Elav legend Sir Arvi Parbo

Sir Arvi Parbo on ainus eestlane, kelle Inglise kuninganna lõi rüütliks just töiste teenete tõttu. Mis on temas kui juhis erakordset? Millega ta selle õieti siis ära teenis? Küsis Airi Ilisson.

Austraalia väärtuslikema kaevanduse Olympic Dami rajamise eestvedaja, mäeinsener ja tööstur Arvi Parbo (86) on läbinud pika ja võimsa karjääri. Ta alustas lihtsa kaevandustöölisena ja tõusis kümnete tuhandete töötajatega ettevõtte juhiks.

Kas 1978. aastal saadud rüütliseisus on sind hilisemas elus kuidagi mõjutanud?

See tiitel on tänapäeval lihtsalt meeldiv tunnustus nagu teisedki aumärgid, mingit praktilist tähtsust sellel ei ole. Austraalias on see aga eelkõige vanaduse tunnuseks – Inglise tiitleid pole siin enam mitukümmend aastat antud ja nende kandjate arv kahaneb kiirelt.

Õppisid mäeasjandust Saksamaal. Miks otsustasid hoopis Austraaliasse minna?

Pärast sõda olin põgenikuna Saksamaal. Käisin pärast keskkooli lõpetamist kaks aastat Clausthali mäeülikoolis (Bergakademie Clausthal). Oleksin võinud veel kaks aastat õppida ja juba seal diplomi kätte saada. Aga kui ma praktikandina kaevandustes töötasin, siis nägin, et kogenud insenerid ja endised kaevanduste juhatajad töötasid  madalatel ametikohtadel.

Nimelt läks Sileesia piirkond, kus asusid suured kaevandused, pärast sõda Poolale kompensatsiooniks Ida-Poola eest. Viimane omakorda jäi Nõukogude Liidule. Sakslastest elanikkond, sealhulgas kaevanduste juhtkond, aeti Sileesiast välja. Saksa kaevandustööstus ei laienenud ning mäeinsenere oli seega rohkem kui vaja – mul puudusid seal tulevikuväljavaated. Niisiis tekkis mõte rännata mõnda sellisesse riiki, kus oleks tugev kaevandustööstus, ning seal ülikool lõpetada. Austraalia oli just seesugune maa.

Peadpööritavat karjääri alustasid lihtsa söekaevurina?

Olin söekaevur, sest mäeinseneri diplomi saamiseks tuli läbi teha kaevanduspraktika. Saksamaal ei antud seda diplomit enne, kui olid aasta kaevurina töötanud. Samamoodi ei anta Austraalias kaevanduse juhtimise luba enne, kui küllaldane kogemus kaevurina on tõestatud. Juhataja vastutab ju isiklikult kaevanduse turvalisuse eest. Mäeasjandust ei saagi vaid raamatust õppida.

Peale kõige esimese töökoha on kõiki järgnevaid ameteid mulle pakutud. Pidin ainult otsustama, kas võtta need vastu või mitte. See peadpööritav karjäär, nagu sa nimetasid, tulenes suures osas sellest, et olin asunud tööle Western Mining Corporation nimelisse firmasse, mis avastas mitmeid suuri uusi maardlaid ja laienes väga kiiresti.

Kui Western Mining oli alles väike ettevõte, nimetati seda rahvasuus raharaiskamise firmaks (Wasting Money Corporation), sest ta julges investeerida moodsasse tehnoloogiasse. Kas need investeeringud olid vältimatud, ja miks?

Investeeringud teadusesse ja tehnoloogiasse ei olnud vältimatud, paljud firmad töötasid ja olid edukad ka ilma nendeta. Western Miningu asutajad arvasid, et teaduse ja tehnoloogia abiga võib teha selliseid avastusi, mida muidu ei teeks.

