Rõhk eesmärkidele ja väärtuspõhisusele

Börsile minekuks valmistuv Tallinna Sadam suutis hiljuti üle pika aja kaubamahu stabiliseerida. Sadama juht Valdo Kalm pöörab suurt tähelepanu organisatsiooni väärtussüsteemile ja meeskonnatööle. Küsis Erik Samel.

Mis teie tööpäevast praegu kõige suurema osa võtab?

Püüan tegeleda heas proportsioonis suure pildi ehk strateegilise juhtimise ja operatiivtööga, aga peab tunnistama, et seda viimast on väga palju. Mitmed meie valdkonnad on ju väga operatiivsed.

Minu ülesanne peaks olema hoida rohkem strateegilist juhtimist, operatiivjuhtimise jaoks on meil väga hea meeskond. Samas olen just operatiivtöö taustaga ja ega see mind ei heiduta. Sageli pole otsuste vastuvõtmiseks palju aega ning neid tuleb n-ö liftis vastu võtta.

Mida strateegilise juhtimise poolelt võib esile tõsta?

Igal äriettevõttel on pikem äriplaan ja strateegiline plaan. Meil konkreetselt on viie aasta plaan neljas ärivaldkonnas. Kord aastas vaatame selle tervikuna üle (viimati tegime seda eelmise aasta lõpus).

Kõige suurem on meil rahalise mahu mõttes reisijate äri – ligi 11 miljonit reisijat aastas. See annab meile üsna tugeva positsiooni isegi Euroopas, kus me oleme reisijate mahult neljas sadam.

Suuruselt teine on kaubaäri. Siin on nn kontrollnumber 20 miljonit tonni. Meil on kokku neli sadamat: kaks reisijate oma (Tallinnas ja Saaremaal) ja kaks kaubasadamat (Muuga ja Paldiski Lõunasadam).

Kolmas ärivaldkond on meie kohalik parvlaevaliiklus, mis pole ka tegelikult väike: 2 miljonit reisijat ja miljon sõidukit aastas.

Kõik ülejäänu käib muu alla, näiteks jäämurdja Botnica ning üha rohkem ka kinnisvara arendamine Vanasadama territooriumil. Meile kuuluvad mitmed kinnistud, kuhu saame kaasata arendajaid.

Loomulikult töötame ka lühiajalisemate ehk aasta eesmärkidega. Selles ärimudelis ei juhtu asjad kuigi ruttu. Mitmed projektid on meil strateegilised. Reisijate äris investeerime praegu päris palju infrastruktuuri: renoveerime reisijate terminali ja hakkame ehitama kruiisiterminali. Kruiisiäri on päris suur ja kasvab kogu maailmas ja meilgi – Eestis kasvas see eelmisel aastal 19%.

Miks kruiisiäri on nii kiirelt arenenud?

Me oleme Läänemere ääres peale Peterburi minu arvates atraktiivsuselt teine sadam. Meie pluss on esiteks sadama väga hea asukoht nii teiste populaarsete kruiisisadamate suhtes kui ka Tallinnas, kus sadam on kultuuriobjektidele väga lähedal. Lisaks on meil on suure süvisega kaid ja me suudame vastu võtta kõik kruiisilaevad, mis üldse Läänemerele Taani väinadest läbi pääsevad. See on kompleksselt väga hea lahendus, mis meeldib nii kruiisifirmadele kui ka reisijatele.

Mida uut on kaubaäris?

Ka kaubaäris on palju projekte käigus, aga ma tooksin välja ühe strateegilise suuna. Me oleme väga pikka aega teenindanud lääne-ida koridori – seesama Venemaa transiit, mis on aasta-aastalt vähenenud. Lisaks avame aga lõuna-põhja koridori, milleks on juba samme astutud. Eelmisel sügisel näiteks panime koostöös Tallinki ja transiidikeskusega Muuga ja Vuosaari vahel käima regulaarse ro-roliikluse, mis on tänaseks ennast juba väga hästi tõestanud. Samuti valmistume Rail Balticuks, mille algusjaam tuleb ju Muuga sadamasse. See on meie jaoks ülimalt oluline projekt!

