Suureks saamise retseptiraamat

Kuidas on nii, et vaatamata võrdsele stardipositsioonile lõpetab üks taevas ja teine mudas? Lihtne: üks on parem kui teine. Kuidas sellest aru saada, kirjutavad Mait Rungi ja Egon Saks.

Vahel on lugu sama keeruline kui Aisopose valmis jänese ja kilpkonna võidujooksu puhul, kus kõik panustaks ju jänesele, aga võitjaks osutub kilpkonn. Paneme aga kõrvuti viis ettevõtmist, kes kõik alustasid suurt edu mitteennustavate ideedega ja tõusid kolme-nelja aastaga gigantideks: sõiduvahendust pakkuv Uber, majutusteenust vahendav Airbnb, sotsiaalmeediaettevõtted Snapchat, Pinterest ning failijagamiseteenust pakkuv Dropbox. Vaatame, mis olid need võtmeotsused, mis aitasid neil suureks kasvada.

Ettevõtjate eesmärgid on erinevad, ka idudel. Peamine on rahaline eesmärk, aga paljud on seotud ka elustiiliga. Mis rahasse puutub, siis sageli võetaksegi sihiks kasvatada firma edasimüümiseks sobivasse seisu. Väga vähe on neid, kes suudavad lõpuni välja vedada ilma ettevõtet müümata, sest hinnad on meeletud (Skype’i ostis eBay 2,6 miljardi dollari eest; WhatsAppi ostis FB 19 miljardi eest ja Waze’i, YouTube’i ning Androidi ostis Google vastavalt 1,2 miljardi, 1,7 ja 0,05 miljardi eest.

Mis iseloomustab loo sissejuhatuses mainitud viit ettevõtet, mida uuriti magistritöö raames?

• Asjaolu, et asutajad asusid lahendama mingit oma probleemi.
• Kiire reageerimine muutustele.
• Palju katseid, et leida viise, kuidas toode/teenus paremaks teha.
• Edu finantside hankimisel.
• Palgati häid spetsialiste ja juhte.
• Tehti koostööd ülikoolidega.

Tegemist on nn decacorn’idega ehk ettevõtetega, kelle turuväärtus on investeeringute ja väärtuspakkumise toel kasvanud üle 10 miljardi dollari. Koguväärtus on neil tänase päeva seisuga üle 150 miljardi. Esimeste rahastuste saamisega olid aga paljud neist hädas – mitmed tuntud kiirendid ja riskikapitalifirmad pidasid nende ideid kohati keskmiseks. Ühtemoodi tegeleti oma platvormi laiendamisega. Nad olid võtmetegevustes osavad oma tootearenduse kõrval teisi ettevõtteid üles ostma, enamasti tootearenduse eesmärkidel, kuid mõnel korral ka muul eesmärgil.

Uber

Travis Kalanick ja Garret Camp olid 2008. aasta sügisel Pariisis LeWebi konverentsil hädas takso leidmisega ja hakkasid arutama, kuidas sellist olukorda saaks tehnoloogiliselt lahendada. Platvormiks valiti Apple iPhone, sest alguses keskenduti limusiini teenusele, mille tellijate hulgas oli see telefon tavalisem. Teenuse kiirus ja konkurentsivõimelised hinnad tegid firma kiiresti kuulsaks. Pärast seda kui kümme linna Ameerikas oli kaetud, alustati 2010. aastal laienemist välismaale.

2011. aastal saadi finantseering 11 miljonit dollarit, aasta varem oli ingelinvestoritelt saadud 1,25 miljonit. Paralleelselt limusiinide käigushoidmisega testiti ka taksosid. Prooviti paljude ideedega eri turgudel ning seda kõike väga lühikese perioodi jooksul. Omandati kaardirakendustega tegelev ettevõte ja jalgrataste ning elektriliste tõukerataste tootmise ja rentimisega tegelev ettevõte Jump.

Uberi peamine dealmaker ja Travise parem käsi oli Emil Michell, kes lõi Barack Obama administratsioonis kaasa Valge Maja Fellow’ programmis ja aitas nüüd kaasata võtmeinvestoritelt üle 15 miljardi dollari. Uberi turuväärtus on praegu 72 miljardit dollarit ja ettevõte hõlmab paljusid osasid, sh Uber ATG ehk isesõitvate autode arendus.

