Tiimitöö tahab pidevat treenimist

Miks meeskonnatöö alati ei toimi? Kes ja kuidas saab koostööd parandada? Kadri Kütt käis sel teemal rääkimas Allan Sombri ja Donald-Aik Sillaga MAD Meeskonnatreeningute Agentuurist ning Anneli Kikkasega meeskonnakoolitusi pakkuvast seiklusfirmast 360 Kraadi.

Kas on olemas ideaalselt toimivaid meeskondi?
MAD: Meeskond on elav organism ja nagu inimesel, on tal oma tõusud ja mõõnad. Selleks et meeskond oleks tippvormis, tuleb ettevalmistusi teha ja treenida. Mõni meeskond saavutab väga hea vormi: neil on toimiv koosseis, inimesed tahavad seal töötada ja koos jõutakse tulemusteni. Kui aga koosseis või taustsüsteem muutub, hakkab ka tiim muutuma ja tippvorm võib kergelt käest ära minna. Vahel piisab isegi ühe liikme vahetumisest ja sünergia on kohe teine. Paralleele võib tuua spordist, kus ühel päeval maailmameistriks tulnud meeskond võib mõne aja pärast kaotada meeskonnale, kes polnud isegi 10 parema seas.

360: Iga meeskond on omanäoline ja täpselt nii ideaalne, kui selle liikmed oma kooslust tunnetavad. Inimene näeb meeskonda ikka enda pilgu läbi – selle toimimine on igaühe sisetunnetus. Mida ühtsemana inimesed oma meeskonda tajuvad, seda enam on eeldusi, et see hästi toimib.

Millised on ohumärgid, et meeskond ei toimi enam nii hästi?
MAD: Ohumärgid on alati olemas, aga enamasti saab neid pigem seestpoolt märgata kui väljast. Üks asi on kindlasti inimeste motivatsiooni langemine ja nende lahkumine. Vahel see peabki nii minema, aga enamasti on tegemist olukorraga, kus ettevõttes toimuvad muutused mõjutavad inimeste efektiivsust ja meeskond võib laguneda. Esimene märk probleemidest on see, et meeskonnaliikmete turvatunne on vähenenud. Kui turvatunne väheneb, kasvab ärevus ja me lähtume tegutsemisel rohkem alalhoiuinstinktist, mis tähendab, et meie käitumine muutub. Turvatunne langeb, kui otsuseid tehakse inimesi kaasamata ja need jäävad arusaamatuks. Mõne võtmeisiku ootamatu vallandamine ilma, et seda põhjendatakse, tõstatab näiteks ju kohe teiste jaoks küsimärgi tuleviku suhtes. Nokiast tehtud dokumentaalfilmis oli näide juba Microsofti-aegsest perioodist, kus üks juht hommikul tööle minnes kontori parklas autos töökeskkonda minekuks hoogu võttis. See autos istumise aeg muutus üha pikemaks ja peagi nägi ta, et on teisigi, kes samamoodi toimivad. See oli ilmselge ohumärk.
360: Jah, kui tiimiliige tunneb, et midagi on viltu ja miskipärast nende inimestega koos asi ei toimi, hakkab tema motivatsioon langema. Tekib valvsus, kuna iga väiksemgi asi võib tunduda salvamisena. Need märgid võivad tähendada ka inimese kõrget stressitaset, aga tihti on selle üks mõjur töökeskkond. Ohumärkideks on ka negatiivsed mõtted ja vaidlused, mille eesmärk on teine paika panna, samuti tunne, et ma saan ise asjad paremini tehtud kui teistega koos.

