaid. Samal ajal kui paljud sunniti kodukontorisse, pidid väga paljud Eesti inimesed tööl olema, et kodus saaks mugavalt olla ning elektrit, vett ja toitu tarbida, Meil oli moto „Püsi tehases!“. Eesti eesliinitöötajad tegid väga head tööd ja isegi olukorras, kus inimesed tormasid massiliselt poodi, suudeti nad ikkagi ära varustada.

Kas piimandus kukkus valusamalt kui 2009. aastal?

Praegune kukkumine on palju madalam. Turul oli küll suur paanika ja räägitakse, et sellist asja pole kunagi nähtud, aga toidutööstuses saame turu ärakukkumisest ja hindade langemisest rääkida vaid ekspordi puhul. Eestis olid küll restoranid, hotellid, koolid ja osaliselt ka lasteaiad kinni, ent seda kompenseeris jaekettide käibe kasv.

Mul on hea meel, et oleme suutnud hoida oma meeskonna 100% samasugusena, nagu see oli kriisi alguses. Samuti pole me kellelgi palka vähendanud. Usun, et kogu meie toidusektoris tervikuna on palga ja inimeste vähendamine olnud pigem erand.

Mida sellest kriisist õppida?

Iga kriisi ajal on ühiskonnas kuidagi arusaam, et nüüd on kõik teisiti. Mõistagi suurendab seda hirmu veel meedia. Raadiosaadetes ja ajalehtedes oli juttu, et nüüd on kogu maailm pahupidi ja kui halvasti kõik on. Mina seda ei arva. Ühiskond pääses kerge šokiga ning taastumine on tegelikult kiirem, kui me oskame arvata. Aga õppida on vast sellest, kuidas me kriisi tulles käitusime. Mida me ettevõtte juhina tegime, kas reageerisime üle või mitte ja seda just palkade vähendamise ja inimeste koondamise poolel. Pilt on klaar umbes poole aasta pärast, aga juba praegu võib ikkagi öelda, et reageerimist oli igas suunas liiga palju.

Mis teemadega te praegu tegelete?

Praegu on hea aeg investeerimiseks, nii lühi- kui ka pikaajaliseks. Need on vaja üle vaadata ja mõnele asjale ehk rohkem hoogu anda. Arvan, et järgmine aasta-poolteist on ettevõtteid, kellel on aega koos meiega panustada. Mõnevõrra on ka hinnatase nüüd teine.

Tasakaalu leidmine, kus sekkuda ja kus tagasi tõmbuda, ongi kunst, mida õpitakse kogu elu.

Teine fookus on müük ja just eksport, et suudaksime taastuda samale tasemele, kus me olime kriisi sisenemisel.

Teie töökoht on Tallinnas, tootmisüksused asuvad aga Laeval ja Võrus. Nii et teie puhul on kaugtöö kogu aeg tavaline olnud. Kui oluliseks te peate näost näkku kohtumisi?

Kindlasti ei ole ma suur kodukontori pooldaja. Mu eesmärk on ikka korra nädalas mõlemas tehases käia. Olen kogenud, et virtuaalseadmete kaudu vahendatud suhtlusest ei piisa alati. Kaugtöö on võimalik, aga kokkusaamised on hädavajalikud: kui inimesed on füüsiliselt koos, siis luuakse rohkem usaldust ja väärtust. Silmast silma arutelude käigus sünnib ikka midagi uut.

Kusjuures olin kriisi ajal tavapärasest palju rohkem tehastes. Tallinna kontori töötajad olid umbes kuus nädalat kodukontoris. Juuni alguseks on nad kõik tööruumides tagasi, kus me muidugi järgime terviseameti juhiseid. Kriisi ajal toimus ka tehaste kontoripoolel töö vahetustega, et hoida hoones viibivate inimeste kontaktide arv võimalikult madal. Esmatasandi tootmine käis loomulikult iga päev ja suure hooga, aga ka seal rakendasime erimeetmeid.

Olete 15 aastat Valios töötanud. Mis teil silmad säramas hoiab?

Jah, endalegi üllatuseks on see aeg nii kiirelt lennanud. Eks sisemine motivatsioon peab kogu aeg olema ja tahtmine midagi ära teha.

Ma leian motivatsiooni õnnestumistest ja samas, nii naljakas kui see ka ei ole, ebaõnnestumistest samuti. Need tekitavad indu järgmine kord paremini teha, nii et selles mõttes on ebaõnnestumine õnnestumise osa.

