Eduka juhtimise eelduseks on pidev eneseareng

Tele2 Eesti juht Chris Robbins on juht, kellel on kirg kliendikogemuse ja ettevõtte kultuuri arendamise vastu. Enam kui 20-aastase juhtimiskogemuse alusel peab ta eestvedaja kõige olulisemateks oskusteks võimet jätta ego tagaplaanile ning rakendada kommunikatsiooni ja psühholoogia teadmisi praktikasse. Küsis Kadri Kütt.

Milline oli Tele2 Eesti seis, kui sa seda juhtima asusid?

Struktuur oli suuresti paigas sellisel kujul, nagu see praegu on. Silma paistis turunduse vähene roll ettevõttes. Enamasti on telekommunikatsiooni ettevõtted turunduskesksed, aga vähemalt sel ajal, 2018. aastal, mõisteti Tele2s ja Eestis laiemalt turunduse all vaid selle kommunikatsiooni. Need ei ole aga kindlasti üks ja sama asi.

Turundus seisneb psühholoogia ja kommunikatsiooni kasutamises, et kliendi käitumist mõjutada. Tele2s olid olemas tootearendus ja turunduskommunikatsioon, turundust kui suurt sammast aga mitte. Seda ei olnud ma varem selles valdkonnas näinud ja mul võttis ligi kuu aega, et süsteemist täpselt aru saada ning seda muuta. Esimese uuendusena lõime turunduse kui eraldi valdkonna ja tootearendusest sai üks selle osa. Müügis oli aga liiga palju tasandeid, ebaselged rollid ja vastutus, ka seal tegime mõningaid muudatusi.

Esimese uuendusena lõime turunduse kui eraldi valdkonna ja tootearendusest sai üks selle osa.

Kuidas olid lood ettevõtte kultuuriga?

Sul võib olla maailma parim strateegia, aga kui ettevõttes ei ole kultuuri, et seda ellu viia, on see kasutu. Mis puudutab Tele2 kultuuri, siis olin positiivses mõttes šokeeritud. Mul oli sarnaste ettevõtetega rohkelt kogemusi ja tegin ka põhjalikku eeltööd ning teadsin, et Tele2 oli viimased seitse aastat tulude poolest langustrendis olnud. Tavapäraselt on ettevõtte kultuur sellises olukorras vaoshoitud ja inimesed käivad pead norus – küll rõõmsad, et neil on töö, aga samas tulevikus ebakindlad. Arvasin seega, et esimese asjana pean kultuuriga tegelema, aga tegelikult tundsin juba esimese paari päevaga, et inimesed on avatud ja paindlikud ning ootavad muutusi.

Seega oli sul lihtsam muudatusi ellu viia?

Olen alati lähtunud mitmes raamatus kirjeldatud 100 päeva põhimõttest ja uude ettevõttesse sisenedes püüan suuremad muudatused selle aja jooksul ära teha. Tele2s ei olnud esimeseks sammuks kultuur, vaid organisatsiooni struktuur, eristumine, müük ja turundus ning bränding. Selle kõik jõudsime 100 päevaga uuendada. 

Kõlab suure väljakutsena väga lühikese aja jooksul.

See ei ole tegelikult raketiteadus. Suuri muudatusi oleks olnud raske ellu viia, kui oleksin tulnud paberil strateegiaga ja lihtsalt öelnud, et viidagu see ellu. Tulin ja hakkasin esmalt hoopis küsimusi esitama. Need olid suunavad küsimused valdkondades, mille kohta mul oli eelteadmine või arvamus, et seal võib olla muutmist vajavaid nüansse. Kui küsida inimestelt palju küsimusi, tulevad esile aspektid, mille peale ehk muidu ei jõua või ei osata mõelda. Ütlesin kohe esimestel päevadel tiimile, et mulle meeldib küsimusi esitada, aga ei oota tegelikult pooltele neist vastust. Küsin neid sellepärast, et inimestel endal võiksid vastused olemas olla, mitte et mul neid tingimata vaja oleks. Sellega harjuti ja see teekond on olnud lõbus!

Suuri muudatusi oleks olnud raske ellu viia, kui oleksin tulnud paberil strateegiaga ja lihtsalt öelnud, et viidagu see ellu.

Kas Eestis on juhid teistsugused kui mujal?