Kelle ülesanne ohumärkide lugemine on?
MAD: Nende märkamise eelduseks on toimiv tagasisidesüsteem. Inimestel peab olema võimalus tagasisidet anda – oluline on üldine usk, et tagasiside toimib ja sellest on kasu, olgu aluseks siis tagasisidesüsteem arenguvestlusel, 360-kraadi tagasiside, perioodilised tagasisideküsitlused, avatud juhikabineti uks või väljaütlemisi soosiv keskkond. Tagasisidesüsteemi loomisel on oluline roll personalijuhtidel. Lõpuks aga taandub sageli kõik juhi vastutusele ja oskusele märgata, mis meeskonnas toimub. See aga ei pea nii olema: väga heas meeskonnas on vastutus jagatud; inimesel, kes tunneb, et midagi on valesti, on õigus ja vabadus seda väljendada. Head meeskonda iseloomustab ka vigade tunnistamine.

Esimene märk probleemidest on see, et meeskonnaliikmete turvatunne on vähenenud.

Kuidas võiks toimida meeskonnatöö juhita tiimis?
MAD: Teoreetiliselt ei ole juhita tiimi olemas – juhtimine lihtsalt toimub teisel viisil. See võib toimida nii, et inimene võtab initsiatiivi, teeb asja ära ja on selles protsessis juht. Juhtimist on vaja hetkedel, kus asjad ei lähe nii, nagu plaanitud, ja selleks, et panna paika ühine suund ning efektiivselt otsusteni jõuda. Mõned organisatsioonid on hästi komplekteeritud ja nii ettevõtte kui inimeste isiklik kultuur on selline, et kui midagi kokku lepitakse, siis igaüks teab, mida temalt oodatakse, ning teeb selle ära. See eeldab, et tehakse palju konsensuslikke kokkuleppeid ja panustatakse palju aega sellesse, et kõik saaksid täpselt aru suurest plaanist ja oma rollist. Juhtimisega on seotud väga palju elluviimist: ülesannete jagamine, ressursside-võimaluste tagamine, tiimi juhendamine, kontrollimine jne, lisaks suure pildi nägemine. Juhita meeskond toimib, kui inimesed on ettevõtliku mentaliteediga.

Millised põhimõtted on kõige olulisemad, et meeskonnatöö toimiks?
360: Henry Ford on öelnud kuldsed sõnad: „Sa kas usud või ei usu, igal juhul on sul õigus.” Oma meeskonda tuleb hoida ja selleks peab olema südikust ning kindlameelsust ka olukordades, kus on vaja väga suurele pingele vastu pidada. Tugeva tiimi puhul on inimesed kõigeks valmis. Juht peab ise eeskujuks olema ja inspireerima inimesi – tänapäeval ei saa jõupositsioonilt enam neid tulemusi mis vanasti. Meeskonnas peab olema mõnus tegutseda – inimene on kordades efektiivsem, kui ta tunneb kaaslastega koos töötades, et räägitakse ühist keelt. Sünergia, mis taolistes kooslustes tekib, on midagi erakordset ja selle nimel tasub pingutada.

Mis takistab kõige enam head meeskonnatööd?
MAD: Selleks et meeskonnas paremini toimida, peab oskama ennast kõrvalt jälgida ja analüüsida. Praktika käigus selgub sageli tõsiasi, et me teame, kuidas peaks tegema, kuid seda on raske konkreetse meeskonnaga teha, mis tähendab, et teadmise ja tegemise vahel on suur lõhe. Aga seda saab treenimisega vähendada.
360: Ebakonstruktiivsed hoiakud ja mõttemustrid. Nende muutmine on aga pikk tee ja eeldab inimese enda soovi. Usaldussuhte arendamiseks ja avatuse suurendamiseks peavad kõik osapooled panustama. Tooksin veel siin välja nõrgad juhid, kes ei suuda inimesi sütitada ja neid kaasata, ja juhid, kes eeldavad teistelt palju, aga ei tee meeskonna arenguks ise suurt midagi. Tänapäeval on inimeste juhtimine suur kunst ja kunstnikke selles vallas ülemäära palju pole.

Inimestel peab olema võimalus tagasisidet anda – oluline on üldine usk, et tagasiside toimib ja sellest on kasu.

