Uus juht. Eesmärgid ja mõõdikud

Kust tulevad eesmärgid ja mõõdikud ning kellele neid vaja on, selgitab Elisa telekomiteenuste valdkonna juht Mailiis Ploomann.

***

Edukal ettevõtjal on oma arusaam, kuidas ta soovib raha teenida. See on kõige alus. Visioon näitab, mis on see väärtus, mida ta loob ja mis investeeritud raha kasumiga tagasi toob. Visiooni elluviimiseks luuakse strateegia. Väiksemates ettevõtetes võib see sündida omanikeringi lihtsa kokkuleppena, suuremates konkreetse metoodika järgi, mis vormistatakse ka kirjaliku kokkuleppena. Kirjalik vorm on tähtis, sest kui osapooli on palju, võib igaüks asjast isemoodi aru saada ja eri suunas tegutseda.

Strateegia on konkreetne plaan, mis selgitab, kuidas visiooni poole liigutakse ja mis on edu kriteeriumid ehk kuidas objektiivselt ja mõõdetavalt aru saadakse, et on kohale jõutud. Muidugi annab see ka ülevaate, kuidas ettevõtte valdkonnad peavad sellesse panustama.

Strateegial on ka konkreetne ajaraam, ideaalis kolm kuni viis aastat. Iga valdkond koostab enda jaoks taktikalise plaani ja asub oma osa ellu viima. Just need strateegilised eesmärgid, omanikega kokku lepitud edukuse mõõdupuud ning ajaraam ongi igale töötajale aluseks mõõdikute ning eesmärkide loomiseks.

Igal juhil ja tiimil on visiooni elluviimisel kindel roll. Sinu tiim on hammasratas suuremas masinavärgis ning peab töö kokkulepitud viisil ära tegema, et ülejäänute oma sujuks.

Esmalt liiguvad eesmärgid ja mõõdikud ülevalt alla, omanikelt tippjuhtidele, tippjuhtidelt oma valdkonnajuhtidele ja sealt edasi niikaua, kui struktuuri jätkub.

Seega esmalt liiguvad eesmärgid ja mõõdikud ülevalt alla, omanikelt tippjuhtidele, tippjuhtidelt oma valdkonnajuhtidele ja sealt edasi niikaua, kui struktuuri jätkub.

Iga juht vastutab selle eest, et tema alluvuses olevad inimesed ei saaks kogemata vastukäivaid eesmärke ning need jookseksid alati tagasi üles strateegiliste eesmärkide täitmiseni välja. Ärimaailm tunneb seda BSC (Balanced Scorecard) loogikana.  

Juht, kes on saanud objektiivse mõõdiku, mõtleb rahulikult läbi, millist rolli tema inimesed selle saavutamisel kannavad. Seejärel lepib ta kokku vastavad alammõõdikud ja neid tuleb otsida ning nendes kokku leppida oma inimestega koos!

Näide

Ütleme, et meie ettevõte on pagaritöökoda, kes küpsetab iga päev värskeid pirukaid ning pakub neid enda väikeses kohvikus. Omaniku eesmärk on mõistagi teenida tulu. Teenida tagasi kogu investeeritud raha ja lisaks omanikutulu ehk tema tasu kulutatud aja ning energia eest. Omaniku visioon on, et ta teenib tulu, pakkudes oma piirkonnas parimaid, ent siiski kliendisõbraliku hinnaga pagaritooteid. Tema strateegia on hoida kohaliku väikeettevõtja kuvandit, pakkudes ümberkaudsetele kõrge kvaliteediga pagaritooteid nii kaasaostmiseks kui ka kohapeal kohvikus nautimiseks, kus teenindajateks on samuti eelkõige kohalikud inimesed.

Valdkonnad, mis on selle äri juures olulised:

• Sisseost. Kasutatav tooraine on parima võimaliku hinnaga, ent vastab kvaliteedinõuetele. 
• Logistika. Tooraine jõuab kohale õigeaegselt ja õigetes kogustes.
• Tootmine. Pagarite ja kondiitrite töö.
• Teenindus. Kohviku poolel klientide teenindamine.
• Administratiivsed rollid. Raamatupidamine, personalijuhtimine, nutikalt teostatud turundus. 

Omanik seab õnnestumise näitajaks selle, et ettevõte peab esialgse investeeringu tasa tegema kolme aasta jooksul ning edaspidi tootma omanikutulu 15% käibest aastas. 

Siit saab tuletada kõikidele valdkondadele mõõdikud:

• Kui omanik on investeerinud 100 ühikut raha, siis järelikult peab kolmanda tegevusaasta lõpuks ettevõtte teenitud tulude ja jooksvate kulude vahe samuti olema 100 raha. Siit sünnivad käibe eesmärgid.
• Selle käibe saavutamiseks on vaja teha teatud turundustegevusi, mille mõõdikuks on näiteks kohvikut külastanud klientide arv päevas. On vaja koolitada oma teenindajad tegema lisamüüki (kuidas müüa piruka ostjale ka kuum jook või lisaks tordile soolased küpsised vms). Need on tehingud, mida saab mõõta ning eesmärgistada.
• Sisseostule saab eesmärgiks seada kulude hoidmise kokkulepitud tasemel ning õigeaegselt tehtud tellimuste tegemise; logistikule kokkulepitud tarnekiirusest kinnipeetud vedude osakaalu.
• Tootmise eesmärgid on näiteks kliendile müügiks toodetud ühikute arv tööpäevas või tootearenduse poolelt lansseeritud ning klientide aktsepteeritud uute toodete arv kvartalis. 
• Raamatupidaja mõõdikuks saab olla tähtaegselt teostatud maksete arv, kuna sellest sõltub tihti sisseostetava kauba väljastamine.
• Lisaks on hea, kui kõigil on pidevalt silme ees mõni otseselt klientide tagasisidega seotud mõõdik, kas rahulolu- või soovitusindeks. Need on mõõdikud, mida ei saa otseselt mõjutada ükski osapool üksinda. Pigem on need komplimendiks hästi tehtud meeskonnatööle või osutavad hoopis ehedalt selle puudumisele. 

