Mis on väärtuskonflikt? Puust ja punaselt

Väärtuskonflikti mitmetahulist olemust aitavad mõista coach ja koolitaja Jaanika Rannula (Upwise Coaching OÜ) ning Helle Gern (coach, Interim Agentuuri Velström Vallner Tohver koolitusvaldkonna juht). Nendega vestles Tuuli Elstrok.  

Näide 1. Meil ei alga koosolek mitte kokkulepitud ajal, vaid siis, kui kõik on kohal. Juht on küll palunud olla täpne, ent ikka hilinetakse. Ükskord ootasime ühte inimest üsna pikalt, lõpuks helistasime. Ta vastas, et on lapsega arstil ja tal polegi arutletaval teemal mingit arvamust. Juht vastas seepeale: ahah, okei. No minu meelest ei ole okei! Kui on tehtud üldkoosolek, et kõik saaksid rääkida, siis austame palun üksteist ja peame kokkulepetest kinni. Saan aru, et täpsus on minule olulisem kui enamikule, aga lõpuks tekib ka mul tunne, et no mida ma siis üksi rabelen!

Näide 2. Läksin ettevõttesse müügijuhi positsioonile ja rügasin esimesed neli kuud nagu pöörane. Arvasin kogu see aeg, et asi on minus ja et ma pole piisav, sest juht mikromanageeris, küsides iga väikse sammu kohta, kuigi olime kokku leppinud, et see töölõik on minu vastutada. Lisaks ta lihtsalt tootis e-maile: sain talt iga päev mitukümmend kirja. Ja siis tulid jõulupeol mu juurde veidi napsitanud kolleegid jutustama, et oi, Kaire ongi selline, hüppabki kõigile peale ja müügijuhte terroriseerib ta veel kõige enam. Ja et nad ei usu, et ma seal kaua vastu pean, ükski eelmine müügijuht pole pidanud.

Näide 3. Ettevõte näeb oma väärtustena ausust, otsekohesust, uuendustele avatust. Tehtud on strateegiapäevi jne. Ent tegelikult öeldi meil niipea, kui tiimis mõne uue idee pakkusime, et ei-ei, see on nõme mõte; me pole kunagi nii teinud; kuidas sa selle peale üldse tulid… Siis võeti ettevõttesse uus tegevjuht, kes päriselt ise ka neid väärtusi kannab. Seni kõige enam muutuste peale tõrkunud kolleegid hakkasid talle kõvasti vastu töötama, ent kuna tegevjuhile oli omanikelt antud mandaat – võim asju muuta –, viidi muudatused ellu ja need inimesed meil enam ei tööta, läksid ise ära.

Need näited osutavad, kui mitmetahuline väärtuskonflikt oma olemuselt on.

Kui midagi on paigast ära, jõutakse väärtusteni

„Väärtuskonflikt saab olukorra kohta öelda siis, kui tiimis või organisatsioonis minnakse kokkulepitud väärtustega vastuollu või kui isiklikud väärtushinnangud ei sobi töökoha omadega,“ selgitab Jaanika. „Väärtused peavad olema tiimis alati läbi arutatud ja kokku lepitud. Peab olema selge, mis need on, kuidas neid elus hoitakse ning mis saab, kui seda ei tehta. Kuigi iga indiviidi väärtused on olulised, kehtivad meeskonnas meeskonna ja organisatsioonis organisatsiooni väärtused. Siinkohal ei saa järgida igaühe individuaalseid väärtushoiakuid, vaid neid, mida on ühiselt kokku lepitud.“

Kuigi iga indiviidi väärtused on olulised, kehtivad meeskonnas meeskonna ja organisatsioonis organisatsiooni väärtused. Jaanika Rannula

Helle annab väärtuste mõistmiseks veel ühe tööriista. „Robert B. Dilts on loonud väärtuste püramiidi, kus muutused püramiidi alumisel tasemel võivad, aga ei pruugi muuta kõrgemaid tasemeid, aga muutus kõrgemal toob alati kaasa muutuse alumisel tasemel.“ Helle sõnul on Diltsi püramiid meetodina praegu coaching’u-maailmas kuum sõna, sest on loogiline: see, mida inimene mõtleb endast kõrgematel tasanditel, määrab mõtlemise ja käitumise ka madalamal tasandil.

