Balti-ülene koostöö – kas tõesti mission impossible? Kuidas panna eestlased, lätlased ja leedulased koostööd tegema

See, kes on teinud koostööd lõunanaabrite lätlaste ja leedulastega, teab, et ühistöö Balti sõpradega ei kulge alati just väga sujuvalt. Kuidas see Mandatum Life’is käima pandi, kirjutab Erki Peegel.

Koostöö lõunanaabritega muutub eriti konarlikuks siis, kui on vaja ühiselt arendada projekte, mis seotud klientide ja koostööpartneritega. Ühised turunduskampaaniad, kliendihalduspõhimõtted, tootearendus – kui palju me oskame edukaid projekte nimetada? Just selliseid, kus projektid on sündinud kolme riigi sisulises koostöös, mitte ühe osapoole jõudemonstratsioonist või peakorterist tulnud korraldusi täites.

Oma kogemustest räägivad  Mandatum Life Baltikumi juhatuse esimees Imre Madison (IM) ja TargetOne konsultant, pikalt Sampo Panga jaepangandust juhtinud Margus Zuravljov (MZ).

Kuidas Balti-ülest koostööd korraldada?

MZ: Ettevõttel on siin minu arvates sisuliselt kaks valikut. Üks võimalus on vaadata kogu regiooni ühtse piirkonnana ning viia mitmed tegevused strateegilisel tasemel lihtsalt peakontorisse. Näiteks turundus, IT arendus, tootearendus, kliendihaldus.  Kolmele Balti riigile jääb sellisel juhul täidesaatev roll, millega üldjuhul saadakse hästi hakkama. Kui mingi projekti ühise läbiviimise ülesanne tuleb väljastpoolt, näiteks Rootsist või Taanist, siis ei tekita see kolmel riigil omavahelisi probleeme. Kui kubjas on kaugel, siis jõutakse kokkuleppele.

Teine valik on anda valdkonna või projekti strateegiline juhtimine Balti riikide juhtide kätte. Siin aga tekib tihti konflikte, sest eks sisimas ikka arvatakse, et naaber on minust lollim. Seda arvavad nii eestlased, lätlased kui ka leedukad.

Näiteks on üsna tavapärane selline tegutsemismuster: kõige tugevam juht võtab projekti oma kontrolli alla, teised kaks riiki on vaid formaalselt kaasas ja noogutavad koosolekutel. Tegelikult nad ei panusta sellesse projekti sisuliselt, ei arenduse ega ka hiljem rakendamise faasis. Ja siis imestatakse aasta-paari pärast, miks küll projekt käima ei läinud, ning alustatakse uue, n-ö projekti parandamise projektiga.

IM: Hiinas moodustavad sõna konflikt kaks hieroglüüfi – oht ja võimalus. See muster, mida sa kirjeldasid, näitab eelkõige ohtu. Projekte saab juhtida ka nii, et tulemusega on kõik rahul, nii kolm Balti riiki kui ka „kauge kubjas”.

Kuidas siis ikkagi panna juhid sisuliselt koostööd tegema? Millised on teie kogemused?

IM: 2007. aastal liideti Sampo Life’i nime kandnud Eesti, Läti ja Leedu ettevõtted üheks ülebaltikumiliseks üksuseks, mis kannab nüüd nime Mandatum Life Baltic. Ettevõtte peakontor on Tallinnas ning Lätis ja Leedus tegutseme filiaalide kaudu. Esimesel kahel aastal olid kolme riigi vahel tajutavad selged erinevused. Loomulikult oli ka ühisosa, aga see oli teinekord nii, et lihtsalt nime ja sõnade poolest oli teema kõigis kolmes riigis sama, näiteks teeninduspõhimõtted. Kui ma siis mingil hetkel asja sisusse süüvisin, siis selgus, et igaüks oli selle üles ehitanud omamoodi, oma loogika ja eesmärkidega.

Kui tahad olla ülebaltilise ettevõttena efektiivne, siis ei jää sul muud üle, kui võtta sarnased teemad ükshaaval ette ning ühisosa suurendada. Kõigepealt on vaja vaadata maja sisse – kas ettevõttes on olemas piisav ressurss või on vaja abimeest väljast, kes vajadusel ütleks: Eestis on asi X hea, aga Lätis on see veel parem. Meie otsustasime kaasata abimehe, Marguse, kes aitas nii ühist teenindussüsteemi üles ehitada kui ka kliendihalduse põhimõtteid kokku leppida.