Olen töötanud kaheksas riigis ja saan öelda, et üldistatult on inimesed igal pool sarnasemad, kui võiks esialgu arvata. Mul on suur usk kommunikatsiooni ja psühholoogiasse, mis aitavad mõlemad inimesi parimal viisil juhtida. Suurimad erinevused ei ole mitte riikide, vaid ettevõtete kultuuride vahel. Hollandi teadlane Geert Hofstede tegi 70. aastatel IBMis vastavaid uuringuid ja selgus, et rahvusvahelises ettevõttes on rohkem kultuurilisi sarnasusi kui riikidest tulenevaid erinevusi ehk ettevõtte kultuuril on tugevam mõju. Lätis, Leedus ja Eestis töötamise kogemuse pealt õppisin aga üllatusena, et Balti riikide inimesed on üsna erinevad. Üks põnev nüanss oli minu jaoks see, et Leedus on see, et sa millegi eest vähem maksad, uhkuse asi – sellest räägitakse sõpradele. Eestis suhtutakse soodsasse hinda sageli aga negatiivselt ja see on ka üks oluline aspekt, mida oleme Tele2s hinnaliidri positsiooni mõttes arvesse võtnud.

Millised on Tele2 lamedama struktuuri plussid ja miinused?

Lameda struktuuri puhul ei ole tegelikult miinuseid, pigem on nüansid, millest tuleb teadlik olla. Vähem juhtimistasandeid tähendab, et neile positsioonidele on vaja tugevamaid juhte. Sellest hetkest, kui juhil on tiimis neli–viis inimest, seisneb tema töö 100% nende juhtimises. Mida rohkem inimesi on ühe juhi meeskonnas, seda raskemaks see roll muutub. Igal juhul ei näe ma seda vastutust miinusena, vaid positiivsena. Lameda struktuuri puhul peavad nii juhid ise kui ka nende tiimiliikmed mõistma, et juht ei ole iga valdkonna ekspert. Mida rohkem tiimiliikmeid ja mida laiem teemade ring on juhi vastutusalas, seda suurem on tõenäosus, et iga liige on oma rollis rohkem ekspert kui juht. Juhi roll ei seisne siis enam mitte teemade, vaid inimeste juhtimises. Plussideks on veel lihtsam kommunikatsioon ja kiirem otsustamine.

Kuidas on hajutatud vastutus?

Vanakooli fännina pean oluliseks, et vastutuse ja aruandmise ahelad oleksid hästi selged. Kui selles on segadus, võivad asjad soovitud suuna asemel väga valesti minna. Näiteks annab turundus Tele2s aru väga mitme teema kohta, mille elluviimine on jaotunud üle organisatsiooni. See tähendab, et paljud inimesed vastutavad nende tegevuste eest, aga turundus peab tagama, et vajalik saaks tehtud. Kontroll seisneb minu silmis seega selles, et igaüks teab oma rolli, aga selgelt on teada ka eesmärk ja lõplik aruandja. Kliendikeskse ettevõttena on vastutus ja otsustamine Tele2s lõpptarbijale võimalikult lähedale viidud.

Mis juhtimispõhimõtteid sa järgid?

Peamine, mis ma olen aastate jooksul õppinud, ongi see, et sa jõuad küll oma teadmiste ja kogemuste baasil juhi positsioonile, aga ühel hetkel muutub see inimeste juhtimiseks. Siis tuleb eksperdi roll jätta oma tiimiliikmetele. Iga juhini jõuab mingis etapis arusaamine, et funktsionaalse juhtimise tasandilt tuleb end ümber häälestada inimeste eestvedajaks ja visiooni loojaks. Pean oluliseks ka eneseteadvust. See ei ole kindlasti midagi, mis sul on ühel hetkel lihtsalt olemas. Enda kohta õppimine on järjepidev protsess – just see eristab häid juhte, sest eneseteadvuse ja -arenguta ei ole võimalik edukalt teisi juhtida. Tähtis on ka ego kõrvalejätmine – staatuse ja võimu tagaajamine ei mõju organisatsioonile hästi. Üks minu lemmikraamatuid sel teemal on Brandon Blacki ja Shayne Hughesi „Ego Free Leadership”, mille kinkisin ka Tele2 tulles paarile inimesele. 

