Äriharidus Schrödingeri stiilis

Öeldakse, et enam-vähem korralikuks ärihariduseks piisab, kui läbi lugeda kaks raamatut Schrödingeri stiilis raamatukogust[1]: „Kõik, mida nad sulle Harvard Business Schoolis õpetavad” ning „Kõik, mida nad sulle Harvard Business Schoolis ei õpeta”. Kahest mainitust võiks „elusaks kassiks” lugeda Ameerika eduka spordiagentuuri IMG asutaja Mark McCormacki kirjutatud ja 21 nädalat New York Timesi raamatuedetabeli tipus püsinud raamatut praktilisest juhtimistarkusest, mida mainekas ärikoolis ei jagata. Selle teise raamatu kohta („Kõik, mida nad HBSis õpetavad”, autor Philip Broughton) tahaks pigem küll küsida, et milles selle tarbeks paberiks saanud puud süüdi on.

McCormack kirjutab, et parim, mida ärikoolist õppida saab, on teadlikkus sellest, mida seal õpetada pole võimalik – ehk igapäevase juhtimise käänud ja väänud, mis kõik taandub lõppkokkuvõttes sellele, kuidas teisi inimesi lugeda ja see enda kasuks tööle panna. McCormack on kohati sama otsekohene kui Sun Microsystems üks asutajatest Scott McNealy, kes on märkinud, et ärikool on ainus kool, kus sa ei tee kahe aasta jooksul mitte midagi, mida sa hakkad tegema tööl. Sa ei palka kedagi, sa ei vallanda kedagi, sa ei otsi finantse, sa ei kuluta raha, sa ei arenda midagi, sa ei müü midagi. See on sama nagu golfimängu õppimine video vahendusel.

„Mida nad HBSis ei õpeta” on iseenesest samuti paras Schrödingeri kass. Ühest küljest leiab autor, et ettevõtete suurimaks probleemiks on konventsionaalse juhtimismõtlemise, vanade ideede ja iganenud meetodite kasutamine. Samas koosnebki kogu raamat klassikast, mis on praktikas aegade jooksul ära testitud.

Pole ju midagi uut pole meeldetuletuses, et mitte üksi ettevõte ei toimi vastavalt ametlikule struktuurile. Organisatsioonid koosnevad inimestest ja nende omavahelistest suhetest, mis ei kajastu mitte ühelgi joonisel. Ometi püsib juhtide usk struktuurimuudatuste imet tegevasse jõusse sama  kindlalt kui mõnel veendumus kloorijoogi kõiki haigusi ravivasse toimesse.

Harvem on kuulda olnud mõtet, et süsteemi vastu pole mõtet võidelda – parem on seda tundma õppida ja see enda jaoks tööle panna. (Võib tunduda küüniline, kuid nii see paraku on.)

Või klassikaline müüginipp: leia üles võtmeisik ja müü oma teenust või toodet üks-ühele. Püüdes müüa rohkem kui ühele inimesele, satud sa paratamatult nende omavaheliste suhete keskele, mille põhiliseks tulemuseks on sinu eesmärgi muutumine raskemaks.

Raskemaks pole mõtet oma elu teha ka töökaaslaste väljavihastamisega. Sellisel juhul pole sulle oma organisatsioonis rohkem vaenlasi vajagi.

Muidugi on äri juures kõige tähtsam, et sul oleks terve mõistus. Aga kui see kõrvale jätta, on kõige olulisem huumorimeel ja võime iseenda üle nalja visata. Naermine on kõige tõhusam viis pingete maandamiseks: parem olla see, kes seda kontrollib.

Selliseid näiteid leiab raamatust veel ja veel. Ühesõnaga, maalähedane ja toimiv tekst. Kuid McCormack toob välja, et on siiski päris suur vahe juhtidel, kes valdavad talupojatarkust ja kes arvavad, et neil on see olemas.

Kõik see paneb vägisi mõtlema sellele, et mida äri ja juhtimise pähe õpetatakse. Ka 35 aastat hiljem („Mida nad HBSis ei õpeta” ilmus esmakordselt 1984. aastal) on programmis mikro- ja makroökonoomika, kuid mitte üheski juhtimisraamatus ei mainita, et mõnikord on naistel ärilõunal kasulik tellida vee asemel viskit. Mis kokkuvõttes võib ettevõttele olla tuhandeid kordi kasulikum kui makro- või mikroökonoomika nüansside teadmine.

Samast raamatust on pärit ka tõdemus, et paljud ärieriala lõpetanud on kas naiivsed või oma hariduse ohvrid, sest pole suutelised reaalelust õppetunde võtma või aru saama inimeste tunnetest. Nii mõnigi juht on õppinud etendama juhirolli, kuid mitte olema juhina tema ise. Ehk ühest küljest nagu elus, kuid samaaegselt surnud. Nagu Schrödingeri kass.

[1]     Vihje Austria füüsiku Erwin Schrödingeri mõtteeksperimendile, kus kass oli korraga nii elus kui surnud.