Oma töös viib Helle kokku tippjuhid ja ettevõtted. „Püüan tööintervjuudes aru saada, mis väärtusi ettevõte kannab, et leida just sinna sobiv inimene. Mõne inimese väärtused ei pruugi minuga isiklikult sobida, ent see pole ka oluline, sest igale ettevõttele on olemas töötajad,“ on ta veendunud. „Peale selle on oluline teema sini- ja valgekraed. Kahtlustan, et sinikraedel on suurem sundvalik töötada ettevõttes, mis nende väärtushinnangutega ei haaku. Imestan, et endiselt on teenindusettevõtteid, mille juhid ei näri läbi, et töötajale, kes tegelikult kliendiga kokku puutub ja raha sisse toob, tuleb pakkuda motiveerivat ja teda väärtustavat töökeskkonda. Nimetan neid organisatsiooni hingajateks. Kui neil hapniku kinni keerad, siis kes sulle tegelikult raha sisse toob? Halvad suhted sünnitavad halbu suhteid.“

Suhete tähtsust rõhutab ka Jaanika. „Kõige aluseks on suhtlemine ja kokkulepped. Alles siis, kui nende kiuste tekivad siiski erimeelsused, võib tegu olla kas põhivajaduste või väärtuste konfliktiga.“ Niisiis eristatakse vajaduskonflikte ja väärtuskonflikte. Esimesel juhul on tegu näiteks turvatunde, saavutuste, kontrolli ja rahu vajadusega. Kui stabiilsust ja turvalisust vajav inimene satub näiteks startup’i, kus toimuvadki kiired muutused, tunneb ta end ebamugavalt, sest vajab riskide maandamist, asjade rahulikku läbimõtlemist ja analüüsimist. Meeskonnas aga öeldakse talle, et „mis asja sa ootad, hakkame pihta, küll töö käigus õpime“. Väärtuskonfliktidega on sama lugu, näiteks hindab üks osa tiimist iseseisvust ja sõltumatust, teine pool aga eelistab, et juht ütleb, mida teha. Kui nüüd juht näiteks mikromanageerib iseseisvust väärtustavat inimest, saavad alguse konfliktid. Sellised eritüüpi inimesed seavad juhtimisstiilile erinevad ootused. Proovi siis juhina kõigile sobida, eks?“ ütleb Jaanika. „Mul on näide ühest meeskonnast, kus ametijuhend on inimesele nagu püha lehm – selle järgi ta tegutseb, sest kõik on ju seal kirjas ja ühtegi üleliigset liigutust ei ole ta valmis tegema! Teine seal kõrval aga tegutseb vabalt, vaadates, mis tööülesanded parajasti tegemist vajavad. Need on kaks eri väärtushoiakut ja kui neid pole läbi arutatud, tekibki konflikt. Tulemuseni jõudmiseks tuleb inimestega nende enda keeles rääkida. Kommunikatsiooni rolli ei saa kuidagi alahinnata.“

Kuidas-küsimus

See, et väärtused on läbi ja lahti räägitud, kõigile edastatud ja kokkulepped on tehtud, on aga alles osa protsessist. Järgmine samm on ühiselt läbi arutada, kuidas väärtused igapäevaelus välja näevad, kuidas neid rakendatakse. „Jah, see on esimene samm, et neist räägitakse meeskonnapäevadel, tehakse kättesaadavaks kodulehel ja kontori seintel, aga nüüd tuleb kaardistada, mida näiteks ausus ja avatus sisult tähendavad,“ ütleb Jaanika. „Seda on soovitatav teha näidete varal: mida näiteks ausus meile tähendab koosolekutel, silmast silma vestlustel jne. Kui aus on aus ja kui vastuvõtlikud me sellele oleme? Kui ütlen otse välja, et „sa ju ei oska üldse seda tööd teha“, siis pole see aus tagasiside, vaid üldistav hinnang, millel puudub igasugune seos aususega. Ka puuduvad selles konkreetsus ja faktid. Väga hea näide on ühest mu kliendist, kes alustab iga koosolekut põhiväärtuste ülekordamisega. Nad analüüsivad oma tööd tiimis väärtuste ja väärtuspõhise juhtimise kaudu (kuidas me käitusime teatud olukordades), mitte selle järgi, kes tegi parema tulemuse. Kuidas-küsimus annab tegevustele tähenduslikkuse ja loob seoseid käitumise ning ühiste väärtuste ja eesmärkide vahel.  Olulised on kokkulepped ka selleks puhuks, kui keegi ei käitu vastavalt kokkulepetele ja väärtushinnangutele. Mis siis saab?“

