Inbanki asutajad teevad finantsmaailmas digi- ja rohepööret

Priit Põldoja ja Jan Andresoo juhivad tandemina Inbanki ja on seadnud sihiks, et finantstoodetest saaks igapäevaelu mugav osa. Pangajuhte inspireerivad väljakutsed, märksõnaks on iduettevõtlik suhtumine ning vastavalt eesmärgile kohandatakse nii strateegiat kui ka oma rolli. Küsis Kadri Kütt.

Millest Inbank alguse sai?

Priit: Asutasime 2010. aastal ettevõtte Cofi ja hakkasime järelmaksuga tegelema. Viis aastat hiljem lõime Inbanki, kuid see oli rohkem sundkäik kui strateegiline samm. Meie tollane suurim finantseerija andis mõista, et ei plaani jätkata ja meie ärist oleks muidu saanud bensiinijaam, kus ei ole kütust. Saime aru, et pikemas plaanis ei ole võimalik vaid võõrfinantseerimise alusel toimetada ja peame saama ligipääsu hoiustele ning selleks on vaja pangalitsentsi. Oleme tihti keerulisest olukorrast välja tulnud lahendusega, mis on eelnevast palju parem. Tollal oli meie laenuportfell 17 miljonit ja olime opereerinud viis aastat. Tänaseks oleme pangana toiminud kuus aastat ja meie laenuportfell on ligi pool miljardit. Finantseerimisega oleme neljal ja hoiuste kaasamisega kuuel turul. See on väga suur muutus, mida on pangalitsents võimaldanud meil teha.

Väga paljud asjad ongi meil sündinud keerulistes oludes ja pingest – eks teatud mugavusest välja tulles hakkab aju teistmoodi tööle.

Jan: Üks asi on meil alati paigas olnud – teeme partnerpõhist finantseerimist. Muus osas on elu meid juhtinud. Oleme pidanud navigeerima ja lahendusi leidma ning pangalitsents oli üks neist. Pangaks saamine ei ole olnud eesmärk omaette, vaid pigem vahend, et pakkuda soovitud tooteid. See oli väga ambitsioonikas lahendus konkreetsele probleemile. Ettevõtte elu on täis lõputuid üllatusi ja võimalusi – just see teebki sellest sümpaatse ja intellektuaalselt põneva mängu.

Ilmselt on veel tagasilööke ette tulnud, mis on tegelikult kasuks tulnud…

Priit: Kui olime just pangaks saanud, tekkisid meil Lätis kasvuraskused. Meil oli tagasilöök koostöös sealsete pankadega, kus soovisime arvelduskontosid avada. Mõte lisada uusi tooteid kohalikel turgudel asendus siis ideega olla oluliselt rahvusvahelisemad ning fokuseeritumad oma põhitootes ehk partnerpõhises finantseerimises.

Jan: Mõtlesime solvununa, et võiksime oma aega ja energiat investeerida sinna, kus turg on tunduvalt suurem. Kanaliseerisime sportliku saavutusvajaduse ja viha Poolasse, kuhu 2016. aastal sisenesime. Väga paljud asjad ongi meil sündinud keerulistes oludes ja pingest – eks teatud mugavusest välja tulles hakkab aju teistmoodi tööle.

Priit: Praegu on Poola meil selgelt kõige kiiremini kasvav turg ja oluline osa Inbanki kasvuloost. Tagasilöögid panevad asju teise nurga alt vaatama. See, mis tundus alguses väga suur piirang, osutus hoopis vabanemiseks.

Ettevõtte elu on täis lõputuid üllatusi ja võimalusi – just see teebki sellest sümpaatse ja intellektuaalselt põneva mängu. 

Kasvu jätkuna muutsite siis Inbanki riigipõhisest tootekeskseks?

Priit: Tegelikult oleme esimesest päevast tootepõhine ettevõte olnud. Aga meil olid riigipõhised üksused ja saime arengu mõttes aru, et peame rahvusvaheliselt tootepõhiselt kasvama. Eesti ettevõte oli baasiks, mille peale tekitasime riikideülesed toodete valdkonnad, ja see lõi võimaluse, et ka vaid üks toode saab minna uuele turule, mitte Inbank tervikuna. See tagab sihikindlama kasvu ja tootearenduse ning on ka efektiivsem uuele turule minemise loogika. Lisaks aitab see tuua kompetentsust ja pädevust spetsiifilistesse valdkondadesse. Kaotasime küll teatud riigisisese sünergia, aga poleks olnud mõistlik kohalike turgude nimel organisatsiooni riigipõhisena hoida. Sel kevadel otsustasime aktsionäride üldkoosolekul ka omavahelise rollivahetuse (Priit Põldoja ja Jan Andresoo vahetasid 2021. aasta aprillist rollid: Põldoja jätkas tegevjuhi ja Andresoo nõukogu esimehena).

