Muudatuste juhtimine 2.0: kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks

60 töötajaga Eesti tootmisfirma, mille majanduslik seis pole kiita. Valitseb tugev „meil on asju alati nii tehtud“ mentaliteet. Kõik uuendused käivituvad raskelt, igaüks mõtleb pigem oma töölõigu kui ettevõtte peale tervikuna. Asukoha tõttu on uute töötajate leidmine väga raske. Uus tegevjuht on entusiastlik, kuid tal puudub inimeste juhtimise kogemus. Mis te arvate, kui kaua võtab aega, et sellises seisus ettevõte täielikult ümber pöörata nii, et kõik töötajad pakataksid entusiasmist, mõtleksid kaasa ning kartmise asemel pigem ootaksid muudatusi. Ning et selle protsessi käigus ei lahkuks ükski töötaja? Praktika näitab, et kui asju targalt ajada, siis kaks-kolm kuud on täiesti piisav. Teemal arutleb Elar Killumets.

Kui sa ei suuda piisavalt kiiresti areneda, oled ülehomme suure tõenäosusega juba kadunud. Selle valdkonna grand old man Edgar Schein on öelnud, et kõik organisatsioonid (nii eraettevõtted kui ka riiklikud struktuurid, nii suured kui ka väikesed) seisavad silmitsi kahte tüüpi proovikividega.

Esiteks, pidev kohandumine väliskeskkonnas järjest kiiremini toimuvate muutustega. Tehnoloogia areneb ja kliendi ootused-soovid koos sellega – organisatsioon peab ennast pidevalt nende muutuste suunas pöörama. See on umbes nagu lendava linnu jälgimine: kui korra silmist kaotad, siis on ta läinud.

Teiseks, pidev organisatsiooni sisemine arendamine, et see oleks võimeline kiirelt ja valutult väliskeskkonnas toimuvatele muutustele vastama. Nii et organisatsioonil oleks võime vaadata linnu lendu ilma teda kordagi silmist laskmata, ennast vastavalt vajadusele pidevalt pöörates.

Tundub lihtne? Ongi. Aga numbrid räägivad teist keelt. Oma kuulsas 2000. aasta HBRi artiklis toovad Michael Beer and Nitin Nohria välja karmi tõe, et 70% organisatsiooni arendamiseks ellu kutsutud muudatustest kukub läbi. Ja seda peetakse pigem suhteliselt konservatiivseks hinnanguks.

Aga 70% juures ka üks hea asi – see tähendab ju, et 30% muudatustest õnnestub! Eelmainitud artikli ilmumisest möödunud aastate jooksul on toimunud radikaalne muutus selles, kuidas organisatsiooni arengut nähakse. Tänapäeval võib öelda, et 90% õnnestumisi on pigem norm kui anomaalia. Mis siis on muutunud?

Diagnostikast dialoogini

Kõige suurem muutus on toimunud organisatsiooni reaalsuse käsitlemises.

Varem eeldati, et kusagil on olemas absoluutne tõde, mis viis automaatselt järelduseni, et siis saab kogu muudatuse plaani ja sisu tagatoas ette valmistada ning jääb ainult üle see plaan töötajatele maha müüa. Uuemad lähenemised aga võtavad kardinaalselt teistpidise hoiaku – absoluutset tõde pole olemas ning seetõttu ei saa mitte keegi (k.a. juht) muudatuste täpset plaani ette kirjutada, vaid see plaan peab tulema organisatsiooni seest.

Kellel on päriselt õigus?

Mida see tähendab, et absoluutset tõde pole ning reaalsus on konstrueeritud? Toon paar näidet, et seda esmapilgul vastuolulist mõtet illustreerida:

1. Juhi ja alluva vestlus (selle loo rääkisid mulle koos üks tippjuht ja personalijuht oma kogemustest). Juht: homme hakkame kaks korda tootlikumalt tööd tegema. Alluv: ma ei jaksa nii palju joosta. Täitsa ebaloogiline vastus, eks? Tegelikult mitte. Töötaja töö koosneski suure hunniku „tulekahjude kustutamises”, hommikust õhtuni. See tähendas tolles ettevõttes pidevat ringijooksmist mööda tootmishoonet. Ja see oli tema lugu oma töö kohta: mida rohkem tööd, seda kiiremini ja rohkem on vaja joosta.

„Tänase päeva jooksmise hulk x 2 = pole võimalik.“ Õigus on nii juhil kui ka alluval – sama olukorda nähti lihtsalt väga erinevate prillide kaudu.

