Omniva teel globaalsele turule

Ansi Arumeel juhib ettevõtet, mis on suure pöörde rajal: Omniva muutub nn viimase miili postiorganisatsioonist, kus on palju kirju ja pakke kätte toimetavaid töötajaid, üha rohkem tehnoloogiaettevõtteks. Intervjueeris Erik Samel.

Mis teemadele te praegu kõige rohkem tähelepanu pöörate?

Kõige olulisem prioriteet on Omniva strateegia. Omniva puhul on hästi äge asjaolu, et see on Eesti oma ettevõte väga konkurentsitihedal turul. Võimalus ise oma strateegiat luua on üks asi, mis mind siin ettevõttes väga motiveerib.

Omniva peab oma strateegiat pidevalt üle vaatama, sest me oleme nii muutuvas ärikeskkonnas. Postitööstuse haru on kogu maailmas täiesti ümber pöördumas, sest toimub digiteerumine. Kui varem olid postifirmad kommunikatsiooniettevõtted, mis aitasid inimestel omavahel suhelda, siis nüüd on kommunikatsioon läinud internetti. Eestis on digiteerumine väga kiire olnud ja see on igal aastal sundinud meid leidma viise, kuidas kahaneva põhiteenuse olukorras hakkama saada. Posti põhiteenus on ju aastaid olnud paberkujul kommunikatsiooni edastamine – see on aga kiires languses. Me kindlasti ei lepi sellega, et kui meie põhiteenus langeb, siis ka meie langeme. Oleme otsinud uusi ärisid ja seetõttu ongi vaja strateegiat uuendada.

Mis on Omniva peamised tegevussuunad?

Omniva koondab gruppi ärisid, mis toimetavad mitmel turul ja teenindavad üsnagi erinevaid kliendisegmente. Postiäri on suunatud Eesti turule, kus praegu on peamine kliendisegment avalik sektor. Teiseks on meil pakiäri, mis saab üha suuremat hoogu e-kaubandusest. See on kiiresti kasvav turg. Omniva edu sõltub väga palju sellest, kuidas me suudame vastata kliendi vajadustele. Postiäris on meil väga tähtis ülesanne hoida alal toimivat postivõrku – see on meie omaniku ehk riigi ootus. Teisel pool on e-kaubanduse vajadused. See pole nüüd enam ainult võrk, mille kaudu pakke kätte toimetatakse, vaid selle sisu on palju laiem. Seal on vaja pakkuda eri teenuseid, näiteks oleme sisenenud maksekeskuse kaudu maksete vahendusse.

Kui postiäri on meil vaid Eestis, siis pakiäri ka Lätis ja Leedus, kus kasutame nii pakiautomaate kui ka kullereid. Meie kolmas suur äri on rahvusvaheline e-kaubandus, kus meil ei ole oma võrgustikku ja Omniva roll on olla vahendaja. Lisaks suhete loomisele seome ka tehnoloogiliselt kokku kaupmehi ja võrgustikke, et aidata suurtel e-kaupmeestel toimetada pakke üle maailma. Praegu tuleb meil enamik sellest mahust Hiinast, kust laekuvaid pakke me viime rohkem kui 40sse riiki.

Me oleme selles äris leidnud ka uusi võimalusi – juba toimuvad esimesed katsetused näiteks USA-st tulevate pakkidega ning saadetistega Lõuna-Ameerika suunal. Me näeme, et see on globaalne äri, kus meil on meeletult võimalusi. Strateegia tegemise käigus hindasime selleks turuks, kuhu meie saame teenuseid pakkuda, 10 miljardit dollarit. Lisaks Tallinnale on meil pakkide opereerimispunktid Frankfurdis, Amsterdamis ja Londonis. Järgmisena on plaanis avada need USA-s. Väike müügikontor on ka Hiinas. Teeme kogu seda äri koos hiinlastega loodud ühisettevõtte alt Post11.