„Me ei saa muuta oma isiksust, küll aga enda käitumist juhina. On väga hea, kui oma tiimiliikmetega palju vesteldakse, ent kui nende esitatud ettepanekutega ei arvestata, ei ole tegu väärtuspõhise juhtimisega,“ lisab Jaanika. „Mulle meeldib Steve Jobsi ütlus, et kui sa juhina palkad tarku inimesi, aga neid ei kuula, siis miks sa neid siis üldse palkad? Täpselt nii ongi – juhi roll on oma inimesi kuulata, mõtteid tagasi peegeldada ja rakendada iga inimese maksimaalset potentsiaali. Selleks on vaja luua süsteem. Kui näiteks iganädalastel koosolekutel räägitakse nii edulugudest kui ka õppimiskohtadest, siis sedasi õpitaksegi vigadest.“

Mida-küsimus

Kui kuidas-küsimus on vastused saanud, järgneb mida-küsimus. Mida me selleks teeme, et väärtused ka elaksid? Mida me saame teha oma väärtustest tulenevalt teisiti? Mida me teeme, kui väärtused hakkavad hägustuma? „Siin on juhi roll väga oluline,“ sõnab Helle. „Edukad ettevõtted tegelevad praegu väga palju juhtide enesearenguga, sest mida rohkem sa endast tead ja iseendast teadlik oled, seda enam suudad teist inimest tajuda. Kui seda võimet pole, ei tunne sa väärtuskonflikti äragi, rääkimata muudest olukordadest. Sinu jaoks on teine inimene siis loll ja küündimatu ja sa väljendad ka seda, andmata endale aru, et su aju on siis „võitle või põgene“ seisundis, kus sa tegelikult ei suuda end adekvaatselt väljendada. Kui nii, siis on kõige suuremaks takistuseks organisatsiooni arengule kahjuks juht ise.“

Helle sõnul peavad juhid oma mõjuvälja tajuma, ent väärtuskonfliktide korral seda sageli ei juhtu. „Eriti tippjuht peab aru saama, et tema käitumisel ja igal sõnumil ükskõik mis kanalis on organisatsioonile tervikuna väga suur mõju. Head tippjuhid saavad seitsmenda meelega aru, mis organisatsioonis toimub, ning tegelevad väärtusruumi loomisega.“

Eriti tippjuht peab aru saama, et tema käitumisel ja igal sõnumil ükskõik mis kanalis on organisatsioonile tervikuna väga suur mõju. Helle Gern

Jaanika rõhutab samuti juhi eneseteadlikkuse olulisust. „Kui juht pole teadlik oma väärtushinnangutest ja vajadustest (miks ma sedasi teisi kontrollin, kas olen ise läbi põlenud, stressis, väsinud), tugevustest (nt olen süsteemne, aga mitte väga hea kuulaja/suhtleja), mõjust teistele (minu otsekohene tagasisidestamine on mõnele inspireeriv, teisele näib aga töökiusuna), siis on viimane aeg sellise analüüsiga algust teha.“

Mina arvan, et sina arvad, et mina arvan

„Väärtuste puhul eeldatakse palju,“ ütleb Jaanika, „aga eeldamine on kõikide konfliktide ema. Psühholoogias nimetatakse seda tunnetuslikuks ebakõlaks, mis saab alguse meie enda põhivajadustest ja väärtushinnangutest. Mina arvan, et sina arvad, et mina arvan. Ja mina eeldan, et kuna me oleme sellest nii palju rääkinud, on see järelikult sulle selge…“ Ta näitlikustab: üks eeldab, et ausus on teatud moel käitumine – järelikult peaksid kõik sellest ju nii aru saama. Ent teine näeb ausust hoopis teistmoodi. „Võti kõikides asjades on avatud kommunikatsioon. See, mida mina arvan ja kuidas sellest aru saan, peab olema teise poolega läbi räägitud.“