Meil on mitmefunktsionaalsed sadamad ja me pole tänapäeval enam nii palju sõltuvad naftast. Otsime uusi kliente ja uusi kaupu. Uus kaup on näiteks veeldatud maagaas (LNG). Oluline oleks LNG terminal, mis on ühel operaatoril plaanis rajada. LNG kasutajad on meil juba olemas, suurim neist Megastar, ning ka veeldatud gaasi kasutamine on näidanud väga häid tulemeid. Kaubalaevad tunnevad samuti huvi, millal meil on LNG punkerdamise võimalus. Nii et see on selgelt megatrend ja meie osa on võimaldada terminali tekkeks vajalik infrastruktuur.

Reisi ja kaubaäri kõrval on kolmas suund meie oma parvlaevandus. Start oli väga keeruline, aga nüüd võib öelda, et tegemist on meie jaoks hea äriga, kus tuleb hästi kulusid ja kvaliteeti juhtida.

On kõlanud arvamus, et võib-olla lahendaks Rukki kanali läbipääsuprobleemid kõige paremini väiksemad laevad?

Jah, see on arutelu küsimus. Väiksem süvis tähendab väiksemat laeva ja merekindlust. Meie jaoks on kõige tähtsam, et ühendus ei katkeks, probleemide korral me lõime uue liini Heltermaalt Virtsu. Meie praegused laevad on väga tublid – ma nimetaks praegust laevaliiklust peaaegu püsiühenduseks. Laevad kannatavad ka 30 m/s tuuli ning käitusid ka jääs hästi.

Kas parvlaevanduses on ka rohkem operatiivtööd? Näiteks see, kas laev mahub ei või mahu sõitma.

Just-just. See on väga operatiivne tegevus ja selleks on meil lausa eraldi tütarettevõte. Oleme seal natuke keerulises olukorras ja nüüd tuleb juhtimise temaatika mängu: kui kogu sadamaäri on B2B-äri, siis meie oma laevandus ehk parvlaevandus on ju B2C-äri ehk meil on massiliselt erakliente. Ja nende teenindamine on hoopis teine juhtimine ja ärimudel. Me mõõdame klientide rahulolu ja näeme, et see on tõusnud. Teenuse kvaliteet ja klientide ootustele vastamine on selles äris võtmesõnadeks.

Kui kaugele olete kinnisvara arendamisega jõudnud?

Tegelesin selle teemaga ka ise aktiivselt – olin selle žürii esimees, mis koostas tervikplaani kogu Vanasadama alale. Selle protsessi käigus hoidsime avatud joont: kaasasime arhitektide ja linna esindajad ning andsime igast etapist ja selle tulemustest avalikkusele teada. Enne eelmise aasta jõule valminud master-plaan 2030 on strateegiline – see on igal juhul tulevik. Nüüd on olemas konkreetne plaan, kus on öeldud, mis on sadama infra ja mis sellest üle jääb ning kuhu saab linnaruumis kinnisvara arendada. Meil on ambitsiooni, et siin võiks tulevikus olla näiteks Tallinna keskus. Linnal võib olla ju mitu keskust.

Millal Vanasadamas kopp maha lüüakse?

Oma infrastruktuuri tööd algavad sel aastal: kõigepealt renoveerime D-terminali, siis teeme silla üle Admiraliteedi basseini, et kahe terminali vahel oleks parem ühendus, ja seejärel hakkame kruiisiterminali ehitama. Kinnisvaraarendusega läheb veel mõni aasta aega, sest meil on vaja kõigepealt detailplaneeringud algatada ning ärimudelid välja töötada. Arvame, et sadamana me ise kinnisvara arendama ei hakka, vaid rendime maa pikaajaliselt arendajatele välja.

Kes on kaubaäris praegu Tallinna Sadama peamised konkurendid?

Kõige suuremad konkurendid on teised Läänemere sadamad, neid on kokku 30. Eraldi tooksin välja Baltimaade sadamad ja kõige konkreetsemalt Läti omad.

Kaubaäris peame olema paindlikumad kui kunagi varem, nii laevade, kaubaomanike kui ka oma terminalide suhtes. Praegu ei meeldi kaubalaevadele pikalt reidil seista nagu vanasti, ikka otsitakse efektiivsust. Sildumine, lastimine, lossimine – see kõik peab palju kiiremini käima. Me astumegi selleks samme, näiteks üks strateegiline teema on digiteerimine – kogu infovahetus, mida kaubaomanikuga tehakse. Nii et operatiivselt peab seal päris ruttu otsuseid vastu võtma. Selleks on muidugi olemas ka juhtimiskeskus.

Ja kuidas meil läheb?