Kogu aeg on midagi ehitada. Niikaua kui näed, et saab veel rohkem ja paremini ning et vähemalt viie aasta perspektiivis on uued projektid silme ees, on tahet küllaga.

Suurt rolli mängib selles ka meeskond – nad on tõelised oma ala fanaatikud. Olen naljatades öelnud, et piimandus viskab inimesed, kes oma tööle ei pühendu, õige kiiresti sektorist välja, ja need, kes alles jäävad, tegutsevad siin väga pikka aega. Igapäevaselt ma motivatsiooni peale ei mõtle, sest see kas on või seda ei ole.

Kas mingil perioodil pole peast käinud läbi mõte, et „ma ju tean täpselt, mis täna juhtub“? Kas vahel igavaks ei lähe?

Piim on elav, seda ei saa pikalt ladustada. Meil on ainuüksi pakkimismasinaid mitukümmend tükki ja protsessid on keerulised. Üks asi on siin sektoris kindel – igavust tundma ei pea.

Kui sõltumatu on Valio Eesti emafirmast?

Erinevalt: on olnud 99% ja ka 50% käed vabad aega. On valdkondi, kus räägitakse rohkem Soomest kaasa, ja neid, kus vähem, aga kindlasti oleme vabad operatiivses tootearenduses, müügis ja turunduses. Suuremad rahaliikumised ja investeeringud käime koos läbi. Aga eks iga projekt, millel on majanduslikku jumet, leiab loomulikult ka üle lahe kinnitust.

Kas Soome ja Eesti juhtimiskultuur on erinev?

Soomes on juhtimisotsuste tegemine väga pikaajaline ja protsessipõhine – meil oleks sellest palju õppida. Soomlaste otsused tulevad seetõttu kaalutletumad ja pikka perspektiivi silmas pidades paremad.

Eestis on suurem rõhk hetkekasumi saamisel. Eesti inimestes on natuke seda hoiakut, et mida rohkem rabeleda, seda parem tulemus saavutatakse.

Soomes on läbimõtlemise faas pikem ja siis alles tuleb elluviimine. Eestis minnakse kohe ellu viima ja seejärel hakatakse mõtlema.

Kui aga Soome ja Eesti kõrval vaadata ka Itaaliat, siis seal ollakse väga tootepõhised. Keegi ei räägi seal ettevõttest, vaid just tootest. Keskendutakse toote arendamisele ja eriti palju pannakse toidusektoris rõhku toidu isuäratavusele.

Mõni (eba)õnnestumise näide.

Me tunnistame, et meil on meeskonnana iga päev ja iga nädal väikseid ebaõnnestumisi, aga me ei pööra neile liigset tähelepanu. Kui sealt on midagi õppida, siis õpime, ja kui ei ole, siis unustame selle. Me ei jää ebaõnnestumistesse kinni.

Suurimaks edulooks pean kogu Valio Eesti lugu. Meil on olnud ülikiire käibe kasv. Oleme 15 aasta jooksul peaaegu kolmekordistanud käivet nii koduturul kui ka eksportturgudel, kus oleme leidnud kindla koha: me teame, mida me teeme. Tooteportfelli oleme suutnud palju laiemaks teha ja bilansiliselt oleme väga tugev ettevõte.

Üks edulugu on ekspordiks sobiva uue juustusordi tegemine. Olime pikka aega teinud Itaalia-pärast juustu Forte. Viimase viie aasta jooksul lõime Fortele heledama ja pehmema maitsega n-ö õe või venna Gran Regale, mis on veelgi lähedasem Grana Padanole. Ekspordis olemegi nüüd keskendunud sellele uuele tootele, mis on meile avanud palju uksi. Osalen igal aastal vähemalt ühel messil ja olen ise letis. Nii saan kõige paremini uusi kontakte ja tagasisidet.

Enne Valio Eestit töötasite teises valdkonnas. Kas võttis kaua aega, et piimandus endale selgeks teha?

Olen selles valdkonnas 15 aastat olnud, aga avastan ikka midagi, mida ma ei tea. See pakub kogu aeg teemasid, millega sa veel kursis ei ole, sest piimast tehakse ju nii palju tooteid. Iga toote protsessis käitub piim erinevalt, lisaks majandusega seotud teemad. Kauplemine on järjest piiriülesem, palju on kaubamärkide ja brändidega seotud küsimusi.

Mis on otsuste tegemisel teie jaoks kõige olulisem?

