Kaks pead on ikka kaks pead

Juhtimismeetodid, mis veel kümme aastat tagasi aitasid edu saavutada, nüüd enam ei tööta. Lähemalt kirjutavad Eesti Mentorite Koja juhatuse liikmed Maarika Liivamägi ja Kaidi Kuusmaa.

Uue põlvkonna töötajad ei ole nõus täitma ainult käsuliini pidi saabunud ülesandeid, vaid eeldavad, et neid on kaasatud otsustamisse, samuti tahavad nad aru saada, miks midagi on vaja teha. Aina olulisem on, et juht ja organisatsioon toimiksid töötajaskonnale oluliste väärtustega kooskõlas. Kui see nii ei ole, siis lahkutakse kergesti, sest üleüldine tööjõupuudus annab suurema kindluse, et küll kusagil ikka uue töö leiab.

Digiajastul muutub keskkond väga kiiresti ja palju on ebakindlust. Infoküllus on hoomamatu. Samas ei ole muutunud ootus, et kõigele vaatamata tagaks juht ikkagi edukalt kõigi eesmärkide saavutamise ja väga hea oleks, kui ka nende ületamise.

Ilmselgelt pole tegu kerge ülesandega. Veelgi keerulisemaks muutub see siis, kui meid koormab sisemiselt hoiak, et kõigega peab ise hakkama saama. Eestlased ei ole üleliia head suhtlejad ega abi küsijad. Teiste kohta usume küll vana tõde, et edu võtmeks on koostöö ja abi küsimine, kuid endale on mõnikord seda väga raske lubada.

Millal oleks siiski õige hetk küsida abi või teist arvamust? Kõige enam pööördutakse mentori poole siis, kui organisatsioonis toimuvad muudatused või võetakse ette suured projektid, kus on võimalus eksida, samuti isiklikul tasandil siis, kui inimene on edutatud juhiks või liigub uuele positsioonile.

Uude rolli astumine eeldab justkui sujuvat üleminekut, aga see ei pruugi nii olla. Tekivad uued grupisisesed suhted ning tuleb luua uusi suhteid väljaspool oma meeskonda teiste juhtidega. Ja siis on hea, kui on olemas keegi, kes peegeldab ja kellega saab turvalises keskkonnas asjast rääkida.

Organisatsioonis toimuvate muudatuste või uute projektide juures on juht tihti üksi ja samas on meeskonnas ootus, et ta veab välja igast olukorrast. Tema on ju juht. See on aeg, mil juht saab näidata, et kuigi vastused pole veel teada, on ta valmis neid otsima koos oma meeskonnaga, vajadusel ka eksima ja tegema asju uuesti ning paremini. Kindlasti on selle eelduseks koostöö mentoriga, kellega mõtteid jagada, kuulata, arutleda ning teha selle alusel oma valikuid.

Juht on ennekõike ikka inimene. Vahel tekib olukord, kus ta jookseb kinni, on tüdinud või väsinud ning igapäevased asjad ei suju. Juhi enda arvates vähemalt. Ja see ei olegi alati seotud eesmärkidega, vaid on mõnikord laiem tunnetus. Siis on mentor see, kes suuremat pilti avades aitab näha, mis tegelikult on hästi ja mille üle tasub uhke olla.

Meie juhid ei saa eriti tunnustust ja kiitust. Aga nemadki vajavad tiivustamist, julgustust ja keskkonda, kus kasvada, õppida ning oma meeskonda arendada.

Juhi areng

Veel 15–20 aastat tagasi olime harjunud sellega, et hea juht oskas mineviku andmete ja kogemuste analüüsi põhjal teha tulemuslikke plaane ka tulevikuks. Pärast otsuse vastuvõtmist edastati see mööda käsuliine kogu organisatsioonile täitmiseks. Arutelu puudus, sest juht oli see, kes teadis õiget vastust.

Nüüd on juhil pigem suur oht läbi kukkuda, kui ta nii toimib. Samas uue info hulk, kust võiks vastuseid aimata, on igaühe jaoks liiga suur, ja ei ole reaalne, et keegi suudaks üksinda selles rägastikus hakkama saada.

Tugeval juhil on julgus näidata oma haavatavust ja vajadusel abi küsida.

