Ühe mündi kaks külge ehk miks me valime endale rumalad juhid

Veel samal teemal:

Автор

Stanfordi ülikooli tudengite seas on aastaid korraldatud eksperimenti, kus uuritakse, kuidas tudengid käituksid pärast kõrbes toimunud lennuõnnetust. Tudengitest moodustatakse tiimid, kellele antakse nimekiri asjadest, mida neil on võimalik kõrbes ellujäämiseks kasutada. Kõigepealt on vaja otsustada, kas jääda ootama päästjate saabumist või hakata tegutsema. Teiseks tuleb nimekirjas loetletud asjad tähtsuse järjekorda panna. Seejärel võrreldakse tudengite vastuseid […]

Kõigepealt on vaja otsustada, kas jääda ootama päästjate saabumist või hakata tegutsema. Teiseks tuleb nimekirjas loetletud asjad tähtsuse järjekorda panna. Seejärel võrreldakse tudengite vastuseid ellujäämiseksperdi omadega.

Mõnedel meeskondadel paluti valida endale juht, kes suunab arutelu ja kellel on erimeelsuste puhul lõplik sõnaõigus. Kui ülesannet on lahendatud 10 minutit, siis arutelu peatatakse ja kõikidele meeskondadele, kus on juht, antakse teada, kui hästi on iga selle liige seni ülesannet lahendanud. Seejärel kogunevad meeskonnad uuesti, et asjade tähtsuse järjestust korrigeerida ning valida endale soovi korral uus juht.

Kui palju meeskondi kasutas võimalust valida uus juht? Vaid 55%! Vaatamata sellele, et nüüd oli kõigile teada, kes on nende hulgas antud küsimuses kõige kompetentsem, soovis tervelt 45% meeskondadest näha juhina mitte seda inimest, vaid hoopis kedagi, kes oli kas kõige pikem, sõnakam või paistis kõige enesekindlam.

Sellise valiku tulemus? Need meeskonnad, kes usaldasid juhtimise kompetentsele inimesele, jõudsid alati parema lahenduseni. Kuna sarnane olukord kordub selles eksperimendis aastast aastasse, on ilmne, et tõenäosus usaldada juhtimine vale inimese kätte on väga suur.

Sellesse konteksti lisandub veel Stanfordi ja Erasmuse ülikooli uuring, kus vaadeldi tiimide tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Selleks jagati ühes Hollandi börsiettevõttes inimesed kolme tüüpi meeskondadesse. Esimesel juhul juhtis tiimi selle kõige kompetentsem liige ja need tiimid osutusid ka kõige edukamaks (tegemist oli maksupettuste avastamisega, kus kogemusel on suur tähtsus). Teist tüüpi grupid olid mittehierarhilised, jagatud otsustusõigusega grupid. Need tiimid jäid kompetentse juhiga tiimidele alla, kuid osutusid siiski selgelt paremaks kolmandat tüüpi meeskondadest.

Halvim variant meeskonna jaoks on selle hierarhiline ülesehitus kombinatsioonis enesekindla ja ebakompetentse juhiga.

Halvim variant meeskonna jaoks on selle hierarhiline ülesehitus kombinatsioonis enesekindla ja ebakompetentse juhiga. See haakub ka Directori 2015. aasta juuninumbris kirjeldatud Dunning-Krugeri fenomeniga, mis kirjeldab tunnetuslikku ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning samal ajal ei suuda nad adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi.

Tundub, et meie tajuvead teiste inimeste juhtimisvõimekuse hindamisel ja Dunning-Krugeri fenomen on ühe ja sama mündi kaks külge.

Veigo Kell on Directori kolumnist. Oma blogis “Erinevad signaalid” vaatleb ta juhtimist kriitilise pilguga.

Метки

#juhtimine #personalipoliitika #Veigo Kell

Ühe mündi kaks külge ehk miks me valime endale rumalad juhid

New stories, straight to your inbox