Meie neljas äri on infologistikaäri, kus me aitame ettevõtetel protsesse digiteerida. See on eelkõige seotud arvete edastamisega kas ettevõtetelt eraisikutele või ettevõtete vahel. Ka siin on võimalused suured, sest ettevõtete huvi oma protsesse digiteerida aina kasvab.

Uut strateegiat tehes tuli välja veel üks ärivõimalus. Lahendused, mida töötame välja oma praeguste äride elluviimiseks. Ärikontseptsioonid ja tehnoloogia pakuvad huvi  ka teistele sarnastele operaatoritele maailmas. Meie enda kogemused, mis puudutavad turumuutustega hakkamasaamist, ja postiajalooga kaasnev usaldusbaas annavad hea tausta, et neid tehnoloogiaid pakkuda. Strateegia väljatöötamisel olemegi väga palju keskendunud uutele võimalustele.

Kuidas praegune strateegia erineb eelmisest?

Tõdesime selgelt, et meie praegused ärid on üksteisest väga erinevad. Vaatasime sügavalt turge, kus need ärid tegutsevad, ja leidsime vedava jõu ja kriitilised oskused, mida on igas äris kõige olulisem hästi teha. Seni proovisime teha posti- ja pakiäri koos nii palju kui vähegi võimalik, otsisime sünergiat (ja see sünergia on teatud kohtade peal ka olemas). Tegelikult aga teenindavad need ärid eri turgusid ja segmente – pakutavad lahendused on erinevad. See vahe tähendab, et meie ärid arenevad edaspidi iseseisvalt vastavalt oma turu spetsiifilistele vajadustele.

Mida on Omnival teie arvates õnnestunud paremini teha kui teiste riikide samadel ettevõtetel?

Mured on paljuski sarnased ehk seesama digiteerimine toob turul muutuse. Omnival on väga hästi läinud: me hüppasime uutesse äridesse varakult ja kiiresti sisse ning oleme nende teemadega jõuliselt tegelenud. Nägime juba kümmekond aastat tagasi, kui Eestis tuli digiteerimine kiiresti peale, et sellega pole mõtet võidelda ja vastuvoolu ujuda. Keskendusime uutele võimalustele, näiteks lõime oma infoäri. See oli väga hea otsus.

Investeerisime julgelt uutesse äridesse. Nägime e-kaubanduse võimalusi pakiäris, laienesime  Lätti ja Leetu. Alustasime seal 2012. aastal n-ö start-up’ina nullist – uuel turul uudse pakiautomaaditeenusega. Pidime hakkama turgu looma. Nüüd moodustavad need ärid meie pakiärist juba olulise osa. Selle aasta esimese seitsme kuuga kasvas meie käive Lätis 60% ja Leedus 40% ning ka kasum tõuseb. Organisatsioonile tekitab selline kiire areng muidugi väljakutseid. Näiteks oleme Lätis oma sorteerimiskeskust juba neli korda laiendanud ning nüüd planeerime rajada uue keskuse. Kogu aeg tuleb ümber kohaneda.

Me oleme olnud aktiivsed  suhtlejad, käinud mööda maailma, leidnud võimalusi. Kas või seesama rahvusvaheline äri, millega saime Hiina e-kaubandusele ligi, oli puhtalt tänu sellele, et olime uudishimulikud ja aktiivsed.

Omniva käibest annavad uued ärid juba väga suure osa. Kui eelmisel aastal oli Omniva kogukäive ligi 100 miljonit eurot, siis Eesti postiäri andis sellest vaid kolmandiku, teine kolmandik oli seotud meie Balti e-kaubanduse pakiäriga ning kolmas globaalsete mahtude teenindamisega. Sel aastal on kaal veel rohkem e-kaubandusega seotud teenuste kasuks. Me tegeleme ettevõtte pööramisega – loome rahvuslikust postioperaatorist rahvusvahelist tehnoloogia- ja teenuseettevõtet.

Kas on veel laienemisplaane, näiteks Soome või Poolasse?