Jan: Rahvusvahelise ettevõtte ehitamine on väga keeruline. Oleme päris palju tunde veetnud, et välja mõelda, kuidas disainida organisatsiooni, mis oleks ühtpidi ühetaoline, personaalne ja omanikutundega ning teisalt samas efektiivne ja kasvuvõimeline. Korralik küsimus oli ka see, kuidas motiveerida riigipõhist juhti jagama oma ressurssi teisele turule. Iga uus mikromaailm tõi süsteemi ka ebaefektiivsust.

Priit: Meil on ka praegu süsteemis ebaefektiivsust, sest uuenenud kujul on organisatsioon noor ja me ei ole skaleeritavust veel kätte saanud. Loodud on aga perspektiiv tootepõhiseks fookuseks ja strateegialoomeks ning rahvusvaheliseks konkureerimiseks. Organisatsiooni mõttes on üks Inbank, kus kultuur ja eesmärgid on samad ning kus ei ole omavahel võitlevaid üksusi. See on ka inimeste jaoks perspektiivikam, sest pakume võimalust areneda rahvusvahelises ettevõttes, näiteks vedada eest mõne toote riikideülest juhtimist.

Organisatsiooni muutus oligi siis põhjus, miks teie rollid vahetusid?

Jan: Jah, riigipõhine tippjuhtimine pole siiski nii intensiivne, sest sul on riigijuhid ja neil on kogu opereerimise vastutus. Riikideülese organisatsiooni puhul on pangajuhi töö aga palju suurema kaaluga. Kui varem oli meil juhtide meeskond viie-kuueliikmeline, siis nüüd on juhtkonnas 12 inimest. Mõtlesime läbi, kes millises rollis on efektiivsem ja sobivam.

Priit: Me oleme kogu aeg mõlemad tööl käinud ja mõlemas rollis aktiivsed olnud. Mitte et nõukogu esimees käib golfi mängimas ja paari nädala tagant koosolekut juhtimas. Minu fookus oli enne finantseerimise, investorsuhete ja rahvusvahelise kasvu ning ettevõtete omandamise suunal ja tugevalt strateegial. Varasema kogemuse taustal on aga nüüdse suure organisatsiooni mustrid mulle hoomatavad ja omased. Tundsime, et muudatusi arvestades on vaja ettevõttes võtta veidi tugevam haare organisatsiooni paika loksutamisel ja uue suuna andmisel. Jani pärusmaa on algusest peale olnud toodete arendamine, uute ideede väljanuputamine ja järgmised turud.

Jan: Olen väga palju asju käivitanud ja kui need jõuavad teatud küpsusastmeni, kaob mul huvi ära. Mulle meeldib, kui tuleb uus idee ja sellest saab midagi ehitada. Üks osa meie tööst on operatiivne, teine osa puudutab aga mõtlemist, mis on sageli alahinnatud. Priiduga oleme tandemina suutnud nii hästi koos tegutseda seetõttu, et vahetame-testime ja peegeldame vastastikku oma mõtteid. Rollide formaat muutus ja keskkond samuti, aga oleme samad inimesed edasi. Mängisime rollid ümber vastavalt oma tugevatele külgedele. Meie mõlema huvides on see, et Inbankil läheks hästi ja meie väärtus ettevõttena ning tööandjana kasvaks. See on meie kui juhtide, asutajate ja suurimate aktsionäride jaoks oma unikaalne väljendusviis.

Kuidas te oma juhtimisstiili kirjeldaksite?

Priit: Väärtuste ja strateegia tasandil on meil väga sarnased vaatenurgad. Ühine joon on ka maailmavaateline ja kultuuriline pool ning see, et oleme mõlemad tugeva kontseptuaalse mõtlemisega. See võimaldab strateegiat ja fookust põrgatada ja ühtsena hoida ning hoiab meid koos. Juhtimisstiililt olen mina rohkem detailidele orienteeritud, mingis mõttes ka perfektsionist ja nõudlik. Strateegias olen loomulikult suurele pildile fokuseeritud, aga samas ka paljudele üksikasjadele. Ma ei pea küll ise kõike teadma, aga pean aru saama, kus see teadmine on.

Jan: Meie kontseptuaalse mõtlemise sarnasus on isegi jahmatav. Kui mõtteid vahetame, siis mõistame kiirelt mustrit, mida hakata edasi arendama. Väärtustele lisaks on meil ka sarnane võitlusvaim ja suhtumine, et saame hakkama. Tagasilöögid on meie jaoks motiveerivad ja panevad tegutsema. Suudame teineteist kriitilisel hetkel rahustada ja säilitada tugeva mõtlemis- ning tegutsemisvõime. Mina nii pedant ei ole ja toetun palju oma meeskonnale. Arvan, et enda ümber tuleb leida talendid, kelle käest lahendusi leida ja kes suudavad iseseisvalt mingit valdkonda kanda – juht on seejuures nagu dirigent. Kui inimene vastutada ei suuda, ei ole ka mul võimalik soovitud tulemust saavutada.

