Muudatuste juhtimisest on kirjutatud tuhandeid artikleid ja raamatuid. Suurem osa neist keskendub aga seejuures ratsionaalsetele aspektidele, jättes tähelepanuta emotsionaalse protsessi. Kirjutab juhtimiskonsultant Ivar Raav. Enne kui hakkame muudatusi tegema, on oluline mõista, kuidas see meid sisemiselt mõjutab ning kuidas me saame iseennast ja oma meeskonda toetada. Üldjuhul ei muuda inimene vabatahtlikult midagi endas ega oma […]
Muudatuste juhtimisest on kirjutatud tuhandeid artikleid ja raamatuid. Suurem osa neist keskendub aga seejuures ratsionaalsetele aspektidele, jättes tähelepanuta emotsionaalse protsessi. Kirjutab juhtimiskonsultant Ivar Raav.
Enne kui hakkame muudatusi tegema, on oluline mõista, kuidas see meid sisemiselt mõjutab ning kuidas me saame iseennast ja oma meeskonda toetada.
Üldjuhul ei muuda inimene vabatahtlikult midagi endas ega oma elus enne, kui teistmoodi enam ei saa, sest valu on muidu väljakannatamatu. Isegi keerulises ja pidevalt ebamugavust tekitavas olukorras, kus me saame aru, et on vaja teha muudatus, ei muuda me tihti midagi. Valime pigem tuttava olukorra, kus teame, kuidas reageerime ja milline on tulemus. Siin võib tuua paralleeli alkohoolikuga koos elavast inimesest, kes kannatab suhtes olles ja saab aru, et on vaja lahku minna, ent see on hirmutav ja tundub teadmatuse tõttu ohtlik. Aastatega on tal välja kujunenud käitumisviis, mis aitab tsüklisse langenud kaaslasega hakkama saada ja rusikahoopide eest põgeneda.
Me kardame muudatusi. Selleks et turvatunne oleks maksimaalne ja teadmatus tuleviku osas minimaalne, valime sageli selle variandi, et ei tee muudatusi või läheme nendega kaasa nii vähesel määral kui võimalik.
Teraapias öeldakse, et me ei peagi ennast muutma, vaid tervendama oma haavad, et liikuda läbi kaitsekihtide lähemale oma tõelisele olemusele.
The 2.0 Adoption Council tegi aastal 2009 enam kui 10 000 töötaja seas uuringu seoses muudatustega. Selgus, et 64% juhtidest ja 72% mittejuhtidest on tundnud, et nad on muudatuste vastu (kogedes seesmiselt seda tunnet). 40% juhtidest ja 32% mittejuhtidest sai vastupanust üle – neid kas toetati sellel teel ning nad suutsid liikuda järgmisesse etappi ja muudatusega kaasa minna või nad suutsid ise sellega toime tulla. Need numbrid näitavad, et vastupanu kogemine on muudatuste tegemisel väga tavapärane.
Society of HR Management jõudis mõni aasta varem tehtud uuringus järeldusele, et üheks peamiseks vastupanu põhjuseks oli hirm muudatuste ees: juhtide puhul mõjuvõimu, mittejuhtidel töö kaotamine.
Seega ei karda inimesed niivõrd muudatust kui sellist, vaid oma identiteedi kaotust. Paljudel on identiteet seotud just oma mõjuvõimuga ning nii juhid kui ka mittejuhid on määratlenud ennast töö või ettevõtte kuvandi kaudu. Ettevõttedki kasutavad ju sageli oma töötajaskonna kirjeldamisel hellitavalt ettevõtte nime, näiteks Swedbankis töötajad on swedikad jne.
Muudatuse puhul me justkui kaotame oma praeguse olemuse. Muudatus ongi millegi maha jätmine ja uue asemele tulek. Kaotus on aga teatavasti valus. Suured kaotused meie elus on seotud tavaliselt kellegi surmaga, kuid kaotus on ka mõnest eelmisest harjumuspärasest käitumisest lahti laskmine või füüsilise töö asukoha muutus (nt akna alt ukse juurde), samuti spetsialisti rollist lahti laskmine, asudes tööle juhina jne.
Inimesed ei karda niivõrd muudatust kui sellist, vaid oma identiteedi kaotust.
Iga kaotus toob kaasa leinaprotsessi. Siin joonisel on toodud selles protsessis läbitavad emotsioonid ning see, kuidas need aja jooksul muutuvad, tuues vahepeal kaasa tulemuslikkuse languse, olgu siis tegu seatud eesmärkidega või tegutsemisvõimetus (mida kogetakse ka lähedase inimese või lemmiklooma kaotuse puhul).
Esimene faas on eitus: inimesel püsib lootus, et muudatus läheb mööda või sellega on veel aega ja puudub vajadus selle peale mõelda. Ta kuuleb, mida räägitakse, aga ei kuula ja ei võta seda omaks või ei tunne, et see teda puudutab. Toimub info alateadlik või teadlik ignoreerimine.
Teine etapp on viha tekkimine. Üldiselt ei ole see n-ö tegudele käivitav viha, vaid must viha, mis avaldub meie ründa-tardu-põgene reaktsioonina sõnumitooja või organisatsiooni, keskkonna, riigi juhtkonna, halva ilma vms vastu. Leitakse n-ö väline vaenlane, kes on justkui keerulises olukorras süüdi.
Kolmandas, frustratsiooni faasis tajub inimene, et tema viha ei ole kuulda võetud ja teised siiski ei loobu oma eesmärgist. Tekib võimetuse tunne muutusega hakkama saada ja tulevad esimesed loobumismõtted. On tunne, et sellest ei ole võimalik kunagi üle saada.