Selle mõttega on aastate jooksul palju mängitud, aga uue strateegia valguses ma ütleks, et praegu selliseid tõsiseid mõtteid ei ole. Vajalikud investeeringud oleks kordi suuremad kui need, mis me Lätis ja Leedus tegime, aga see ei olegi võib-olla kõige olulisem. Nagu ma ütlesin, me ei soovi enam panustada nn viimase miili kättetoimetamisse, kus on vaja rohkelt inimtööd. Pigem tahame pakkuda olemasolevatesse väärtusahelatesse targemaid teenuseid. Praegu viime näiteks Lätti oma maksekeskuse teenust. See on puhas digitaalne äri: me tahame olla rohkem tehnoloogiaettevõte. Küll aga pakub näiteks Post11 Poolas tarnet väga edukalt – tal on seal mitu tarnepartnerit ja kui kellelgi on vaja e-kaubanduse pakke Poola või Soome saata, siis lahendused on olemas.

Uus logistikakeskus valmib ka Eestis

Meil on praegu kolm suuremat investeerimissuunda. Üks on logistika infrastruktuuri uuendamine – uus logistikakeskus Tallinna lähedal on kõige suurem investeering Omniva 100-aastase ajaloo jooksul: 17 miljonit eurot. Selle aasta jõulumahtu on kavas teenindada juba uues keskuses.

Eesmärk on luua regiooni kõige nüüdisaegsem keskus. Näiteks panime paika põhimõtte, et inimene peab iga keskusesse jõudvat pakki puutuma minimaalse arvu kordi. Uus tehnoloogia võimaldab panna pakid liinile nii, et inimene ei pea neid katsuma. Liinilt tulles lähevad pakid samuti otse konteineritesse ja kastidesse. Teine põhimõte on, et distants, mis inimene koos konteineriga liigub, oleks minimaalne. Alustasimegi keskuse planeerimist sellest, et prognoosisime oma mahud. Siis panime paika protsessid, nende alusel valisime tehnoloogia ning lõpuks joonistasime tehnoloogia ja protsessi ümber hoone. Paralleelselt tegutsesime ka selle nimel, et töökeskkond oleks töötajasõbralik.

Teine suur investeerimisprojekt on meie võrgustiku jätkuv arendamine. Sel aastal lisame kokku ligi 300 uut pakiautomaati. Automatiseeritud kättetoimetamislahendused ongi meie tulevik – selleks lõime oma tehnoloogiaplatvormi ehk disainisime oma riist- ja tarkvara. Eesmärgiks on parandada kliendikogemust masinate kasutamisel. Kolmas investeerimissuund ongi tehnoloogilise võimekuse kasvatamine, et pakkuda uusi lahendusi nii e-kaubanduse kui ka digiteerimise toetamiseks.

Milline on teie roll uue strateegia loomisel?

Mina olin initsiaator, kes ütles, et meil on uut strateegiat väga vaja. 2015. aastal oli meil tehtud uus strateegia kuni aastani 2020. Aga juba 2017. aastal oli näha, et selles on tekkinud kitsaskohad. Mõned võetud eesmärgid olid juba peaaegu käes ja samas realiseerusid mõned muutused turul, mida olime ennustanud, teisiti. Ka ettevõtte juhtimises toimusid muudatused,  tekkis väga hea kontakt uue nõukoguga. Selle kaudu saime endale ka väga hea konsultandi Hanno Jarveti, kes aitas meil mõtteid korrastada.

Olen veendunud, et strateegia peab olema kokku lepitud kogu teljel omanik–nõukogu–juhatus–juhtkond, aga ka töötajad ja kliendid peavad strateegiast ühtemoodi aru saama. Olen kogenud, et strateegiat on väga raske ellu viia, kui mõni väga oluline osapool ei ole asjaga kaasas. Näiteks kui töötajad ei saa sellest aru või kui omanikul on teistsugune visioon kui juhtkonnal.

