Inimlikkus on voorus

„Meil on uus tegevjuht”, lausus Martin, vaadates mulle üle kuvari otsa. Muidu poleks selles avalduses midagi üllatavat – juhid ikka vahetuvad –, praegu aga tundus see isegi mulle üllatav, sest olin mitu nädalat aidanud ettevõttes juhtimisstruktuuri korda saada. Martin nimelt oligi ju selle tegevjuht. Kuni hetkeni, mil ta sai omanikult e-kirja, et esmaspäevast alates pole.

Martin oli selleks kuskil hingesügavuses tegelikult valmis, sest umbes aasta tagasi, kui omanikud talle helistasid ja tegevjuhiks kutsusid, oli selge, et õnnestumise tõenäosus ei ole mitmel põhjusel väga suur. Aga noore mehe põnevus oli seda suurem. Selline sai ka kokkulepe: kui välja ei tule, minnakse rahulikult lahku ja elu läheb edasi. Kuid viis, kuidas see lahkuminek nüüd realiseerus, oli Martini jaoks siiski ootamatu. Isegi ehmatav. Meeskonna oli ta käima saanud, müük liikus ülesmäge ja käive kasvas. Ja nüüd äkki selline postitus. Kindlasti oleks kõik saanud paremuse poole areneda veelgi kiiremini, aga halvasti polnud ka midagi. Vähemalt polnud keegi talle seda öelnud. „Aga noh, kui nii, siis nii. Lihtsalt natuke inimlikumalt oleks oodanud”, võttis Martin tollel pärastlõunal olukorra kokku ning vajutas oma hõbedase Maci kaane selles ettevõttes viimast korda kinni.

Olen tähele pannud, et koostöö lõpetamise stiil on tegelikult juhtimiskultuuri üks parimaid lakmuspabereid. Kui meeskond on hea tervise juures, suudetakse lahku minna sõpradena või vähemalt teineteist austades. Kui meeskonna liikmed, eelkõige juht, on aga ebakindlad ja teineteist ei usalda, hakkab juhtuma inetusi. Juhina on ehk üsna mugav mõelda, et vaimselt kõige vähem koormav ja kiireim on ebavajalikust töötajast vabaneda kui mitte päris SMSi teel, siis vähemalt delegeerides selle kuskile, kust tagasiside sinuni suure tõenäosusega ei jõua. Kuid tõde on see, et jutt ebainimlikest näidetest kipub organisatsioonis levima veelgi kiiremini kui kardetud ebamugav tagasiside.

Huvitav, kas elu oleks lihtsam, kui ebamugavad juhtimisotsused usaldada matemaatilistele algoritmidele ja masinatele. Selgelt määratletud numbrilised eesmärgid, selge protsess, selged otsustamise kriteeriumid – kas poleks vahva! Kõik on selge ja küsimusi justkui ei saakski enam olla; isegi juhtimisotsused oleksid prognoositavad, kuna me ise ju programmeerime süsteeme neid vastu võtma. Kuid kas see on keskkond, kus tahaksime mõtleva inimesena päriselt kah töötada? Sellega seoses olen rahvusvahelistes meeskondades näinud palju imestust, kui treeningutel räägin, et meie juhid tavatsevad oma inimestega pidada suve- ja talvepäevi ning teha sotsiaalseid väljasõite loodusesse. „Kas kõigiga korraga?” kostab selle peale. Jah, need pole klassikalised juhtimisvahendid, kus juht grupivestlust pidades otseselt oma eesmärke saavutab, aga kindlasti on see osa meie juhtimismudelist, kus saame nagu võrdne võrdsega olulisi asju arutada ka ametlikust formaadist väljaspool.

Kuigi me proovime oma organisatsioone igati peenhäälestada selliseks, nagu juhtimisõpikud protsessijuhtimise moodsate koolkondade valguses seda soovitavad, on kuskilt aegade hämarusest meie soontes veel midagi, mis liidab meid ka inimestena, andes võimaluse olla inimene, sõber ja pereliige ka keset kõige pingelisemat tööaega. Kui see ürgne inimlik alge meist kaob, võib tõepoolest direktorikabineti sisustada nüüdisaegse võimsa protsessoriga, mis jagab õigel ajal õigeid tööülesandeid ja jälgib nende täitmist.

Olen oma isiklikul juhtimisteekonnal kogenud, et inimlikkus on voorus, mida peame kulla hinnaga oma organisatsioonides hoidma. Tehnoloogia muudab tööprotsessid küll tõhusamaks ning annab meile võimaluse uusi oskusi-teadmisi omandada, kuid inimlikkust tehnika meeskonda juurde ei too. Äkki peaksimegi siis tehnoloogiasse nii suhtuma, et see annab meile juhina lisaks kõigele muule ka üha enam aega olla inimene keset aina tehislikumaks muutuvat töökeskkonda ning luua lisandväärtust oma ettevõtmistele inimlikkuse ja kolleegide jaoks kasvõi lihtsalt selle kaudu, et olla inimesena olemas.