Neljas on stress, mis on inimese sisemise ressursi ammendumise tundemärk. Tegu ei ole enam positiivse stressiga, mis hoiab meid ärksana ja loob uut energiat või ideid, vaid sellise stressiga, mis töötab meile vastu ja halvab meid.
Hädaorgu jõudes on oht anda alla, mida ka sageli tehakse (see on võtmekoht juhtide jaoks). Hädaorus inimesed lahkuvad organisatsioonist (võimalik, et äärmuslike muudatuste puhul ka maisest elust enesetapu näol). Lahkumine võib toimuda ka siirdumisena nutitelefoni, mängusaali, alkoholi vm meelemürgi seltsi, telekasse, ülemäärasesse trenni vms. Tihti jäävad hädaorus inimesed haigeks (90% haigustest on psühhosomaatilised ehk pärit psühholoogiliselt tasemelt). Väga suurte organisatsiooniliste muudatuste puhul kasvab sageli hädaorus olles ka lapsehoolduspuhkusele minejate hulk. Tegu on perekonna jaoks toreda sündmusega, aga kui järsku kasvab lapsehoolduspuhkusele minejate hulk, on organisatsioonis suure tõenäosusega mingi stressifaktor ja inimestel on turvalisem lahkuda. Lapsehoolduspuhkus on selleks suurepärane võimalus, eriti kui niikuinii on järelkasv plaanis.
Aktsepteerimisest algab väljatulek hädaorust. Oma tunnete tunnistamine on päästik transformatsiooniks ja tervenemiseks. Täielik aktsepteerimine väljendub selles, et inimene on valmis kõikvõimalikeks tagajärgedeks ilma hinnangute ja kriitikata. Ta aktsepteerib oma tundeid, oma ebakompetentsust ja lubab endal olla selline, nagu ta on, tunnistades ka seda, et ta vajab abi.
Lootuse faasis proovib inimene uutmoodi hakkama saada. See sarnaneb eraelus olukorraga, kus pärast lahkuminekut tekib tasapisi uuesti mõte kohtingule minna. Tööelus proovitakse siis uutmoodi tegutseda, hoolimata sellest et esimesed katsetused lähevad tavaliselt aia taha.
Ärevusfaasis tekib inimesel mõistmine, et tal pole nii palju teadmisi, oskusi ja kogemusi, et muutunud olukorras edukalt hakkama saada.
Ükskõik kui suur või väike on muudatus, emotsionaalse teekonna läbime me kõik. Mõnikord piisab vaid töölaua asukohta muutmisest, et käivitada kogu protsess ja olukorra aktsepteerimiseks on vaja läbi käia kogu maailmaga vastanduv hädaorg. Väikeste muudatuse korral võime kogu protsessi läbida minutitega. Olenevalt meie sisemisest tugevusest ja kontaktist iseendaga ning muudatuse mastaapsusest võib aga teekond kesta aastaid.
Uue kasvu ja edasiminekuni jõudmine võtab omajagu aega. Kusjuures aeg ei paranda haavasid, vaid meie ise saame aja jooksul neid parandada ehk ennast tervendada. Uuringutega on tõestatud, et kui me ei tegele teadlikult tekkivate emotsioonidega (haavadega), salvestuvad need meie rakumällu ja vaatamata sellele, et meie rakud uuenevad täielikult iga seitsme kuni kaheksa aasta järel (kõik rakud on selleks ajaks surnud ja moodustunud uued), antakse see mälu edasi rakult rakule.
Ükskõik kui suur või väike on muudatus, emotsionaalse teekonna läbime me kõik. Mõnikord piisab vaid töölaua asukoha muutmisest, et käivitada kogu protsess ja olukorra aktsepteerimiseks on vaja läbi käia kogu maailmaga vastanduv hädaorg. Väikeste muudatuste korral võime kogu protsessi läbida minutitega. Olenevalt meie sisemisest tugevusest ja kontaktist iseendaga ning muudatuse mastaapsusest võib aga teekond kesta aastaid.
Uuestisünd ei toimu sekunditega. Uue identiteedi loomise käigus on tihti vaja välist tuge näiteks mentorilt, coach’ilt, kolleegilt, terapeudilt või juhilt. Õlg õla tunne on see, mida muudatuse protsessis on võimalik veelgi tugevdada. Emotsionaalsel teekonnal saab meid aidata inimene, kes on juba ise jõudnud järgmisesse etappi või oskab seda professionaalselt juhendada. Sõber, sõbranna või partner ei pruugi olla selles olukorras alati parim tugi, kuna tihti kiputakse otsima kohe lahendusi, selle asemel et lasta teisel areneda ja kasvada omas tempos ning leida üles vastused enda sees, kui on õige aeg. Juhid saavad toetada oma inimesi neid kaasates, nendega rääkides, neutraalselt kuulates, peegeldades ja, mis kõige olulisem, olles seda kõike tehes päriselt teise inimese jaoks kohal.
Äärmiselt oluline on, et juhid on teadlikud ja aktsepteerivad nii iseenda kui ka töötajate emotsionaalset teekonda.
Äärmiselt oluline on, et juhid on teadlikud ja aktsepteerivad nii iseenda kui ka töötajate emotsionaalset teekonda. Muidugi ei tohi unustada, et iga muudatus, ka tervendamine käib läbi iseenda. Muudad midagi endas, muutub ka maailm sinu ümber.
Ratsionaalsus ja emotsionaalsus on teatavasti pöördvõrdelised. Kui üks tõuseb, siis teine langeb ja vastupidi. Me võime ärikeskkonnas arvata, et on oluline mõelda ja tegutseda ratsionaalselt, kuid kogu meie elu on tugevalt mõjutatud emotsioonidest, isegi kui tahame neid ratsionaliseerida.
