Millal on aeg luua ettevõttes rohejuhi ametikoht?

Küsimus ei ole muidugi üksnes aruandes. Valdkonna strateegiliseks ja operatiivseks juhtimiseks on vaja spetsiifilisi oskusi ja küllaldaselt aega. Siiani on olnud vähe sisulist arutelu rohejuhi funktsioonide ja ootuste üle.

Selleks et võimaldada jätkusuutlikkuse lõimimist ettevõtte strateegiasse ja ärifunktsioonidesse, tuleks esimese asjana küsida, kas on vaja luua rohejuhi ametikoht.

Ja kui vastus on jah, siis tuleb selleks leida õige positsioon ja ressursid ning panna paika selged eesmärgid.

Millal on rohejuhi ametikoht mõttekas?

Siin sõltub palju ettevõtte tegevusalast, suurusest ja rahvusvahelisusest, kuid küsimusele võivad aidata vastata Deloitte’i 2021. aasta rahvusvahelise uuringu tulemused.

Uuring näitas, et organisatsioone ajendab rohejuhti palkama kolm tingimust:

1. Väliskeskkond muutub kiiremini kui organisatsiooni arusaamad ja protsessid, mistõttu on vaja kedagi, kes aitaks muutusi prognoosida, mõtestada ja nendega kohaneda.

2. Klientide ja teiste väliste sidusrühmade ootused organisatsioonile on selgelt muutunud, samuti võimekus nende ootuste täitmist kontrollida. On vaja kedagi, kes aitab neis ootustes navigeerida ja sidusrühmi mõjutada.

3. On olemas tugi tippjuhtkonnalt, kes ütleb kindlalt, et jah, see teema on ettevõtte jaoks piisavalt oluline, et anda selleks volitused ja ressursid.

Kuid isegi, kui kõik kolm tingimust on täidetud, kerkivad ikka mõned küsimused. Kas anda need ülesanded juhatuse liikmele? Tegeleda ise strateegiaga ja värvata operatiivjuht? Värvata rohejuht, kes tegeleks teemaga läbivalt? Selleks et vastata, on esmalt vaja läbi mõelda, millised on ootused sellele rollile.

Ootused

Rohejuhile on enamasti kaks suurt ootust: olla keskkonnasõbralike otsuste ja uuenduslike lähenemisviiside loomise liikumapanev jõud ja hoida ellu kutsutud tegevusi käigus.

Kõigepealt tuleb tal jälgida ja mõtestada väliskeskkonda, kaardistada riskid ja võimalused ettevõtte jaoks ning aidata sel oma strateegia ümber kujundada. Edasi on vaja koostada tegevuskava, mis sisaldab konkreetseid samme eesmärkide saavutamiseks ja jätkusuutlikkuse integreerimiseks igapäevategevustesse (sh operatiivjuhtimisse ehk planeerimisse ja aruandlusse ning tulemusjuhtimisse ehk töötajate motivatsioonisüsteemi).

Õhinaprojektist tuleb teha tegevuskava. Rohejuhi üks olulisemaid ülesandeid on suurendada teadlikkust ja muuta keskkonnateemad (sh valikute tagajärjed) oma ettevõtte inimeste jaoks käegakatsutavaks. Tuleb olla eestvedaja, kes aitab meeskondi harida, kaasata ja ühendada ning seejärel nende mõjuvõimu suurendada. Edaspidi on vaja järjepidevalt viia läbi auditit ning anda juhtkonnale ülevaateid edusammudest.

Deloitte’i uuringud näitavad, et praegu on rohejuhtidel pigem väike meeskond. Laiendatud tiim hõlmab aga kogu organisatsiooni ja ulatub oma tegevusega kaugemalegi, mistõttu esmatähtis on võimekus juhtida lisaks rohketele meeskondadele ka võrgustikku. Sidusrühmade ring, mida rohejuht peab mõjutama, on laiem kui nii mõnegi teise rolli puhul. Seega on rohejuhil vaja rakendata eri juhtimisstiile – mõni päev on vaja olla algataja, teine päev elluviija, abistaja või n-ö korrapidaja.

Oluline on võimalikult täpselt kaardistada ootused. Kas sul on vaja pigem kliima- või tarneahela jätkusuutlikkuse eksperti või kedagi, kes juhiks ja koordineeriks koostööd üksikisikute ja äriüksuste-funktsioonide vahel?

Keskkonnaspetsialistidel on praegusel ajal palju rohkem väljavaateid jõuda ettevõtetes juhtivatele kohtadele. Aga rohejuhi ülesannete jaoks ei pruugi sobida iga keskkonnahariduse taustaga spetsialist. Valdkonnateadmistele lisaks on vaja juhtimisoskust – suutlikkust lahendada probleeme tugevate meetodite ja emotsionaalse intelligentsusega ning võimet toetada ettevõtet üha enam ka ärilisest vaatenurgast. Keskkonnateadmistest selleks ei piisa – väga tähtsad on ka organisatsioonilised ja äriteadmised.

Kaardistage seis ja vaadake, kas otsida sobilik inimene tööturult või ettevõtte seest. Sageli jagatakse ülesanded ka osade kaupa inimeste vahel ära. Jätkusuutlikkus võib, kuid ei pea olema ühe inimese pädevus. 