Tugeval juhil on julgus näidata oma haavatavust ja vajadusel abi küsida. Kui meeskonna või oma juhi ees on seda keeruline teha, siis on võimalik coach’iva mentoriga koostööd teha.

Hea juht ei pea alati teadma õiget vastust, vaid ta oskab seda otsida. Selleks peab ta võtma vastutuse pideva enesearengu eest ja õppima tunnistama seda, et ta pole kõiketeadev.

Kohandumisvõimeline juht teadvustab, et elukestev õpe on edu alus, ja alustab endast. Ei ole aus oodata oma meeskonnaliikmetelt pidevat enesearengule pühendumist, kui juht ise selles eeskuju ei näita.

Ja kui tihti me üldse võtame aega, et enda jaoks lahti mõelda, mida ma juhina peaksin muutma, et saavutada seda, mida minult oodatakse?

Tegelikult oleks igale juhile kasulik korrapäraselt endalt küsida, milline juht ta on. Kas ta ise sooviks sellise juhi meeskonnas töötada? Miks peaksid tema meeskonnaliikmed üldse tahtma siin töötada? Kas keskkond, mille ta on loonud, aitab inimestel pingutada, luua ja katsetada? Kas ta on võimeline lahti laskma oma ideedest ning pakkuma teistele võimalust anda endast parim?

Juhi vastutus oma inimesi arendada

Inimestele meeldib töötada organisatsioonis, kus nad saavad rakendada oma tugevaid külgi ja kus pakutakse isikliku arengu võimalusi. Meeskond saavutab paremaid tulemusi, kui juht teab, mis selle liikmeid motiveerib ja inspireerib.

Tark juht mõistab, et tema meeskonna edu on ka tema edu. Ta julgustab ja toetab inimesi, et nad võtaks oma arengus ette järgmise sammu. Sest parim viis juhina edu saavutada on ennast ümbritseda inimestega, kes on sinust targemad.

Juhi üks olulisemaid eesmärke on luua psühholoogiliselt turvaline keskkond, mille tulemusena saavad meeskonnas toimuda konstruktiivsed arutelud. Juba sisulise arutelu jälgimine, rääkimata selles osalemisest, võib olla ülimalt arendav.

Kui kõik näevad, et nende arvamus on kuulamist väärt ja on turvaline avameelselt avaldada oma arusaama, siis on see kõigi jaoks aktsepteeritud otsuse eelduseks. Ja see on omakorda vajalik, et kõik tõepoolest pühenduvad eesmärgile.

Juhi üks olulisemaid eesmärke on luua psühholoogiliselt turvaline keskkond, mille tulemusena saavad meeskonnas toimuda konstruktiivsed arutelud.

Psühholoogiliselt turvalise keskkonna loomise võti on ka meeskonnas empaatilise kuulamisoskuse arendamine ja teadlik aja võtmine, et kuulata, mida ümbritsevad inimesed asjast arvavad. Just selleks, et kätte saada hüve, mida selline kollektiivne intelligentsus võimaldab.

Siin kehtib ka reegel „me aktsepteerime, et oleme eri arvamusel“ – juht ei pea olema kõigega nõus ja vastupidi. Samas eristab tarka juhti see, et ta on valmis kuulama ning vastama, ja mitte ainult enda lähtekohast, et paista tark ja võimekas. Tark juht püüab aktiivse kuulamisega aru saada, miks tema inimesed arvavad teisiti; mis on need uued aspektid või ideed, mida tema ei pruugi näha. On teada, et kõige paremini rakenduvad ideed, mida meeskonnaliikmed on ise välja pakkunud. Need ei pruugi olla kohe õiged valikud, kuid juhi vastutus on otsida küsimuste kaudu see parim võimalik ning innustada töötajaid katsetama, õppima ja tegutsema.

Inimesed ei mäleta oma juhte mitte palgatõusu pärast, vaid eduloo, eneseületuse ja õppetundide eest, mida nad võimaldasid. Juhi vastutus on näha oma inimestes ka seda, mida nad ise veel ei julge või ei tea enda kohta – see ongi inimeste arendamine.

Meeskonna võimekus kujunebki välja õppetundide najal, mitte juhi ette öeldud vastuste kaudu. Selleks aga, et juht ise tunneks enesekindlust, on tal vaja kedagi, kes annaks talle julgust, muu hulgas mentorit.