2. Tuttav pilt, eks, siin ülal? Puhtalt tehniliselt võttes on tegu väikese hunniku metalli ning suurema hunniku betooni ja paekiviga. Kuid me kõik saame aru, et metallil ja kivil pole selle ausambaga midagi pistmist – kõik taandub sellele, mida see sümboliseerib. Tallinlane vaatab seda ühe pilguga, ühe naaberriigi kodanikud teise pilguga, teise naaberriigi kodanikud hoopis kuidagi omamoodi, kruiisituristidel on ilmselt mingi neljas lugu jne – seda rida võiks lõputult jätkata. Ja neil kõigil osapooltel on 100% õigus – see, mida nemad tunnevad, arvavad, mõtlevad, ongi tõde!

3. Kõik maailma vanglad on pungil täis inimesi, kes on enda arvates süütud. Näiteks inimene varastas tööandja laost suurel hulgal kaupa ja müüs selle maha. Ta saadi kätte ja pandi vangi. Kas ta on süüdi? Enamiku ühiskonna arvates loomulikult on (lihtne küsimus, eks!). Kuna ühiskond on kokku leppinud, et varastamine on halb, siis psüühiliselt terve täiskasvanud inimene ei varasta. Oot – aga mõned ju varastavad? Tõepoolest, sest lisaks eksisteerib veel vähemalt üks reaalsus. Jah, sest need inimesed räägivad enesele loo, mis selle võimalikuks teeb või veel enam, varastamist õigustab. Kui nüüd vaadata seda situatsiooni uuesti, siis ühiskonnal on ühiskonna arvates õigus JA vargal on varga arvates õigus. Ja omas maailmas on mõlemal osapoolel õigus.

4. Teenindajad ei müü. Väga levinud probleem: klient tuleb ja ostab midagi, aga lisamüüki ei tehta, kuigi see tõstaks kliendi heaolu (toode/teenus vastaks siis paremini tema ootustele) ning samal ajal ka teenindaja heaolu (firma ja selle finantsseis paraneks). Kõlab nagu win-win, aga reaalsus on teistsugune – lisamüük jäetakse pahatihti tegemata.

Ma loodan, et need näited aitasid selgitada, mida ma mõtlen selle all, et reaalsus on konstrueeritud. Kui tulla tagasi muudatuste juhtimise juurde, siis klassikaliste lähenemiste aluseks on eeldus, et alati on olemas üks ja absoluutne tõde – see tuleb lihtsalt üles leida. Nii et kui parim viiuldaja, kelle kontserdile on üliraske pääseda, annab tõelise Stradivariusega metroos tasuta kontserdi, siis inimesed kogunevad murdu ja kuulavad hardunult. AGA EI KUULA JU!

Samal ajal nüüdisaegsemad dialoogilised lähenemised annavad endale aru, et inimesed käituvad alati õigesti. Lihtsalt õige versus vale kriteerium ei ole absoluutne, vaid konstrueeritakse läbi lugude, mida me endale oma peas räägime. Ja mis on selle juures kõige tähtsam: kui muuta lugu, muutuvad paratamatult nii käitumine, hoiakud kui lõpuks ka kogu organisatsiooni kultuur. 

Kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks

Eduka muudatuse peamine eeldus on teadvustamine, et üks ja ainuke reaalsus on väga harv erand. Ja et ka kaks reaalsust on harv erand. Enamasti tuleb organisatsioonis muudatusi ellu viies korraga rinda pista suure hulga reaalsustega. Nii et ainuke võimalus midagi sisuliselt ja püsivalt muuta, on luua juhi suunatud protsess, kus kõik need reaalsused saavad vabalt välja tulla ning kus enne, kui hakatakse plaani ja tegevuskavasid välja töötama, lepitakse kokku soovitav mõtteviis ja süstitakse organisatsiooni uued lood.

Erinevate reaalsustega arvestamine ning nende läbiarutamine tegevuskavade loomise käigus on oluline, kuna lood, mida me endale räägime, tingivad otseselt meie otsused, hinnangud ja teod.

Näiteid kõige tugevamatest lugudest:

– Minu vanaisa tootis 10 tk tunnis, mina teen 10 tk tunnis ja minu poeg teeb ka 10 tk tunnis.

– Kui palgad tõusevad, siis kasum peab langema ja vastupidi.

– Tootlikkuse (töö kiiruse) tõustes kvaliteet väheneb ja vastupidi.

– Mina olen oma osa tööst ära teinud ja see, mis edasi saab, pole enam minu töö .

– Ühed on lollid ja teised on laisad, mina pean üksi rabama.

– Mis pole kirjas, on keelatud, või mis pole kirjas, on lubatud

– Inimene on loomult laisk ja töö on talle vastumeelne, seetõttu on teda vaja pidevalt motiveerida.