Ma olen hästi numbripõhine, olin enne Valiosse tulekut pikalt finantsjuht. Me analüüsime hästi palju turge, konkurente, samuti seda, mis toimub väljaspool Eestit. Otsustamise alus on puhtalt numbrid, mitte meeldivus või emotsioon. Kui numbreid pole nii palju kui vaja või ainult numbritest ei piisa otsustamiseks, siis kasutan enne otsuste langetamist ka arutelusid ja tunnetust.

Milliseid juhtimispõhimõtteid te järgite ja kas need on aja jooksul muutunud?

Alati toimib avatus ja läbipaistvus. Räägi inimestele väga lihtsalt ja arusaadavalt, mis on ettevõtte eesmärgid.

Fookuseid ei saa olla kümme, neid võib-olla kuni kolm ja need peavad olema enda jaoks väga selged ja teiste jaoks arusaadavalt sõnastatud.

Oluline on autentsus: tee asju nii, nagu sa oled, ja räägi nii, nagu sa oled.

Ülejuhtimine ei ole vajalik. Ei ole nii, et mida rohkem juhid, seda parem juht oled. Sekkuma peab seal, kus on vaja. Tasakaalu leidmine, kus sekkuda ja kus tagasi tõmbuda, ongi kunst, mida õpitakse kogu elu.

Loomulikult on juhina oluline luua keskkond ja olla kultuuriruumi eestvedaja, et inimesed tahaksid seal keskkonnas panustada.

Kui keegi töötajatest saab uue positsiooni, tuleks talle anda aega, küllap siis tulevad ka tulemused.

Muudatuste juhtimisel peab juht olema jõuline ja kiire. Ta peab nägema, millal on tema sekkumine vajalik.

Ma ütlen otse välja, kui mulle midagi meeldib või ei meeldi, ning annan alati aega ja ruumi asjad ära parandada. Vastu tahan avatud kommunikatsiooni, et me ei hakkaks ühtegi asjaolu peitma või moonutama.

Iga juht peab suutma näha oma inimeste unikaalseid oskusi ja seda, kuhu üks või teine neist sobib. Ja kui inimesel puudub huvi või tekivad probleemid, millele lahendust ei leita, siis lepitakse kokku, et ta liigub ettevõttest välja, mujale. Nende otsustega ei tasuks venitada.

Mul on kolm ootust meeskonnale: valdkonna tundmine, tahe panustada ja teha meeskonnatööd.

Kui rääkida põhimõtete muutumisest, siis jah, kasvõi seesama ülejuhtimine, mida minu arvates on mul nüüd vähem. Kärsitust on samuti vähem. Olen jõudnud arusaamisele, et sõja võitmiseks võib mõne lahingu ka kaotada. Juht ei pea kõiki asju tegema ja igal pool olema. Tegelen nüüd rohkem pikaajalise vaatega ja vähem võtan endasse hetkeprobleeme.

On teil eeskujusid?

Eks eeskujud hakkavad peale ikkagi kodust. Olen pärit väga töökast maaperekonnast, kus ka lapsed tegid füüsilist tööd.

Arvan, et ma olen midagi õppinud kõikidelt juhtidelt, kellega koos olen töötanud. Polegi olnud ühte või kahte sellist juhti, kellelt oleksin palju üle võtnud. Pigem olen seda usku, et igaühel on oma tee käia. Maailmakuulsate juhtide kopeerimine vähemalt minu puhul ei tööta.

Lisaks olen palju õppinud oma kolleegidelt. Nagu ütlesin, on igal inimesel mingisugune unikaalne oskus. Selle nägemiseks peab silma olema ning võimekust rohkem kuulata ja vähem rääkida.

Kaks aastat tagasi oli mul võimalus osaleda Stanfordis juhtide kuuenädalases arenguprogrammis. Seal oli koos 220 inimest üle maailma ja minu üllatuseks oli seal väga palju äratundmist: kultuurid on küll erinevad, aga juhtimise põhimõtted ja proovikivid ikkagi samad. Üllatav oli seegi, kui lihtsalt seal juhtimispõhimõtetest räägiti. Strateegia ei ole väljavalitutele, vaid peab olema arusaadav kogu organisatsioonis. Strateegia ei ole midagi muud kui lugu sellest, kuidas sa turul tegutsed. Samas innustati ettevõtjaid alati oma valikuid ja lugu regulaarselt üle vaatama ning vajalikke muudatusi tegema. Edu ei saavutata mitte alguses tehtud valikute tõttu, vaid ikka suutlikkuse tõttu muutuda vastavalt turuolukorrale.

Kui suurt rõhku pannakse Valios ettevõttekultuuri arendamisele?