Kuidas rollivahetus on mõjunud?

Jan: Muudatused tekitasid ruumi uutele asjadele mõtlemiseks ja nii otsustasime elusügisel veel iduettevõtlusega tegelema asuda. Sündis Paywerk, millega üritame Euroopat vallutama minna. Olles Inbankina „osta kohe, maksa hiljem“ võimalust pakkuv ettevõte, tõdesime, et kaupmehe poolel on selles osas korralik džungel. Makselahenduse pakkujaid on väga palju ja eri riikides tooteid pakkudes peab kaupmees opereerima mitme ettevõttega. Meie idee on teha „osta kohe, maksa hiljem“ riikideülene tehnoloogiline lahendus, toode ära standardiseerida ja pakkuda kaupmehele ühte integratsiooni ning koondada finantseerijad sinna taha. Džunglist saab haritud põld. Toode on praktiline, kuid tehnoloogiliselt keeruline ja see on väga huvitav.

Priit: Kui iduettevõtetelt küsitakse sageli, mis probleemi nad lahendavad, siis meie lahendame piiriülese kauplemise probleemi. Euroopas on turg juba aastakümneid toiminud, aga finantsteenused ei liigu tegelikult üle riigipiiride väga mugavalt. Kaubandus läheb üha enam veebi ja kaupmehel vaja selleks luua keskkond, lisada makselahendused ja finantseerimisvõimalused. Esimesed kaks on olemas, aga kolmas ei ole veel lihtsasti tehtav.

Mis teid ja Inbanki veel lähitulevikus ees ootab?

Priit: Meie fookus on kasvul ja plaanime järgmiseks aastaks Tšehhi turule siseneda. Prognoositud 50% kasv tuleb praegu olemasolevatelt turgudelt. Teeme ligikaudu 40 000 uut lepingut ja umbes 40 miljoni euro eest finantseerimisi kuus, seda 95% ulatuses automaatselt. Märkimisväärne turg on kindlasti Poola, kus meil on nüüd kasv käivitunud. Seal on perspektiivikas valdkond roheline finantseerimine ja me oleme seal turuliidrite hulgas päikesepaneelide rahastamisega kodumajapidamistele. Oleme kahele olulisele trendile pihta saanud, teadlikult digiteerimisele ja juhuslikult roheteemale. Juba praegu on üle 20% meie bilansist rohefinantseerimine ja püüame jõuda oma toodetega sinna, et pakkuda partnerile efektiivseimat lahendust.

Oleme kahele olulisele trendile pihta saanud, teadlikult digiteerimisele ja juhuslikult roheteemale.

Jan: Turg läheb selles suunas, et finantseerimine ei ole asi iseenesest, vaid seda on vaja alati millegagi koos. Väärtusahelad tuleb ringi vaadata, sest üha enam on vaja spetsiifilisi finantskombinatsioone. Tavapärasest pangast ja selle võimalustest enam ei piisa.

Priit: Klassikaline kliendikeskne pank on aeguv ärimudel. Finantseerimine integreerub igapäevaellu ja kauplemisse. Meie fookus ongi sellel, et siduda kaupmees ja ajatatud maksega tehing kokku nii, et kliendile oleks see mugav ning kaupmehele kasulik. Pank assisteerib taustal, mitte ei ole kogu asja keskne punkt. Saame olemasolevatel turgudel kasvada uute partnerite kaudu ja tulla turule uute toodetega. Samuti saame kasvada uutel turgudel olemasolevate toodetega ja seal ka partnereid kaasata. Kiire kasv käib alati partnersuhte kaudu, sest temal on tavaliselt müügivõrk ja kliendibaas. Meie integreerime ja teeme koostööd.

————

Inbank

• Inbank kasvas välja finantstehnoloogiaettevõttest Cofi AS, mis tegeles järelmaksu pakkumisega. 2015. aastal väljastas Finantsinspektsioon Cofile krediidiasutuse litsentsi ja sellega seoses muudeti ka ettevõtte nimi, pangana jätkas Inbank AS.
• Pangal on esindus Lätis, filiaalid Leedus ja Poolas. Inbanki peakontor asub Tallinnas.
• Inbank pakub eraisikule nelja liiki tooteid: hoiuseid, järelmaksu ning maksa hiljem teenust, väike- ja autolaenu. Koostöös partneritega pakutakse veel auto24 laenu ja liisingut.
• Financial Times märkis Inbanki ära tuhande Euroopa kõige kiirema kasvuga ettevõtte seas, kus see sai 642. koha.