Juht kui sotsiaalne arhitekt

“Olen korduvalt Nordic Business Forumil käinud ja sealt peaaegu iga aasta oma strateegiale kindlust juurde saanud,” kirjutab advokaadibüroo Sorainen partner ja Tartu Ülikooli ELi õiguse dotsent Carri Ginter.

Läbivalt käib juhtide kõnest läbi inimeste keskne roll edu saavutamisel. 2013. aastal Jyväskyläs jäi kõige erksamalt meelde Tom Petersi tõstatatud küsimus: „Inimesed on meie kõige väärtuslikum vara. Kas te suudate seda öelda ilma, et inimesed teie ümber naerma purskaks?“

Tõepoolest, kas teie organisatsiooni koosolekutel on inimesed päevakorras eesotsas või liigitub nendega seotu pigem pehmete teemade hulka, millega tegeletakse siis, kui numbritest aega üle jääb? Kas personalijuht on juhatuse koosolekutel kesksel kohal või kutsutakse ta sinna haruharva? Sorainenis oleme kohandanud oma juhtimist selliselt, et partnerite ja juhtivtöötajate koosolekutel on inimesed päevakorras kesksel kohal. Head finantstulemused tulevad headest inimestest, mitte vastupidi.

Juhi ja meeskonna üheks tähtsamaks ülesandeks on võimendada oma liikmete tugevaid külgi ja kompenseerida võimalikke nõrkusi. Selle mõttega haakus kenasti Marcus Buckingham, kes väitis jõuliselt, et ühtlaselt tugevad inimesed ei ole ilmtingimata paremad. Millisele hindele keskenduvad vanemad, kui laps tuleb koolist mitme viie ja ühe kahega? Loomulikult ei tohiks kaks jääda tähelepanuta, kuid lapse tugevatele külgedele rõhumine, nende märkamine ja edendamine on tuleviku mõttes väga oluline.

Kas sinu arenguvestlustel keskendutakse su tugevatele külgedele ja sellele, kuidas neid veelgi võimendada? Või läheb vestlus kiiresti asjadele, mis läksid kehvemini? Kui sa arenguvestluseks ennast ette valmistad, kas sa ootad siis inspireerivat vestlemist, mis aitab sind edasi, või otsid välja poksikindad, et ennast kriitika eest kaitsta? Kui sa soovid, et sinu meeskonna liige areneks ja õpiks, aita tal keskenduda oma tugevatele külgedele ja leida lahendused, et leevendada tema nõrku külgi.

Sama loogikaga haakub tegelikult küsimus selle kohta, milliseid andmeid me organisatsiooni arendamisel aluseks võtame. Millegipärast kiputakse siin allikates eksima ja otsima kliendirahulolu saavutamise teid, uurides, milles rahulolematud kliendid pettusid. Küsitledes rahulolematuid kliente, saad väga hästi teada, miks see nii on. Selle kohta, miks sinu rahulolevad kliendid rõõmustavad, õpid seevastu väga vähe. Seetõttu on aastate kaupa ikka korrutatud lihtsat tõde: rahulolematut klienti ega meeskonnaliiget ei tohi eirata, kuid teda ei tohi seada tegevuse keskpunktiks. Kahjuks kipub siin igapäevaelus paika pidama vanasõna „See ratas, mis kriuksub, saab õli“. Õige varsti aga märkad, et kriuksuva rattaga tegeledes krigiseb varsti kogu vanker. Seetõttu tasub panna põhitähelepanu inimestele ja klientidele, kes on sinu pakutava teenuse ja keskkonnaga rahul. Sellest õpid rohkem ja positiivne mõju sinu finantstulemustele on seal suurem.

Nii on lugu ka sinu inimeste rahuloluga. Personalipoliitikas keskendutakse tihti neile, kes on meeskonnast lahkunud. Nendega tehakse exit-intervjuud ja kogutakse kokku hulk infot selle kohta, miks üks või teine otsustas lahkuda. Loomulikult ei tohi seda informatsiooni eirata, aga ehk oleks rahulolu ja motiveerituse võtme otsimisel rohkem abi sellest, kui rääkida nende meeskonnaliikmetega, kes on otsustanud sinu organisatsiooni edasi jääda?

Läbivalt on aktuaalne teema juhi rolli pidev muutumine. Sel aastal rõhutas Gary Hamel jällegi, et juhi roll teiseneb kangelasliku ja kõiketeadva kapteni omast üha rohkem sotsiaalse arhitekti omaks. Selles kontekstis on ülioluline teadvustada enda rolli juhina. Ja täpselt sama tähtis on seda selgitada oma meeskonnale. Kui meeskond ei tea, et ootad neilt strateegilist mõtlemist ja aktiivset initsiatiivi kõikidel tasanditel või seda, et organisatsiooni visiooni seadmisel on keskne roll nendel, mitte ainult juhatusel, jäävadki nad sinult kuldmune ootama ja nende potentsiaal ei leia piisavat rakendust. Pettumus ja inspiratsiooni puudumine saabub sellises organisatsioonis painava regulaarsusega.

Kokkuvõtteks lisan ühe mõtte töökultuuri ja töötajate kohta. On arusaadav, et jõukamatel aegadel kujunevad inimestel välja mõnevõrra teistsugused käitumismallid ja ootused. Siiski pole põhjust kogu generatsioonile lillelaste silti kaela riputada. Arvata, et laiskvorstid on värskete aegade leiutis, on lihtsameelne. Oma professionaalses töös advokaadina ja õppejõuna ei ole mind kunagi varem ümbritsenud nii töökad, targad ja koostööle orienteeritud noored kui praegu. Juhtidest oleks rumal lasta paaril laiskvorstil oma pilti hägustada. Muidu võib uue generatsiooni tulijad kogemata lihtsalt maha magada. See aga oleks jäme juhtimisviga.