Loosungeid me loonud ei ole, kuigi ettevõttekultuur on ülioluline – see võib nimelt su strateegia hommikusöögiks ära süüa.

Ettevõtte väärtused toimivad meil vaikival kokkuleppel ja ühise arusaamana inimeste peas. Kui kohtleme oma inimesi tööandja väärtuste kohaselt, siis saavad nad nendega samastuda. See omakorda süvendab ühtekuuluvustunnet ja motivatsiooni. Kui saame rasketel aegadel hakkama, siis oleme ka parematel aegadel ühtsemad. See ongi juhi töö, luua sobiv keskkond ja olla olemas inimeste jaoks.

Selle sobiva keskkonna monitoorimiseks teeme igal aastal töö tähendusrikkuse kohta küsitluse, kust juhid saavad vajalikku tagasisidet. Selle alusel saab iga juht seada eesmärgid ja teha paranduste ja arenduste tegevusplaani.

Mida te arvate arenguvestluse vajalikkusest?

Me nimetame seda koostöövestluseks ja me viime neid läbi kord aastas kõikide töötajatega.

Koostöövestlusel saab juht kasutada endale omast stiili, et vestlus võimalikult loomulikult ja usalduslikult kulgeks. Meie personalidirektor on andnud ka juhtidele nõu ja tuge, kuidas teha neid vestlusi nii, et need oleks stambist väljas ning juht saaks päriselt aru, mida on vaja parandada ja mis on probleemsed kohad. Kuna see vestlus toimub vaid korra aastas, siis ma seda väga üle ei tähtsustaks, sest usun, et avatud ja läbipaistvas kultuuris tulevad probleemid varem esile ja me suudame nendega kohe tegeleda. Samas on koostöövestlus siiski vajalik, sest see on aeg, kus kõik muud asjad lülitatakse välja, et asjad korra veel läbi mõtestada.

Kas selle vestluse üks osa on ka palgajutt?

Ei ole. Tihtipeale küll tuuakse see teema sisse, aga koostöövestluse idee on eelkõige keskenduda sellele, kuidas me koos töötame.

Kui keegi kolleegidest räägib, et töötab juba pikka aega 10–12 tundi päevas, siis teeb ta midagi valesti või on koormus vale.

Palkadest rääkides on meie eesmärk loomulikult hoida oma sektoris kõrgemaid palku kui teistel. Motivatsioonipaketi oleme hästi laiana hoidnud: toetame spordiga tegelemist, lõunasöögid on soodsamad, korraldame mentorlusprogramme. See nimekiri on hästi pikk.

Mis aitab teil heas vormis olla?

Tegelen väikest viisi mitme spordialaga. Talvel jõusaal, lumelaud ja suusatamine. Suvel rulluiskudega ja veelauaga sõitmine, jooksmine ning rattasõit. Püüan vähemalt kolm-neli korda nädalas ennast liigutada.

See tähendab, et tööaeg lõpeb siis enam-vähem mõistlikul ajal ära?

Töö ei ole sprint, vaid maraton. Kui keegi kolleegidest räägib, et töötab juba pikka aega 10–12 tundi päevas, siis teeb ta midagi valesti või on koormus vale. Töö peab muude asjadega tasakaalus olema, muidu mõjub see pikas perspektiivis töövõimele.

Ootan ka oma kolleegidelt, et nad hoiaksid fookust. Muidugi on iga väiksemagi probleemiga võimalik tegeleda 12 tundi päevas, aga oluline on leida need kaks-kolm probleemi, mis tuleb lahendada, et edasi liikuda. See on pidev prioriteetide ja valikute tegemine.

---

Maido Solovjov

Maido Solovjov on alates 2012. aastast Valio Eesti ASi juhatuse esimees, enne seda töötas ta samas finantsdirektorina. Eelmised töökohad: Rimi Eesti ASi tugiteenuste juht, Kesko Food ASi finantsdirektor, Säästumarket ASi finantsdirektor, OÜ Netbell raamatupidamise peaspetsialist. Ta on lõpetanud Tallinna Tehnikaülikooli.

---

Valio Eesti

Asutatud: 1992

Käive: 125 miljonit eurot aastas

Eksport: 1/3 kogumüügist ligi 20 riiki

Töötajaid: 475

Omanik: Valio Oy (Soome)

Toorpiima vastuvõtt: 220 000 tonni aastas ehk 29% Eestis toodetud toorpiimast

Tehased: Juustutehas Võrus (1968) ja linnapiimatooted Laeval (1995)

Päevas töödeldakse 620 tonni piima umbes 22 000 lehmalt