– Kui asi töötab, ei tasu seda torkida

Vaadates teiste otsuseid ja tegusid, kujunevad organisatsioonis välja ühised hoiakud, mis omakorda on aluseks kultuuri tekkimisele. Kultuuri kaudu kandub kogu see info edasi kõikide töötajateni ning hakkab mõjutama lugusid, mida nad iseendale räägivad. Ega Peter Drucker ei öelnud ilmaasjata, et kultuur sööb strateegiat hommikusöögiks! Ja et meelde tuletada – kultuur on organisatsiooni kõige dominantsemate isikute lugude ja käitumiste kogum.

Mida saab muuta? Ja millest alustada?

Iga muudatus koosneb alati kahest osast: peab muutuma lugu ja peavad muutuma otsused ning süsteemid (vt joonist). Aga nende kahe osa muutumine on väga erinev. Süsteemid muutuvad lineaarselt – me saame neid jälgida, me teame täpselt, kui palju on tehtud ja kui palju on veel vaja muuta (30st eeskirjast 15 on muudetud, järelikult on 50% tehtud ja 50% veel teha). Me saame täpselt kontrollida selle osa muudatuste kiirust – kui see on liiga aeglane, siis paneme inimesi juurde jne. Lihtne.

Loo muutumine on aga hoopis teistsugune protsess. See on ajaliselt raskesti kontrollitav ja see lihtsalt juhtub: õhtul, tööpäeva lõpus on vana lugu; järgmine päev tööle jõudes aga on juba uus lugu platsis. Kuigi olete selle muutmiseks palju vaeva näinud, on see juurdumise hetk ikkagi ootamatu. Paradoks on selles, et protsesside muutmine ei pruugi kaasa tuua loo muutumist (enamasti lõpuks ikka toob, aga mitte alati). Ilmselt on kõik kuulnud või lugenud näiteid ettevõtete ühinemistest, kus pärast kahte-kolme aastat suudetakse kõik süsteemid täielikult ühildada, kuid inimesed lahterdavad üksteist ikka stiilis „tema on ettevõttest A ja tema ettevõttest B“.

Seetõttu soovitan muudatuste juhtimisel alati lugudest pihta hakata. Kõigepealt saada aru, mis on erinevate huvigruppide reaalsus ja lood, mida endale ja omavahel räägitakse, ning seejärel hakata neid süstemaatiliselt suunama. Ning alles siis minna otsuste ja süsteemide kallale.

Toon ühe lihtsa, aga tõhusa tehnika, mis loob hea pinnase nii loo kui ka protsesside muutmiseks. Ma nimetan seda tehnikat vastuolulise küsimuse küsimiseks (wicked questions).

Üks vana näide autotööstusest: majasisestele inseneridele ja välistele hankijatele anti ühine ülesanne: tõsta kvaliteeti, vähendada komponentide hinda 30% ning samas kasvatada hankijate kasumlikkust. Edu ainukene kriteerium: kõik kolm eesmärki on korraga saavutatud. Eesmärk saavutati paari aastaga.

Vastuolulise küsimuse tunnused:

1. Küsimuses peab olema paradoks (mitte vimka!) – samaaegselt tuleb saavutada kaks või enam üksteist justkui välistavat eesmärki.

2. Lahendus ei tohi olla lihtsalt silmaga nähtav – kui on, tõstke panuseid (20% asemel eesmärgiks 40%) või leidke keerulisem vastandite paar!

Mõned näited: 

– Kuidas tõsta järgmisel aastal palka 20% ja samas kasumit 20%? 

– Kuidas teha nii, et me oleksime maksimaalselt kuluefektiivsed ja samal ajal säilitaksime oma tegemistes paindlikkuse? 

– Kuidas tagada, et maksukoormus langeks ja samas riiklikud teenused muutuks kättesaadavamaks?

Kui küsimus sõnastatud, viskab juht palli õhku ning kutsub töötajad seda vastuolu lahendama. Selles etapis pole tähtis konkreetse lahenduse kiire leidmine, vaid pigem see, et nii juht kui teised saavad arutelude käigus aru, mis on need lood, mida inimesed endale ja omavahel räägivad. Nii on võimalik hakata otsima seda lugu, mis toetaks kogu organisatsioonis ühe või teise küsimuse lahendamist. Juht ei müü oma arusaamu lahendustest. Ta võib ka oma ettepanekud teha, kuid need on lihtsalt ettepanekud – kui inimestele meeldib, võtavad nad need arutelusse, kui mitte, siis ei võta.

Enamasti ei tehta üht suurt generaalplaani, vaid hakatakse kiirelt ühest otsast pihta, testitakse, proovitakse, jagatakse kogemusi, kuidas läks. Nagu Edison on öelnud: „Iga ebaõnnestunud katse andis mulle hindamatu teadmise, kuidas mingit asja mitte teha“. Õpitakse organisatsiooni sees tekkivast kogemusest.

Ja samal ajal on kõikidel osalistel üks suur eesmärk – lahendada see vastuoluline küsimus.