MZ: Mäletan hästi, kuidas alguses arutelu käis – mil moel tuleks kogu projekti juhtida. Eestlane ütles, et meil on hea teenindusjuht ja tema sobiks kogu projekti ettevõtte poolelt juhtima. Leedukas arvas, et neil on ka väga hea teenindusjuht, kes sobiks asja vedama. Sama arvas loomulikult ka lätlane. Kõik kolm riiki tahtsid, et nende riigi esindaja koordineeriks kogu protsessi, sest nende arusaamades olid ainult nii oma riigi huvid kaitstud. Kõik tahtsid olla jõupositsioonil.

Leeduga seotud iseloomulikest juhtumitest meenub mulle üks lugu Sampo Panga juhatuses töötamise ajast. Me avasime Leedus uut pangakontorit ning kui Baltikumi turundusjuht päev enne ametlikku avamisüritust kohale jõudis, märkas ta, et panga logo kontori peal on kuidagi imelik. Ta ei saanud kohe aru, et mis viga on. Uuris kohaliku pangajuhi käest, et mis selle logoga on – kas valguskasti tootja on teinud kehva tööd? Pangajuht teatas aga rõõmsalt, et nad natuke kohendasid seda „Leedu turu jaoks sobivaks”. “Mis mõttes! Nii need asjad küll ei käi,” oli loomulikult eestlase emotsioon. Leedukatel läks aga tükk aega, et oma eksimusest aru saada. Õnneks saime kontori avamiseks siiski korrektse sildi üles.

Aga kui Mandatum Life’i juurde tagasi tulla, siis firma vajas edukat ülebaltikumilist projekti, edulugu, mille najal järgmisi projekte juhtida. Muidu oli aeg-ajalt probleem, et üks riik ütles: „Meile nii ei sobi.“ Näiteks leedukas käib idee välja, kuid lätlane ja eestlane ütlevad, et see pole päris see.

IM: Väga oluline on vältida kompromisslahendusi, sest nendega kaotavad üldjuhul kõik osapooled. Üks oluline ja teadlik otsus, mille me kohe alguses tegime, oli see, et panime organisatsiooni sees projekti juhtima leedulase. Põhjusi oli kaks. Leedu on meie suurim turg ning teeninduse ja kliendihaldusega seotud küsimused olid seal teravalt päevakorras. Teine põhjus oli see, et kuna Margus kui konsultant tuli Eesti poole pealt, siis soovisime projekti juhtimises tasakaalu. Konsultandi kaasamine võimaldas juhtidel vabaneda protsessi tehnilisest poolest, säästa tööaega ning keskenduda oluliste otsuste tegemisele.

Kas see suurem aja- ja rahakulu tasus ennast ikka ära, kui nüüd tagasi vaadata?

IM: Meie jaoks oli see oluline läbimurre – need inimesed kolmest riigist, kes projektis osalesid, hakkasid edaspidi vedama ka teisi ühisprojekte. Nad usaldasid teiste riikide kolleege palju rohkem kui varem.

Juhul kui kolmes riigis tegutsevad ettevõtted ei suuda Balti-ülest koostööd korralikult teha, siis liigub järjest rohkem arendustegevusi ning juhtimisfunktsioone Baltikumist välja. Nii on juba näiteks juhtunud mitmes Skandinaavia kapitalile kuuluvas kommertspangas. Sellest on väga kahju.

Balti-üleses ettevõttes töötamise üks selge pluss on see, et vaatamata esmaarvamusele, et kolm riiki on sarnased, on tegelikkus hoopis teine. See ongi Balti-üleses ettevõttes töötamise üks plusse – sa saad aru, et elus on palju rohkem värve kui sinine, must ja valge. Mõistad, et juhtimisstiil võib erineda ja see pole üldsegi halb ega vale. Saad lihvida oma oskusi nii kõnes kui kirjas võõrkeelte osas. Ja töömaailm on sinu ümber kohe suurem.