Hanno Jarvetiga alustasime sellest, et leppisime kokku, mis asi on strateegia. Strateegia ei ole ainult tegevusplaan, kuidas asju teha, vaid see ütleb, mida, kellele ja miks me teeme ja kuhu me jõuda tahame. Otsisime raami, mis aitaks meil teha igapäevaseid otsuseid. Varem läksime strateegia tegemisel kohe planeerimise etappi ja väga operatiivseks – suured küsimused, mida ja miks me teeme, jäid üldse küsimata.

Oluline on defineerida ka nn topteam ehk juhtgrupp. Erinevalt varasemast on meil selles grupis nüüd vähem inimesi, kes tegelevad otseselt strateegia väljatöötamisega. Selle taustaks aga kogutakse tagasisidet nii nõukogult kui ka võtmeisikutelt ettevõtte sees ja sellesse ringi kuulub 70–120 inimest.

Millele te juhina veel suurt tähelepanu pöörate?

Teine teema, mis on lisaks strateegiale fookuses, on tiim. Minu roll on hoolitseda selle eest, et ärides oleksid väga head tiimid. Ma ise tegelen pigem sellega, et leida õiged juhid ja neid vajadusel aidata, detailidesse ma väga palju minna ei taha. Mul on praegu päris hea võimalus seda teha, sest mul on äridest kujunenud  hea ülevaade. Saan juhte aidata strateegilise nõu ja jõuga ning ei pea enam elluviimises nii palju kättpidi sees olema.

Millised on teie juhtimispõhimõtted?

Mulle meeldib professionaalsus ja see, et inimesed on autentsed, läbipaistvad ning me saame üksteisest aru. Neile inimestele annan vabaduse ise toimetada, uskudes neisse ja usaldades neid. See on põhimõte, mis alati ei toimi, aga millesse ma ise usun väga. Kui see toimib, on tulemused väga head.

Enda rolliks pean visiooni andmist ja enda tugevuseks peangi oskust seda sõnastada ja lahti seletada. Kui visioon on lahti seletatud, siis püüan luua keskkonna edu saavutamiseks, eemaldades piiranguid nii palju kui võimalik.

On teil juhina eeskujusid?

Ühte eeskuju ei ole, pigem kogun kilde eri situatsioonidest. Minu kujunemist on väga palju mõjutanud mu isa Meelis, kes oli eluaegne tippjuht. Ta on olnud nii positiivne kui ka negatiivne eeskuju – olen saanud killukesi, mida saab hästi teha, aga kindlasti ka killukesi, mida ma ei taha nii teha, nagu tema tegi.

Mingil perioodil oli mu mentoriks Mart Mägi. Näiteks meeldib mulle tema mõte, et ettevõte peaks kasvama nii, et kõik osapooled saavad sellest kasu. Ei saa kasvada nii, et ainult omanik võidab või ainult töötajad võidavad.

Vahel on eeskujuks mõni sõber, kes ei ole üldse juht, aga kellest ma näen, et tal on väga selged eesmärgid ja pühendumus.

Kas leiate tippjuhina aega ka enesearenguga tegeleda?

Kindlasti. See on võib-olla isegi üks mu põhimõte. Usun 100% sellesse, et pean nii ennast kui ka tiimi arendama. Olen korduvalt näinud, et kui tahan ise sammu edasi teha kas karjääriredelil või ettevõttena, siis me peame kõik arenema. Läbisin eelmisel aastal näiteks strateegia- ja juhtimiskoolituse IMD ärikoolis Singapuris.

Koolitustelt või raamatutest saan sageli selgituse või kinnituse mingile trendile või olukorrale, mida ma ise juba kogen. See koolitus selgitas mulle lahti selle, milline organisatsioonimudel toimib ja milline ei toimi ning millist otsustamisstiili on organisatsioonis vaja, nähes, et maailm on nii muutuv, volatiilsus on suur, ennustada on väga keeruline ja kogu aeg tulevad uued tehnoloogilised murrangud. Kui määramatus on väga suur, siis on tsentraalselt otsuseid keeruline teha. Otsustamine tuleb viia muutusele nii lähedale kui võimalik ja las nad siis ise otsustavad seal. See põhimõte annab väga hea sisendi ka strateegiale.

