Katkise kontori sündroom

„Peadirektor läheb minema!“ hüüdis Kädi esimese asjana mulle rõõmsalt ärevana telefoni, kui varahommikuse kohvi kõrval tema kõnele vastasin. Viimastel kuudel haripunkti tõusnud pinged nende juhtkonnas, eelkõige aga erimeelsused tippjuhi ja juhtimistiimi vahel olid viinud selleni, et peadirektor otsustas teise ettevõttesse minna. Selleteemaline e-postitus oli Kädi ja teiste tema kolleegide postkasti jõudnud sama päeva hommikul ning personalijuhina tärkas nüüd temas lootus, et keerulised ajad saavad sellega läbi.

Selle juhi käitumismaneer oli küll vahel ootamatu, aga tal oli töötajate hulgas siiski kindel toetajaskond, kes nautis tema jõulist stiili ja kiireid otsuseid. Need inimesed olid valmis ka teiste tiimiliikmete ees seda kõike põhjendama, sest „osakonnajuhid ju ise ei suuda olulisi asju otsustada“. Suhete rägastik, mis ühel hetkel juhtkonna liikmete vaheliste pingetena väljenduma hakkas, oli seega päris keeruline ning head tööõhkkonda polnud seal juba mõnda aega olnud.

Peadirektor lahkus majast mai esimesel nädalal ilma erilise pidulikkuseta, võttes kaasa kaks lähimat mõttekaaslast. Võis arvata, nagu ka Kädi lootis, et nüüd saab õhu puhtamaks ja suhted paika. Kuid toimuma hakkas midagi hoopis kummalist. Vaid mõni päev hiljem, veel enne kui uus juht paika sai, esitas üks osakonnajuhataja lahkumisavalduse. Nagu ta Kädile tunnistas, on ta väsinud ja tahab suvel lihtsalt puhata ja siis edasi vaadata, mis elu toob. Järgmisel päeval esitas lahkumisavalduse teine võtmetöötaja, kes samuti põhjendas lahkumist vajadusega aeg maha võtta ja rahulikult ringi vaadata. Huvitaval kombel oli nendeks kaks härrasmeest, kelle puhul oleks just oodanud kergemat hingamist, arvestades tippjuhiga peetud omamoodi kaevikusõda, milles nad mõlemad etendasid üsna keskset rolli. Isegi veel tol päeval, mil ametisse asus uus ja kuulduste järele hästi inimlik peadirektor – inimeste inimene, nagu teda meedias oli tituleeritud – jõudis Kädini veel üks lahkumisavaldus. Tundus, justkui oleks kogu organisatsioon kuskilt paisu tagant minema saanud ning lahkusid ka need, kellel selleks mingit nähtavat põhjust ei tundunud olevat.

Inimeste lahkumise põhjus polnud ju tõepoolest uues juhis. Seda kinnitasid Kädiga vesteldes kõik. Samas oli pikka aega pinges hoitud organisatsioonis tekkinud huvitav psühholoogiline fenomen, kus töötajaid, keda tippjuht oli kõige enam surve all hoidnud, valdas pingest vabanedes üsna selge ärevus ja peataolek. Nad oleksid justkui vedruna lahti pääsenud ja sööstsid nüüd kuhugi eemale, andmata endale selgelt aru, kuhu. Väsimuse argument lahkumiseks oli seetõttu küll tõenäoliselt siiras, kuid tegelikuks põhjuseks olid ebaterved inimsuhted, omamoodi katkise kontori sündroom, mistõttu varasemate pingete tekitatud mõrad inimsuhetes muutsid raskeks ka uskumise uude elutervesse kultuuri.

Samas oli ametisse asunud juhil vaja teha nii, et organisatsioon hakkaks kiirelt tulemusi andma, aega suhete omasoodu paika settimiseks ei olnud. Seepärast langetati saalomonlik, kuid siiski üksjagu riskantne otsus mängida ringi kogu suhtevõrgustik majas, kujundades ümber terve struktuuri ning paigutades ümber teenuste grupid ja nende juhid. Nii loodeti saavutada olukord, kus lisaks kogu organisatsiooni kiirele restart’ile saaks ka olulised võtmeinimesed uute suundade seadmisel kaasa rääkida, ehitades seeläbi ka ise enda jaoks uusi väljakutseid.

Tänaseks on uue organisatsioonipildi rakendamisest möödas mõni aasta. Siinseid ridu kirja pannes helistasin uuesti Kädile, et uurida, kuidas neil olukord on. „Tead, vahel isegi igatsen seda hullu aega, kui hommikul ei teadnud, kuhu õhtul välja jõuame. Täna on kõik kuidagi paigas ja etteaimatav,“ mõtiskles ta arusaadavalt muiates mulle vastuseks.

Inimloomus on vahel imelik. Kunagised katkised suhted ja logisev organisatsioon võib ajahämaruses sageli hoopis heroilisena tunduda ja omakorda vastanduda tänase business as usual igava argipäevaga. Mine ja võta siis kinni, mis inimesele hea on!