Ma tean, et paljud juhid küsivad, kuidas nad saavad esitada sellise küsimuse, mille vastust nad ise ka päris täpselt ei tea. Vastan alati nii: „Teie esitate oma töötajatele tellimuse – lahenduse väljatöötamiseks on teil palgal palju inimesi, kes iga päev seda tööd teevad. Teie asi on vaadata, et protsess toimiks (inimesed lahendaks ülesannet); saada aru, mis on need lood, mis ülesande lahendamist takistavad. Ning toetada kogu protsessi ainult selle kaudu, et anda mingitele lugudele eelistus ning suunata neid lugusid vajadusel ümber.

Mis on kõige raskem?

Vabanemine soovist kiirelt otsusteni jõuda.

Selleks et luua muutust, mis tõstaks organisatsiooni kvalitatiivselt uuele tasemele ja oleks püsiv, on vaja keskkonda, kus lubatakse erinevatel seisukohtadel välja tulla. Ainult siis saavutatakse tulemus, kus kõik osapooled räägivad avatult ja julgelt, miks nad nii mõtlevad, ning leitakse lahendusi, kus on täidetud esmapilgul vastandlikud tingimused. Ja lisaboonusena on sellised lahendused samal ajal nii püsivad kui ka arenguvõimelised. Keskkond muutub ju edasi ning tänane hea lahendus on homme juba aegunud, seega on tark hakata kohe uut ja veel paremat lahendust otsima.

Kus juhid tavaliselt abi küsivad?

Minu kogemuse järgi on küsimused alati üsna sarnased. Vaata, kas sul tekkisid samad mõtted:

1. Kas inimesed tõesti hakkavad kaasa mõtlema? Isegi juht ise ju ei tea, mis õige vastus on. Hakkavad, rõõmuga hakkavad!

2. Kuidas saada aru, mis lood minu ettevõttes domineerivad: juhtkonnas, kesktasemel, eesliinil?

3. Kuidas konkreetset lugu muuta? Lugude hulk on üllatavalt piiratud, nii et 90% juhtudest on lugude muutmise lahendused üsna standardsed.

4. Kuidas tagada, et protsess viib lõpuks ikka tulemuseni? Dialoogilisus on vahend, eesmärk on ikkagi organisatsiooni kvalitatiivne arenguhüpe.

5. Kuidas ma küll suudan suu selles protsessis kinni hoida? 🙂

Kuna muudatuste juhtimine viisil, mis tegelikult ka organisatsiooni muudab ja edasi arendab, on protsess, mille kulgu ei ole võimalik lõpuni prognoosida (täpne tegevuskava selgub asja käigus), siis on ka minu koostöö juhtidega protsess, mis meenutab rohkem mentorlust kui konsultatsiooni. Ja alati on selle kõrvalnähuks see, et organisatsioon omandab oskuse viia orgaaniliselt ja välise abita ellu järgmisi muudatusi.

Mis juhte selle protsessi juures tavaliselt kõige rohkem üllatab?

1. Juht ei peagi päriselt teadma, mis on õige vastus.

2. Juht ei peagi lahendusi müüma – need tekivad justkui iseenesest ja viiakse ellu ka justkui iseenesest.

Lõpetuseks

Tagasi loo alguses toodud näite juurde. Selline muutus ei olnud ei erand ega juhus, vaid reegel. See noor andekas juht hoidus kiusatusest kohe ise probleeme lahendama asuda, kasutades selle asemel dialoogilisi vahendeid, et kõigepealt nii juhtide kui eesliinitöötajate mõttemaailmast aru saada.

Seejärel tegeles ta süstemaatiliselt ettevõttes räägitavate lugude muutmisega, mis lõi stabiilse baasi uute tööprotsesside, tooteliinide või tehnoloogiate valutuks sissetoomiseks, ning tagas töötajate entusiasmi asju paremaks teha.

Täna on selle ettevõtte või juhi proovikiviks pigem valikute langetamine selle kohta, millised ettevõtte seest välja kasvanud ideed esimesena ellu viia ja millised ootele panna. Ja see muutus on püsiv, sest baseerub õigetel alustel.

***

Elar Killumets aitab organisastsioonidel nii era -kui avalikus sektoris soovitud tulemusi saavutada. Kiiremalt, sujuvamalt ning väiksema närvikuluga. Juhtimisega on ta kokku puutunud nii alluvana, tippjuhtkonna liikmena Smartenis ja DHL-is, õppejõuna kui ka juhtimisvaldkonna uurijana. Ta kuulub juhtimisvaldkonna teadlasi ja praktikuid ühendavasse organisatsiooni Academy of Management (AOM) ning meeskondade efektiivsust uurivate teadlaste ühendusse INGRoup.