Samuti sain heade õppejõudude ja rahvusvahelise tippjuhtide seltskonna abil selle tunde, et väga täpne rollijaotus (see osakond teeb seda, aga seda teist asja nemad ei tee) praeguses määramatuses ei toimi. Pigem ärme pinguta rollide või tööülesannete täpsustamisega, muidu me jäämegi neid täpsustama, sest olukord muutub kogu aeg. Lepime parem kokku eesmärgid ja suunad ning mõned printsiibid, millega me neid ellu viime. Rollidel aga lasemegi muutuda. Seda on muidugi päris raske ellu viia.

Kui veel enesearengust rääkida, siis väga hea arenguhüppe on andnud coaching’u õppimine. Mul on ettevõttes hea partner, personalijuht Kadi Tamkõrv, kes on märganud olulisi teemasid ja mulle arenguks häid soovitusi andnud. Tema soovitaski coaching’ut. Coach’iks õppides aga hakkasin lisaks tehniliste oskustele mõistma, kuidas inimeste motivatsioon üldse tänapäeval kujuneb ning kui oluline on usk oma inimestesse.

Oluline on ka mõista, et sellest pole suurt kasu, kui tippjuht ülejäänud tiimi eest n-ö ära sõidab – on vaja kogu tiimi arendada.

Millega te siis tegelete, kui tööpäev läbi saab?

Kõige suurema osa vabast ajast panustangi akude laadimisele. Mõni aasta tagasi ehitasin ühe palkmaja üles. Tahtsin suvekodu ehitada ja asjaolude kokkusattumisel ostsin Lätist ühe vana palkmaja, mille me siis seal lahti lammutasime ja siin üles panime. See tegevus pakkus väga head väljalülitumist juhtimistööst. Kui juhtimistöö on peaga töö ja suhtlemist on väga palju, siis nädalavahetustel kulub mul tavaliselt üks päev selle peale, et rassin maakodus mingit tööd teha. Väga tore on seejuures, et seda saab koos perega teha. Lisaks katsun tervisesporti teha nii palju kui saan. Mul on eesmärk sõita läbi Worldloppeti suusamaratonid. Tartu maratoni olen seitse korda sõitnud, Worldloppeti sarjast seni aga pooled, et saada master’i tasemele. Planeerin juba praegu, kuhu järgmisel talvel sõitma minna. See on hea võimalus reisimine ja sport ühildada.

Omniva

4 ärivaldkonda: paki-, posti- ja infoäri ning rahvusvahelise e-kaubanduse transiit

Koduturg Baltikum

1. aasta käive 99,8 miljonit eurot, kasum 1,3 miljonit eurot

2300 töötajat

356 pakiautomaati, suurim võrgustik Baltikumis

Post11, ühisettevõte Hiinaga

Maksekeskus, tütarettevõte e-kauplejate makselahenduste pakkumiseks

Ansi Arumeel CV

2013– Omniva (AS Eesti Post), juhatuse liige (alates septembrist 2018 juhatuse esimees)

2008–2013 AS Eesti Post, Baltikumi logistikaäri juht

2006–2008 AS Eesti Post, logistikavaldkonna arendusjuht

2004–2006 Silberauto AS, logistikajuht

2002–2004 Schenker AS, suurklientide müügijuht

Haridus:

Lõpetanud Tallinna tehnikaülikooli mehaanikateaduskonna transporditehnika eriala.

Management of Transportation & Logistics, MSc, Chalmers University of Technology, Göteborg, Rootsi;

Täiendkoolitus: Orchestrating Winning Performance, IMD Business School, Singapur;

MiniMBA Strategic Management, Stockholm School of Economics Riias;  Fontes, mentori väljaõpe

 Ettekanded konverentsidel: Asia Pacific Postal Business Forum, Bangkok 2017; European Post & Parcel Serivces Conference, Amsterdam 2017; European Postal Services Conference, London 2014; The Future of E-Commerce Delivery Conference, London 2015; E-Commerce Conferences, Tallinn 2015, Vilnius 2014.