Mis viib selleni, et meeskonnas tehakse valesid otsuseid?
MAD: Selle taga on puudulik kommunikatsioon. Oleme näinud, et meeskondade koosolekud on vahel üsna hajusad. See, kas seal tehakse otsuseid, pole selge, ja kui tehakse, ei kommunikeerita neid alati üheselt. Igaüks peaks siiski võtma otsust kui enda oma. Kui otsus ei meeldi või jääb arusaamatuks, ei kiputa seda aktiivselt ellu viima. Oleme videotagasisidet kasutades täheldanud kahte läbivat joont. Esiteks kujuneb inimestel kohtumise järel välja mingi oma arusaam ja see ei ole vastavuses tegelikkusega. Teiseks imbub välja palju „fakte“, mis on tegelikult üksnes arvamused. Märkamatult hakkavad oma elu elama pseudoteadmised, mille pinnalt tehakse otsuseid. Otsustamisel tuleks ikkagi alustada ühise arusaama loomisest. Samas kuuluvad valed otsused organisatsioonide loomuliku elu juurde nii ehk naa – kõike ei suudeta ette näha. Näiteks Amazoni omanik ja juht Jeff Bezos on viinud sisse arusaama „Me oleme parim paik, kus eksida, sest eksimine ja innovatsioon käivad käsikäes“.

360: Vahel on palju lihtsam otsust edasi lükata lootuses, et kõik laabub iseenesest. Mõnikord laabubki, aga pigem teeb see kurja nii sisekliimale kui otsustajale. Valesid otsuseid tuleb ikka ette, me kõik eksime. Mõnikord usaldataks otsuste vastuvõtmisel liialt intuitsiooni ja vahel kantakse varasemast kogemusest pärit muster uude olukorda üle, ent olukord ja osapooled on ju erinevad. Mustritesse kinni jäämine on väga ohtlik meeskonna sisekliimale ja organisatsioonile tervikuna.

Kuidas saada meeskond toimima, kui ei jagata ühiseid väärtusi?
MAD: Juht peab inimestega kontakti saavutama ning mõistma, kuidas keegi toimib. Küsimus on selles, kas erinevad väärtushoiakud suudetakse meeskonna heaks tööle panna. Sageli peitub võti kommunikatsioonis. Kui igaühele selgitada, miks midagi tehakse, on ka vastuseisjad enamasti valmis kaasa tulema. Pikas perspektiivis kipuvad meeskonna väärtustest teistsuguste hoiakutega liikmed sealt ühel hetkel ise lahkuma. Meie kogemus praktiliste harjutustega näitab, et rohkem kui 50% tulemusest on kinni juhtimise kvaliteedis. Tihtipeale juhid ei usu, et nendest nii palju sõltub. Halvimad näited on need, kui meeskond saadetakse koolitusele, et me probleemi korda teeks, aga juht ise ei tule sinna.

Halvimad näited on need, kui meeskond saadetakse koolitusele, et me probleemi korda teeks, aga juht ise ei tule sinna.

360: Kõik käitumisstiilid on sobilikus keskkonnas ja õigete inimestega koos tegutsedes efektiivsed. Küsimus on selles, mis inimesi liikuma paneb. Mida erinevamad ollakse, seda keerulisem on kokkupuutepunkte leida. Vahel aga erinevused just rikastavad. Tiimi toimimist mõjutavad kindlasti inimeste senised kogemused teistega koos töötamisel. Samuti see, kui palju aktsepteeritakse teisi inimesi enda ümber; kui avatud ollakse uuele ja kas inimene on seesmiselt tasakaalus või peab ta seda kompenseerima välise jõulise käitumisega. Inimesed, kelle hoiakud lähevad lausa vastuollu organisatsiooni või meeskonna väärtushinnangutega, ei sobi meeskonda pikaajaliselt.