Kolm näidet loo alguses on Jaanika sõnul võib-olla teatud tingimustel ka väärtuste konfliktid, ent peamiselt on tegu siiski puuduliku kommunikatsiooniga. „Me toimetame väga paljuski tunnetuse baasil, kust tekibki ebakõla. Sealt saab alguse ka üldistamise paks keel – meil ei alga koosolekud kunagi õigel ajal. Me oleme kogu aeg nii teinud (õigustamine). Aga kui tihti siis faktiliselt? Miks just nii on tehtud? Kas igat juhtu on tagasi peegeldatud nii tiimile kui ka juhile? Meenub lugu kalast ja pannist, kus ema lõikab kala praadides sel pea ja saba ära. Tütar uurib, miks ta nii teeb. Ema vastab, et ei tea, tema ema ja vanaema tegid ka kogu aeg nii… Helistavad ema emale, kes ka ei mäleta, Siis helistavad ema vanaemale, kes ütleb: mina tegin seda seepärast, et pann oli väike. Seega teised tegid seda harjumusest.“ Jaanika küsib, kas me teeme ka oma töös asju harjumusest või seepärast, et nii on kasulikum. „Kui tiimi tuleb uus töötaja, kes hakkab sarnaseid küsimusi küsima, õigustame me oma harjumusi ning nimetame uut töötajat kriitikuks. Tegevuste lahtimõtestamine läbi väärtuste ja kuidas-küsimuste on järjepidev ja korduv protsess, mida tasuks teha ka siis, kui meeskonnaga liituvad uued tulijad.“

Jaanika soovitab konfliktolukordades alati faktidele otsa vaadata. „Kui inimene tajub midagi sõimuna enda suunal, siis mis seal taga tegelikult on? Ehk püüdis teine pool lihtsalt tagasisidet anda, küll mitte kuigi kvaliteetselt järelikult. Kas hinnang anti käitumisele ja selle mõjule, mitte inimesele (nii peakski olema)? Kas ettevõttes on kokkulepped selliste olukordade lahendamiseks?“ Tema hinnangul tuleb muret tegevaid olukordi alati tagasisidestada, väljendades seda heatahtlikus keeles; rääkida nii silmast silma vestlustel, koosolekutel kui ka arenguvestlustel, mis hingel on ja mida võiks teha teisiti. „Kui oled midagi viis korda öelnud ja asjad ei muutu, siis ehk tasub kuues kord teisiti öelda? Ja eks siin on ka otsustamise koht. Kui ikka kokkulepped, tagasisidestamine ega aus suhtlus asju paremaks ei tee, tasub endale seada piir, kust alates tunned, et oled endast piisavalt andnud ja sellesse organisatsiooni ikkagi ei sobi.“

Mõned soovitused Hellelt ja Jaanikalt:

• Tunneta ja usalda oma vaistu.
• Ebakõlade või konfliktide ilmnemisel ära hakka kohe tormama. Räägi avatult, mis sulle ei sobi. Ehk saite üksteisest lihtsalt valesti aru.
• Kui sellest hoolimata töökeskkond sulle ei sobi, vaheta organisatsiooni. Ka coach või terapeut aitab enesekindlust kasvatada ja aru saada, mis sulle tegelikult sobib ja mis mitte.
• Juhina võta aega eneseanalüüsiks ja -refleksiooniks. Pane kalendrisse iga nädala peale pool tundi ning analüüsi ennast. Mida tegid sel nädalal juhina hästi, mida saad teha teisiti ja mis on see üks asi, mida sa veel teinud pole, et oma inimesi väärtuste kaudu juhtida? Veel parem – küsi oma tiimiliikmetelt, mida nemad sinu asemel teeksid. Juhtidel on küll kiire, ent see aeg tuleb endale võtta, kas või jõuga. Kui sa pole oma tiimiga usaldusväärset suhet loonud ja sa ise ei peegelda tagasi, ei räägita ka sulle oma muredest. Nii tekivadki eelarvamused ja hoiakud. Jaanika hinnangul ei küsi koguni 50% juhtidest oma tööle tagasisidet. Kuidas sa siis tead, et oled hea juht?
• Kui sa juhina ise endale aega võtta ei oska, siis mine coaching’usse või supervisiooni, sest inimestega töötades tekib nn kodupimedus, mistõttu on vahel vaja asju teisest vaatenurgast näha. Neutraalne osapool aitab sul teadvustada seda, mida teised juba ammu näevad, aga sa ise mitte. Ainult teadvustades saab käitumist muuta, arendada, parendada ja võimestada.