Peamine, mis ma olen aastate jooksul õppinud, ongi see, et sa jõuad küll oma teadmiste ja kogemuste baasil juhi positsioonile, aga ühel hetkel muutub see inimeste juhtimiseks.

Millised on olnud sinu suurimad õppetunnid juhina?

Alustasin oma karjääri finantsvaldkonnas ja liikusin sealt edasi turundusse. Seal puutusin esmakordselt kokku kliendikogemuse teemaga, täpsemalt sellega, kuidas ettevõttena selles eristuda. Tol ajal tundus see mulle üks mõttetumaid asju, millega tegeleda. Ma ei näinud sellel äriliste eesmärkide saavutamisega mingit seost. Kulus mitu kuud, enne kui hakkasin mõistma kliendikogemuse olulisust. Nüüdseks olen selle kohta palju õppinud nii raamatutest kui ka konsultantidelt ja mitmes ettevõttes korduvalt kliendikogemuse strateegiat edukalt ellu viinud ja juhendanud. Minust on naljakal kombel saanud tõeline kliendikogemuse tšempion!

Kuidas te Tele2s väärtused paika panite?

Ma olen täiesti veendunud, et väärtusi ei saa ülevalt alla luua ega ka lihtsalt inimestele öelda, mis need peaksid olema. Leian ka, et ettevõttesse ei pea värbama ainult neid inimesi, kelle isiklikud väärtused kattuvad täpselt tööandja omadega. Isiklikud väärtused võiksid lihtsalt ettevõtte omadega enam-vähem haakuda.

Väärtuste loomise protsessi, mida ka Tele2s rakendasime, olin enne seda juba neljas riigis läbi viinud. Pärast esimest aastat ettevõttes, kui olin inimestega tutvunud, saatsin kõigile töötajatele laiali e-kirja küsimusega, milline on nende arvates tele2lane. Sain väga palju vastuseid, eelkõige omadussõnade näol, aga ka konkreetseid nimesid. Järgmisena kaasasin esile toodud inimesed ja lisaks igalt tasandilt ning valdkonnast veel kellegi, kui neid juba mainitud ei olnud. Kunagi ei tohiks sellesse protsessi kaasata juhtkonda, sest muidu on tulemus kasvõi alateadlikult kallutatud ja arvatakse, et väärtused ei ole ehtsad. Umbes 15-liikmeline seltskond viis läbi töötoad ja nii need neli väärtust – kirg, julgus, hoolivus ja usaldus – sündisid.

Tele2 töötajad olid väga rahul selle viisiga, kuidas me väärtusteni jõudsime. Kõik on siiani nendega rohkemal või vähemal määral suhestunud. Kirg, julgus ja hoolivus on hetkel kõige tugevamalt tajutavad, usaldus on teistega võrreldes veidi nõrgemas seisus. Muidugi tuleb väärtused aeg-ajalt üle vaadata, et veenduda, kas nende rütmis ikka toimetatakse ja kas oleks vaja midagi muuta.

Milliseid väärtuseid sa ise kõige olulisemaks pead?

Minu isiklikud väärtused on sisemine jõud, kirg, õppimine ja väljakutsed. Õppimine on mu elus seni suuresti väljendunud kogemuste omandamise kaudu. Olen elanud ja töötanud kaheksas riigis ning mulle meeldib just uue koha ja tausta tundmaõppimine. Enamasti veedan ühes riigis kaks–kolm aastat, Eestisse olen aga juba neljaks aastaks pidama jäänud.

Minu isiklikud väärtused on sisemine jõud, kirg, õppimine ja väljakutsed.

Mis sind Eesti ja Tele2 juures hoiab?

Mulle meeldivad muutused ja enamasti kutsutakse mind juhtima ettevõtteid, kus on vaja muudatusi teha. Kui ma ei suuda neid paari aasta jooksul ellu viia, siis olen selleks ilmselt vale inimene. Kui aga suudan, on aeg edasi liikuda ja nii on see seni ka käinud. Tele2ga liitudes oli esimene suur samm peamise ehk mobiiliäri muutmine, mis sai tehtud. Seda aga oleks tulnud teha juba kümnend tagasi, nii et nüüd tegeleme muudatustega, mis aitavad n-ö kaotatud 10 aastat tagasi teha. Järgmisena tuleb aga teha muudatusi, mis võimaldaksid konkurentsis jällegi 10 aastat ees olla. Oleksin võinud pärast esimest muudatust lahkuda, aga ka teisteks sammudeks on minu profiiliga inimest vaja, nii et otsustasin ise jääda.