Kui vaadata algse ja hilisema ärimudeli vahet, siis näeme, et kõige suurem ja olulisem oli sõidujagamise turu kui sellise loomine, aga ka sellega kaasnevad konkurentsieelised, mis võimaldasid sõiduandmete põhjal autopargi asukohta paremini planeerida. Kuid muudatusi oli teisigi, näiteks kui alguses otsiti kliente sotsiaalmeedia vahendusel, siis hiljem, kui tuntus juba suurem, veebilehekülje ja äpi kaudu. Ja kui alguses peeti regulatsioonidest kinni, siis hiljem reageeriti sellele, kuidas päris elu käib. See võimaldas ikkagi rohkem teenida, kui kulub hiljem probleemide lahendamisele või turult väljumisele.

Airbnb

Selle ettevõtte näol on tegemist Uberile sarnaselt platvormiga. 2007. aastal San Franciscos toimunud tööstusliku disaini konverentsi ajal olid kõik hotellid pikalt ette välja müüdud. Nii otsustasid toakaaslased Brian Chesky ja Joe Gebbia välja rentida toa koos madratsi ja hommikusöögiga. Nad said kolm klienti, kes olid teenusega rahul. See andis Brianile ja Joele kindlust juurde, et niisugust teenust on turule vaja, ja nad ehitasid platvormi, kuhu ka teised koduomanikud said oma kodu lühiajaliseks rendiks üles panna. Suurem edu tuli aga 2009. aastal, kui nad hakkasid klientide rendipindu professionaalse fotoaparaadiga ise pildistama. Läbimüük kasvas ja hiljem palgati juba professionaalsed fotograafid. Üks tähtis samm oli ka tavalise ikooni muutmine südameks, mis suurendas kasutajate arvu 30%.

Raha tõstmisega oli alguses raskusi. Y Combinatori asutaja Paul Graham kirjutas ise investoritele ja veenis neid Airbnb’sse investeerima. 7,2 miljoni dollari suurune A seeria rahastus saadi 2010. aastal. Kolme aasta pärast viidi teenus veebilehelt kõikidele mobiiliplatvormidele (iPhone ja Android). Portfoolio laiendamiseks ning kasutaja kogemuse parendamiseks omandati luksuskodude rentimise vahendamisega tegelev ettevõte ning kohalikku elukogemuse kogemust pakkuv ettevõte.

Airbnb turuväärtus on 35 miljardit. Hiljuti omandas see ettevõtte HotelTonight ja rendib nüüd välja luksuskodusid ja butiikhotelle. Viimase jaoks võeti palgale Chip Conley, kel on pikaaegne kogemus oma hotelliketi üles ehitamisel. Airbnb lennukust ja suurt visiooni näitavad lisaks veel mõned tööle võetud võtmeisikud. Virgin Amerika asutaja ja tegevjuht Fred Heid palgati globaalse transpordi osa juhtima, Amazonist palgati finantsjuht ja Google’ist tehnoloogiajuht.

Airbnb algse ja hilisema ärimudeli vahe oli muudatus klientide tõlgendamisel: odavreisijatelt seati fookus uute kontaktide ja koduste olude otsijatele, lisaks rendipindade pakkujatele. Partnerite hulka on lisandunud professionaalsed fotograafid, rõhku pannakse tehnoloogiale ja töötajatele, omandatakse ettevõtteid.

Snapchat

See on sotsiaalmeediaettevõte, mis sündis ideest, et saadetud pildid kaoks mõne aja pärast ära. Snapchati lugu hakkas hargnema 2011. aastal. Kaduvate piltide rakendusest sai lisaks 10-sekundiliste videote jagamise koht. Muutus sotsiaalsuse mõiste – kui varem võis saata postituse kellele tahes, siis nüüd ainult sõpradele.

2012. aastal pakuti Snapchatile esmakordselt investeeringut, millest nad alguses keeldusid, aga lõpuks siiski nõustusid, et serverikulusid tasuda. 2013. aasta alguses jõudsid nad A seeria investeerimise ringini, kus saadi 13,5 miljonit dollarit. Kogu aeg töötati paljude lahenduste kallal, millest kaugeltki kõik ei õnnestunud. Näiteks peeti läbirääkimisi Vevoga, et tuua Snapchati muusika, ent kuna Snapchati kaasasutaja Evan Spiegel soovis 40% osalust, siis Vevo loobus. 2013. aastal palgati tippspetsialiste, näiteks digivärginduse direktor Nike’st, et reklaamida ennast staadionitel ja kasutada reklaami edastamiseks geofiltreid. Esimene firma, mis kasutas geolokatsioonil põhinevat reklaami, kasutades Snapchati kanalina, oli McDonalds. Samuti alustati ettevõtete ülesostmisega, kellest enamik tegutses online-turunduses või geolokatsiooni ja erinevate filtritega (Placed osteti 135 miljoni ja Zenly 213 miljoni dollariga).