Milline on meeskonna moodustamise valem?
MAD: Pikaajaliselt on tugevad need organisatsioonid, kus väärtused on teada ja inimesi otsitakse nende alusel. Kindlat reeglit – kas valida enda moodi või just erinevaid inimesi – ei ole. Üha levinum on lame struktuur, aga väga raske on juhtida rohkem kui kuute inimest. Juhile on võimetekohane pigem 4–6-liikmeline otseste alluvate ring. Lame struktuur nõuab, et töö iseloom on iseseisev ja inimesed saavad sellega hakkama. Soovitame värbamisel kasutada praktilisi ülesandeid, mille käigus tuleb välja inimese käitumine reaalses situatsioonis ja saab ka tema meeskonda sobivust testida. Samuti saab inimene teada, kas töö talle ka tegelikult sobib. Laias laastus on organisatsioonides toimunud liikumine kapitalismi prioriteetide klassikaliselt järjestuselt kasum–toode–inimesed selleni, et inimesed on otsustavaim tegur. Värbamisel on rohkem valikuid organisatsioonidel, kus prioriteetide järjestus on inimesed–toode–kasum.

360: Kui me seda valemit teaksime, oleks kõik väga lihtne. Paneksime inimfaktori valemisse ja saaksimegi ideaalmeeskonna kokku panna. Võib ju kasutada igasuguseid psühholoogilisi teste ja anda endast kõik, et satuks kokku just need kõige õigemad inimesed. Ometi oleme sõltuvalt oma rollist ühes või teises inimkoosluses pisut erinevad. Ühegi meeskonna puhul ei ole võimalik, et konfliktifaasist hüpatakse lihtsalt üle või uut meeskonda kokku pannes hakatakse kohe sujuvalt tööle. Meeskonna kujunemine on protsess ja seda tuleb teadlikult suunata. Suuna annab kätte juht, aga meeskond on täpselt nii tugev, kui on selle liikmed ja nende koostoimimise energia.

Kuidas hajusaid meeskondi hästi toimima saada?
MAD: Siin on vaja taas rõhk panna sellele, et ettevõttes oleksid ühised normid ja eeskirjad, kuidas midagi teha. Hajus meeskond vajab teatud rutiini, et kasvõi videokonverentside kaudu istutakse regulaarselt koos ja suheldakse. Selliste meeskondade põhiprobleemid seonduvad suhtluse tiheduse ja sisuga, aga ka sellega, et elektroonilises infovahetuses on puudu emotsioonist. Seetõttu on tagasiside eritähelepanu all. Näiteks Microsoftis teeb arendaja oma töö kohta kokkuvõtte videos ja selgitab, millega tegu. Selliselt näevad ka eri kohtades asuvad kolleegid, millega keegi tegeleb. Hajususe puhul aitab see, kui on rohkem andmeid, mis kinnitavad, et asjad on korras. Tulemused on olulised ja mõnes valdkonnas on võimalik nende saavutamist, aga ka probleeme reaalajas jälgida.

Kuidas meeskonnatööd parandada?
MAD: MITi (Massachusettsi tehnoloogiainstituudi) teadlased on oma uuringus välja toonud, et üks universaalseid meeskonna toimimise edutegureid on see, et iga meeskonnaliige võtab üsna võrdsel määral osa ühisest diskussioonist. Efektiivsemad on tiimid, kus antakse tagasisidet ja tunnustatakse mitte ainult ülevalt alla, vaid ka liikmete tasandil. Tuleb luua terve õhkkond, milles igaüks tahab ja saab panustada. Ühise eesmärgi teadvustamine on liikumapanev jõud. Inimesed tahavad olla osa millestki tähendusrikkast.

360: Eks ikka ühiselt ja teadlikult tegutsedes. Meeskonna ühtsuse turgutamiseks tuleb koos ette võtta mitmesuguseid üritusi, alates tähtpäevade tähistamisest, lõpetades tiimi koolitustega. Nii avanevad kolleegid hoopis teise nurga alt ja võimalik, et mõned koostöösuhted saavad värskema jume. Ühekordselt arendustegevust läbi viies ei muutu midagi. Tegu peab olema teadliku protsessi suunamisega. Töö inimestega on keeruline ja aeganõudev, aga kui nendega mitte tegeleda, võivad kannatada tulemused.