Kuidas sa end vaimselt ja füüsiliselt vormis hoiad?

Mul on väga regulaarne unemuster, ärkan iga päev samal ajal, ka nädalavahetusel. Tean, kui palju und ma vajan ja mida selle heaks teha. Mul on koer, kellega tuleb jalutamas käia – see on suurepärane ja kasulik harjumus. Joon 3,5 liitrit vett päevas ja toitun teadlikult, teen ka näiteks vahelduvat paastumist ning jälgin toidulisandite vajadust. Igapäevaselt tegelen jõutreeninguga.

————————
Koosolek kui jalgpallimäng

Kultuuride erinevuse mõttes on Chris Robbinsil meeldejääv kogemus koostööst egiptlastega. „Töötasin tol ajal Kanada iduettevõttes ja meie peamised investorid olid Egiptusest. Kui nendega telefoni või veebi kaudu koosolekuid pidasime, olid need kohutavad. Nad karjusid ja vaidlesid nii omavahel kui ka meiega. Pidin pärast neid koosolekuid ikka oma tiimi rahustama ja veenma, et nad laiali ei jookseks. Lõpuks aga sõitsin Kairosse ja osalesin egiptlaste poole peal koos Eesti tiimiga veebikoosolekul. Kõik oli samamoodi, aga kui see lõppes, olin täiesti hämmingus, sest egiptlased olid nii rahul. Nende jaoks on koosolekud nagu jalgpallimäng – rünnak ja kaitse, aga pärast saab sõbralikult üksteisele seljale patsutada. Tegime siis sellise muudatuse, et jätsime koosolekute lõpus alati viis minutit vabas vormis suhtlemiseks. Suhtlesime küll veebis, aga nüüd oli kõigil võimalus öelda, kuidas nende arvates koosolek läks, ja üksteist paremini tundma õppida. Meie koostöö paranes tunduvalt, sest tekkis mõistmine.”

———————

Juhilt juhile raamatusoovitused

• Tagasisidestamine: Kimberly Scott „Radical Candor”
• Tiimide kohanemisvõime ja ühtsus: Stanley McChrystal „Team of Teams. New Rules of Engagement for a Complex World”
• Ego ja eestvedamine: Brandon Black ja Shayne Hughes „Ego Free Leadership: Ending the Unconscious Habits that Hijack Your Business”
• Harjumused: James Clear „Atomic Habits: An Easy & Proven Way to Build Good Habits & Break Bad Ones”
• Kõik Peter Druckeri raamatud

———

Chris Robbins

Chris Robbins on alates 2014. aastast Tele2 Eesti juhatuse esimees. Varem on ta juhtinud Creative Dock Canadat, 1Stop-Experiences Inc’i ja Bite Lietuvat ning töötanud WIND Mobile’i, Vodafone Czech Republicu, Rogers Communicationsi, 21st Century Healthi ja Norteli juhtkonnas.

Ta on lõpetanud Alberta Ülikoolis bakalaureusena ning McMaster Ülikooli magistrina rahvusvahelise ärijuhtimise erialal.

————–

Tele2 Eesti

* Tele2 Eesti kuulub rahvusvahelisse Tele2 Gruppi, kes pakub side- ja kaabeltelevisiooniteenuseid rohkem kui 13 miljonile kliendile üle Euroopa. Tele2 Eesti pakub mobiil- ja andmesideteenuseid ligi 500 000 kliendile Eestis.
* Tegevusvaldkonda kuulub ka kõrgkäideldavate sidelahenduste osutamine riigi- ja erasektorile, andmeside transmissiooni pakkumine operaatoritele, andmekeskustele, sisuteenuste osutajatele, pankadele ja teistele äriklientidele.
* 2021. aastal tegi ettevõte sideteenuste sektoris kõige kiirema kasvu: lõpptarbija teenustulu ulatus 54 miljoni euroni, käive kasvas 84 miljoni euroni ja ärikasum (enne kulumi mahaarvestust) 24 miljoni euroni.
* Töötajate arv 374.