Rohejuht ettevõtte struktuuris

Toon siin välja mõned mõtted rohejuhi paigutamise kohta, toetudes PwC, Deloitte’i jt uuringutele. Variante on palju, peegeldades jätkusuutlikkuse laiaulatuslikku valdkonda.

• Tegevjuht–rohejuht

Tegevjuht seab jätkusuutlikkuse eesmärgi keskmesse ja juhib ise ettevõtte põhjalikku ümberkujundamist. Paljudes ettevõtetes, mis on selle tee valinud, usub tegevjuht, et just tema ise suudab kõige paremini läbi viia muudatusi ja orienteeruda klientide, investorite, töötajate jt huvirühmade vastandlikes nõudmistes.

Sageli toetavad tegevjuhti eri osakonnad. Andmete kogumise ja aruandlusega tegelevad finants- ja tugiteenused. Turunduse ja kommunikatsiooniosakond tagavad, et see töö oleks nii sisse- kui väljapoole kommunikeeritud.

• Jätkusuutlikkuse juht tippjuhtkonnas

See variant on endiselt haruldane, aga siiski nende arv kasvab. Sel juhul on tegu spetsiifilise juhtimisfunktsiooniga, kus antakse aru otse tegevjuhile. Tippjuhtkonna liikmena esitab rohejuht juhatusele jätkusuutliku ümberkujundamise strateegia ja aitab tagada, et jätkusuutlikkuse tulemuslikkust arvestatakse pidevalt koos teiste eesmärkidega. See variant ei eelda tingimata uue inimese värbamist, üks võimalus on anda olemasolevale juhatuse liikmele ka rohejuhi roll. 

• Rohejuht ja -osakond

See peegeldab pragmaatilist lähenemist jätkusuutlikkusele ning selle käegakatsutav mõju on enamasti ka kõige kiirem. Rohejuhil on oma osakond või ekspertide meeskond, kes keskendub äritegevuse ümberkujundamisele, et viia miinimumini keskkonna- või sotsiaalne kahju ja töötada välja lahendusi.

• Ettevõtteülene jätkusuutlikkuse juht

Rohejuht juhib keskkonna- ja sotsiaalteemasid hõlmavat ekspertide meeskonda ja toetub jätkusuutlikkuse strateegia rakendamisel ning andmete kogumisel äriüksuste ja tugifunktsioonide koostööle. Ta panustab palju äriüksuste harimisse ja nende kaasamisse jätkusuutlikkuse plaanidesse-projektidesse. Roll hõlmab strateegia väljatöötamist, KPI-de loomist ja aruandluse haldamist.

• Jätkusuutlikkus mõne muu funktsiooni all

Rohejuht allub nt finantsüksusele, personaliosakonnale või turundusele ja kommunikatsioonile. Sel juhul on tal tavaliselt üsna piiratud tegevusväli ja võimekus viia organisatsioonis läbi kultuurilisi või tegevusega seotud muudatusi. Sellise variandi puhul on rohejuhi prioriteet minimeerida õiguslikke, ohutuse ja mainega seotud riske ning täita määruste-seadustega seatud kohustusi.

Kolmandik Deloitte’i küsitlusele vastanud rohejuhtidest annab aru tegevjuhtidele. Märkimisväärne hulk allub otseselt kommunikatsiooni- või turundusjuhile. Ning kolmas enam levinud asjade korraldus on allumine kas personali- või strateegiajuhile.

---

Millest alustada jätkusuutlikkuse strateegia loomist?

Strateegialoome sammud:

1. Diagnostika. Hetkeseisu ja mõjude hindamine

Iga ettevõtte jätkusuutlikkus on erinev ja esimene samm on paika panna, kust alustada. Vaadake üle tegevused, tarneahel ja protsessid, et teha kindlaks positiivsed ja negatiivsed mõjud keskkonnale ja ühiskonnale.

Kas ja mil määral tegutseme jätkusuutlikult?

Kus ja kuidas saaks parandada?

Millised on võimalused?

Milline on ettevõtte suund ja areng?

Millistele väärtustele ettevõte toetub ja millised neist takistavad rohepööret?

2. Sidusrühmad

Kaardistage sidusrühmad: töötajad, kliendid, tarnijad, kohalikud kogukonnad, investorid, vabaühendused jne, et mõista nende ootusi ja muresid.

3. Eesmärgid ja prioriteedid

Mõju hinnangust ja sidusrühmade ootustest lähtuvalt määrake konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid, prioriteetsed valdkonnad.

4. Strateegia ja tegevusplaan

Tegevusplaanis on kirjas konkreetsed sammud eesmärkide saavutamiseks ja jätkusuutlikkuse integreerimiseks oma igapäevatöösse, sh operatiivjuhtimisse ehk ettevõtte planeerimisse ja aruandlusse ning tulemusjuhtimisse ehk motivatsioonisüsteemi.

5. Rakendamine ja jälgimine

Viige strateegia ellu, jälgige edusamme ning tehke plaan, kuidas tegevust parandada.

6. Suhtlemine ja läbipaistvus

Teavitage järjepidevalt avalikkust ja sidusrühmi sellest, mis puudutab teie tegevust ja selle tulemusi.

Kuues samm on muidugi oluline, aga sellega võib ka natuke oodata. Alustama peaks sellest, mis on kogu organisatsiooni arvates oluline ja realistlik järgmise kahe aasta jooksul ära teha. Ärge lähtuge sellest, mida välismaailm asjast arvab.