Võib öelda, et päris hästi.  Selle aasta esimeses kvartalis jõudsime üle pika aja väiksesse tõusu. Läti sadamatel oli eelmisel aastal langus suurem kui meil. Vahed on aga väikesed, seega suurt põhjust rõõmustamiseks siiski pole. Võitlus kauba eest on pidev.

Dumping’ut veel ei tehta?

Seda me veel ei näe, aga hind on loomulikult väga oluline teema. Kogu logistikaahel, sh raudtee, peab olema kiire ja paindlik.

Me otsime uusi kaupu sadamatesse. Me ei ole enam ainult teatud kauba käitlejad, vaid väga mitmefunktsionaalsed nii Muugal kui ka Paldiskis. Eelmisel aastal tegime päris head suhkrutehingud, lisandus näiteks pellet. Oleme päris ilusasti Muuga ja Vuosaari vahelise liini käima saanud. Ka reisijatevedu areneb, tulevad uued laevad. Sadama jaoks oli eelmise aasta tippsündmus Megastar ja selle sobitamine – tuli ehitada spetsiaalne ramp ja uued galeriid.

Mis tegevusi te operatiivtöö raames teete?

Teinekord tuleb kaubaäris operatiivselt tegemist teha hinnastamise temaatikaga – me teeme ka personaalseid pakkumisi ja neid otsuseid teeme juhtkonna tasandil. Kusjuures seda tuleb mõnikord teha kohe, muidu läheb kaup konkurentsadamasse. Otsustamisprotsess on palju kiiremaks muutunud kui näiteks viis või seitse aastat tagasi, kui kaupa oli lihtsalt palju.

Operatiivtöö – selle alla käib ka töö inimestega.

Loomulikult peab juht hoidma head tiimi ja looma visiooni. Tallinna Sadamas lõime visiooni koos 30 võtmejuhiga kaks aastat tagasi, mil vaatasime üle ka väärtussüsteemi. Olen nende inimestega pidevalt kontaktis, aga minu otsealluvuses on 10 juhti. Kiidan oma meeskonda väga, olen saanud seda ka ise kujundada.

Juhtimisstiile on erinevaid. Mina olen küllalt palju nn ringijalutaja. Mulle meeldib inimestega lihtsalt rääkida ja organisatsiooni nuusutada. Ka see on minu arvates osa juhtimisest. Üldjoontes aga arvan, et juhi roll on nagu dirigendi oma: ta ei pea ju ise ühtegi pilli mängima oma põhitöös.

Igal juhil on oma lemmikteemad, milles nad kipuvad alluvaid n-ö segama.

Just. Mind võib-olla motiveerib jätkuvalt tehnoloogia. Minu õnn, et sattusin siia tööle – merendus huvitas mind ammu, väikelaevakapteni paberid on mul juba palju aastaid. Sadamasse tulin tööle aga huvitaval ajal – siin on tehnoloogia pealetung just praegu päris suur. Tehnoloogia pole vaid logistikaahela digiteerimine – sel aastal me avame näiteks automaatsildumisseadmete projekti. Enam ei võeta siis laeva vastu klassikaliselt, otstega, vaid pneumaatiliste käppadega. 2000 aastat on köite ja otstega seda tehtud, aga nüüd see siis muutub. Helsingis testitakse seda süsteemi juba ning senised katsed on olnud väga edukad. Automaatseadmed toovad pikas perspektiivis kaasa päris hea kuluefektiivsuse, ehkki esialgsed kulud on muidugi suured.

Tehnoloogilisi uuendusi on veel. LNG-st oli juba juttu ja kaugel need isejuhitavad laevadki on. Selles sektoris on huvitav paradigma muutuse aeg.

Kuidas teie tööpäev tavapäraselt jaguneb koosolekute, n-ö põllul käimise ja teiste tegevuste vahel?

Koosolekuid on päris palju, kokku kolm või enam tundi päevas. Füüsilisi koosolekuid on nüüd rohkem kui eelmises ametis, kus oli palju videokonverentse. Aeg-ajalt tuletame endale meelde, et koosolek on ju tegelikult kallis üritus ja see tuleb efektiivselt ära teha: üle tunni kestvaid koosolekuid katsume vältida.