Iga varasema töökogemusega tiimiliige peaks suutma välja pakkuda, millised on need mõõdikud, mis tema tööd kõige enam iseloomustavad. Seejärel on juhi ülesanne temaga koos välja valida just need, mis aitavad kõige enam strateegiliste eesmärkide saavutamisele kaasa. Näiteks teenindajal võib olla mitu kvantitatiivset mõõdikut: teenindatud klientide arv, päeva kassa, konkreetse lisamüügitoote müüdud tükkide arv jmt. Juhul, kui ettevõttel on hetkel probleem, et kliente on palju ning ootejärjekorrad pikad, siis tasub põhimõõdikuks valida just teenindatud klientide arv päevas. Kui tundub aga, et on vaja igalt kliendilt just veidi lisaraha kätte saada, peaks eesmärgiks olema päevakassa või konkreetsete lisamüükide arv. 

Koos juhi või kogu tiimiga võib jälgida kõiki mõõdikuid, ent eesmärgistatud võiks neist konkreetses perioodis olla üks–kaks. Kui mõõdikud võivad erinevatel meeskonnaliikmetel olla veidi üksteisele vastu käivad (üks tahab väiksemaid kulusid, teine suuremaid tulusid), siis peavad just need valitud fookused üksteist täiendama ning sünergiat tekitama.

Eelista kuupõhiseid eesmärke

Mõõdikud, aga eriti eesmärgistatud mõõdikud, peavad olema objektiivsed, töötaja enda mõjutatavad ning seotud ettevõtte strateegilise eesmärgiga. Fookuses olev mõõdik on juhi antud kompass, kuhu suunda igapäevatöös peab oma otsuseid juhtima.

Minu isiklikud lemmikud on alati kuupõhised eesmärgid, mille lepin kokku kas kvartaliks või poolaastaks ette.

Kui eesmärke seatakse esmakordselt, siis tuleb algatuseks varuda veidi kannatust. Minu isiklikud lemmikud on alati kuupõhised eesmärgid, mille lepin kokku kas kvartaliks või poolaastaks ette. Hiljemalt juuni alguseks on kokku lepitud, milline mõõdik on fookuses perioodil juuli–detsember. Esimesel korral (meie näites juunis) lepiksin kokku ainult mõõdiku ning asuks seda igakuiselt koos jälgima. Iga kuu lõpus vaataksin koos töötajaga üle, millised olid tulemused, ja laseksin tal arutleda, mis seda mõjutas. Järgmiseks poolaastaks (meie näites siis hiljemalt detsembri alguses, perioodiks jaanuar–juuni) oleks juba olemas kõhutunne ning mitu kuud statistikat. Ehk stardipunkt. Hiljemalt detsembri alguses peab olema töötajaga kokku lepitud, mis on tema eesmärgiks kuude kaupa jaanuarist juunini.

Tulemustasu

Tulemustasu maksmisel ei pea rakendama ainult ühte summat, tihti on mõistlik anda veidi mänguruumi ehk tasemeid võib olla kuni kolm. Künnistase on mõõdiku väärtus, millest kindlasti peab üle hüppama, et üldse mingisugunegi summa kätte saada. Kui künnistaset ei saavutata, on tulemustasu 0. Sellest järgmine võiks olla eesmärgi tase, mis on saavutatav mõistliku pingutusega ja millele järgneb mõistlik tulemustasu. Soovi korral võib rakendada ka kolmanda ehk tipptaseme eesmärgi, mille saavutamine eeldab juba millegi ekstra tegemist ning seega oleks ka tasu tuntavalt suurem. 

Õigesti seatud eesmärkide puhul kipub kehtima reegel, et umbes 70% juhtudest saavutatakse eesmärgi tase, 15% jäädakse alla künnise ning 15% ületatakse tipptulemus. Selle järgi saab planeerida ka eelarvet, kuigi tuleb arvestada, et esialgu läheb nende õigete eesmärgiväärtuste paika timmimisele omajagu aega.

Tulemustasu osakaal kogu töötasust on ametikohtade lõikes väga erinev. Spetsialistidel jääb see eesmärki täites enamasti 10–20%, müügiinimestel pigem 60% ja enama juurde. See, milline see peaks olema sinu tiimis, on tegelikult täiesti juhi sisetunde küsimus. Oluline on, et juhid mõistaksid tulemustasu olemust. See ei ole tagantjärele makstav palgalisa, vaid kokkulepitud tulemuste saavutamisel väljateenitud osa palgast.

Isiklikult soovitaksin vältida väga pika perioodi peale venivaid tulemustasu perioode. Näiteks on aasta eesmärgid ikkagi üsna uduse mõjuga tööriist. Isegi kui tiimiliikme töös on ainult suured ja pikaajalised projektid, saab leida asjalikud vahemõõdikud, et fookus püsiks strateegilisel suunal ja säiliks motivatsioon igakuiselt selle nimel pingutada.