Snapchati varasemal ja hilisemal ärimudelil ei ole suurt erinevust. Nende algne idee oli võimas ja kandis neid hästi, nii et palju suunamuutusi ei olnud vaja teha, pigem tuli teenust paremaks lihvida. Kasutajate ring laienes puberteediealistest kaugemale, aga jäi ikka nooreks.

Pinterest

Pinterestile pani aluse eneseotsingu teekonnal olev Ben Silberman. 2008. aastal töötas ta ühe oma projekti kallal, kus kasutajad said sirvida poode iPhone’i äpi kaudu. Projekti tegi keeruliseks see, et iga ese tuli manuaalselt sisestada ning app store’i üleslaadimise aeg oli mitu kuud. Silbermanil õnnestus kaasata 500 000 dollarit ja algsest ideest Totest sai Pinterest, mis oli suunatud inimestele, kes tahavad tekitada ja salvestada ideekogu. Eeskujuks võeti Twitter, mis oli kasutusel kõigi jaoks ja igaks asjaks. Kasutajaskonna kasvatamiseks pakuti senistele kasutajatele eeliseid, kui nad kutsusid oma sõpru Pinterestiga ühinema. Vahetu side kliendiga aitas investoritele selgitada, kes on klient ning miks see, mida ta teeb, oluline on. 2013. aastal hakati arenduse eesmärgil ettevõtteid omandama ja koostööd tegema, muu hulgas telekomidega. Omandatud ettevõtted tegelesid peamiselt sisu või disainiga (Curator & Co), mobiilse blogimisega (Hike Labs) ja mobiilse kaubandusega (URX).

Varasemat ja hilisemat ärimudelit võrreldes toimus teenuse täiustamine ning keskendumine naistele (80%). Ettevõtte turuväärtus on hinnanguliselt 13 miljardit dollarit.

Dropbox

Selle keskkonna lõi Drew Houston, kes oli oma pikkadel bussisõitudel harjunud töötama kaasavõetud failidega ning neid meilile edasi saatis. Ükskord unustas ta aga failid maha ja nii tuligi ta mõttele programmeerida lahendus, millega saab faile kätte. HackerNewsi postitatud prototüübi video kasvatas ootelisti päevaga 5000lt 75 000ni. Houston kutsus tiimi Arash Ferdowsi kaasasutajaks ja tehnoloogia juhiks ning sai esimese seemneraha Y Combinatorilt.

Klientidega nähti palju vaeva, koostöös AdWordsiga tehtud plaan kasutajate arvu kasvatada nurjus. Dropbox kasvatas oma tooteperekonda lihtsast failijagamisest rohkemaks, omandades 2010. esimestel aastatel ettevõtteid. Ettevõtteid osteti nii talentide saamiseks kui ka tootearenduse kiirendamiseks. Dropboxist sai koht igasugu failide haldamiseks ning ettevõtte turuväärtus kasvas 10 miljardi dollarini. Google’i tippjuht Dennis Woodside palgati tegevjuhiks ning mobiilse rakenduse ja rahvusvahelisuse osa laiendamiseks. Ka omandati mitmeid ettevõtteid pilvetehnoloogia ja dokumentide allkirjastamise vallas (nt CloudOn ja HelloSign).

Varasema ja hilisema ärimudeli võrdlemisel tuleb jällegi välja, et peamiselt toimus algse idee edasiarendamine. Peamine ja kõige suurem idee oli ikkagi see, et faile saaks igal ajal ja igalt poolt kätte.

 

Loo aluseks on Egon Saksa 2016. aastal kaitstud magistritöö „Kuidas miljardidollarilise väärtusega iduettevõtted asutati ja mis olid peamised võtmeotsused, mis viisid eduni?“ (juhendaja Mait Rungi) ning Mait Rungi ärimudeli loengud.

Magistritöö raames toimusid intervjuud Silicon Valley suurettevõtetega, sh mitme kaasasutaja ja juhtkonna liikmega, nt Thuan Phamiga (Uberi tehnikadirektor) ja Nathan Blecharczykiga (Airbnb kaasasutaja ja tehnoloogiadirektor) ning kiirendite ja rahastajate esindajatega (Y Combinator, Seqoia Capital, Andreessen Horowitz).