Lisaks koosolekutele on päris palju kliendikohtumisi. Siin tehakse, eriti kaubaäris, pikaajalisi lepinguid. Me oleme nn landlord sadam – meil on maa, mida anname pikaajalisele rendile, keskmiselt 30 aastaks. Kõik lepingud ja suhted arutatakse väga põhjalikult läbi. Tegemist on üsna konservatiivse ärimudeliga, kus suhetel ja omavahelisel koostööl on veidi teine roll, sest koos tegutsetakse pikka aega. Otsime ka uusi kliente. Ümber Paldiski ja Muuga on meil ka tööstuspark ja need on meie maad, kus on samuti vaba pinda, kuhu saaks rajada tehaseid, ladusid või terminale.

Mida teistele juhtidele soovitate?

Väärtuspõhine juhtimine on üha tähtsam ja tähtsam. See seisneb selles, et juhil on valdkonna ja funktsioonide jaoks õiged inimesed, kes on üldjoontes ühtses väärtussüsteemis. Siis on töö palju efektiivsem ja üksteisest saadakse paremini aru.

Väärtused tuleb ära kirjeldada. On oluline, et ka ettevõtte kodulehe esilehel on need kirjas. Väärtused peavad elama, nende järgi tuleb ka inimesed valida. Üks neist on elluviimine: meil on tööl inimesed, kellel on eraldi soov, et kui me püstitame eesmärgid, siis me teeme asjad ära. Mõned inimesed on loomingulised – ja neid on ju ka vaja – ning pakuvad uusi ideid, aga ei vii neid ise ellu. Uus juht ei peaks ise hakkama uusi väärtusi kehtestama. Vaatasime koos teiste juhtidega senised väärtused üle ja tõime juurde näiteks sellise asja nagu usaldusväärsus. Veel lisandus uuendusmeelsus, mille alla käivad ka tehnoloogilised muudatused. Eesmärgistamine ja väärtuspõhisus loovad juhtimiskvaliteedi. Selle peale võiksid mõelda ka väiksemate ettevõtete juhid.

Teiseks, ärid muutuvad keerulisemaks, mitmetasandilisemaks ja see vajab head meeskonnatööd. On vaja mitmeid arvamusi. Pole sellist varianti, et on üks-kaks inimest, kes „teavad“. Kõiki tööülesandeid ja täpseid eesmärke pole võimalik kirja panna. Kui oled väärtuspõhisuses koos, siis aetakse efektiivselt ühist asja.

Kui varem oli meil 30 inimesel eesmärgiplaan, siis alates eelmisest aastast on selliseid tulemuspalgaga töötajaid 130 (kokku on meil ca 500 inimest). Nad teavad, mis on ettevõtte peaeesmärgid ja mis on nende individuaalsed eesmärgid. See töötab: inimesed räägivad sellest, nad tahavad neid eesmärke saavutada.

Eesmärkidest räägitakse loomulikult arenguvestlustel, kus on juttu ka töötaja arenguvajadustest ning antakse üksteisele tagasisidet. Kogu elu käib tagasiside peal – seda on senisest palju rohkem vaja.

Kuidas teie otsealluvate eesmärgid kujunevad?

Arutame need võtmeisikupäeval koos läbi, seejärel lepime iga juhiga omavahel kokku. Arenguvestlusel võib veel mõni eesmärk lisanduda. Neid ei tohi aga ka liiga palju olla: me oleme kokku leppinud, et mitte rohkem kui kuus individuaalset eesmärki, pigem vähem.

Ees ootab börsile minek

Positsioneerime ennast IPO protsessis dividendiaktsiaks. Loomulikult otsime kasvu, aga me pole kasvuaktsia. Meil on võimekus rahavoogusid stabiilselt genereerida. Usume, et börsile minek õnnestub kenasti.

CV

Valdo Kalm

Sündinud: 27.04.1966

Lõpetanud TTÜ automaatika ja telemehaanika eriala.

Alustas 1986 Tallinna Telefonivõrgu hooldusspetsialistina, jätkas peainsenerina ning haldus- ja müügidirektorina

1997 – Eesti Telefoni juhatuse liige

2000 – Elioni juhatuse esimees

2003 – EMT juhatuse esimees

2007 – 2015 Eesti Telekomi juhatuse esimees

2016 – Tallinna Sadama juhatuse esimees

AS Tallinna Sadam

Kontsernis ca 500 töötajat

Peamised ärivaldkonnad: reisid, kaup, laevandus, kinnisvara

1. aasta tulu 121 miljonit eurot, EBITDA 67 miljonit, puhaskasum 26 miljonit

Reisijate arv 10,6 miljonit, sh 566 000 kruiisituristi

Parvlaevadega reisijaid 2,23 miljonit

Kaubavedu19,2 miljonit tonni