Tagantjärele vaadates oli neil õigus, aga võttis hulk aega ja palju raha enne, kui see ilmsiks sai. Isegi kõige parema tänapäevase tehnoloogiaga on mineraalmaardlate uurimine ja avastamine riskantne ettevõtmine. Need, kes sellega tegelevad, peavad paljudeks pettumusteks valmis olema – võetud riske õigustab avastuste väärtus.

Millised raskused Western Miningu kiirel kasvamisel ilmnesid?

Kasv tõi väljastpoolt väga kiirelt sisse palju inimesi, kes olid harjunud töötama hoopis teistsuguses keskkonnas. Nii pidid olemasolevad inimesed ja ka juurdetulijad leidma mooduse, kuidas uues olukorras koos töötada. Varem arutasime probleeme tihti suusõnal ja tegime kiireid otsuseid – tegu oli inimestega, kes tundsid teineteist hästi ning olid kaua ja edukalt koos töötanud. Kui firma laienes ja otsustes osalevate inimeste arv kasvas, polnud see enam võimalik.

Pidime sisse tooma rohkem formaalsust ja protseduure. Samuti võtsime kasutusele uusi tehnoloogiaid ja see omakorda nõudis uusi mõtlemis- ning käitumisviise. Suuri probleeme see kaasa ei toonud – pidi ainult meeles pidama, et olukord on muutunud, ja sellele vastavalt tegutsema.

Kas sul oli oma töös ka mõni tõsisem tagasilöök? Kuidas sa sellest jagu said?

Jah, üks tõsine tagasilöök oli pärast seda, kui ma olin peadirektori kohalt erru läinud, aga endiselt juhatuse esimees (Austraalias vastutab peadirektor firma käekäigu eest juhatuse ees; juhatuse esimees vastutab aktsionäride ees). Omandasime ühe kullakaevanduse Kanadas, kuid leidsime peagi, et selle endised omanikud olid avalikes aruannetes (milles leiduvat infot me muidugi usaldusväärseks pidasime) maagivarude suuruse kõvasti üle hinnanud. Sellest tuli aastaid kestev kohtuasi, mille me lõpuks ja vastu igasuguseid ootusi kaotasime.

See tekitas loomulikult poleemikat ja kriitikat nii meedias kui ka aktsionäride hulgas. Üle saime sellest nii, et olime otsekohesed ja ei salanud, et olime teinud vigu. Ja muidugi tagasime, et selliseid vigu rohkem ei tehtaks.

Sa oled töötanud kogu elu ühes kindlas tööstusharus ja väga pikka aega ühe ettevõtte juures. Kas tänapäeval on sinu meelest järjepidevusest puudus?

Ajad on muutunud. Kui ma Western Miningus alustasin, siis tundis lisaks juhtkonnale ka iga reatöötaja suurt lojaalsust oma firma vastu. Ja samamoodi oli firma lojaalne oma töötajatele.

Meil oli tööl inimesi, kes olid kolm põlvkonda seal töötanud. Kui kellelgi oli tervisehäire või sai vanemaks ega suutnud enam rasket füüsilist tööd teha, siis võimaldati tal teha kergemat tööd, et ta saaks firmasse ikka edasi jääda. Kui meile hakkasid tööle tulema professionaalid, kes muudkui liikusidki firmast firmasse, siis tekkis meil kogunisti küsimus: mis neil viga on, et nad nii palju töökohti vahetavad?

Seda, et üks firma oleks teise firma inimesi suurema palgaga ära meelitanud, sel ajal Austraalias lihtsalt ei tehtud. Kui mõni muu firma tahtis inimesele kõrgemat töökohta pakkuda, siis räägiti kõigepealt tema praeguse firma juhtkonnaga ja pakkumine tehti ainult siis, kui tööandja nõusolek oli olemas.

Sellist džentelmenlikku käitumist enam naljalt ei kohta. Nüüd on oma mina inimestele palju tähtsam kui lojaalsus, kõik asjad on ostetavaks muutunud ja firmadele meeldib teistele jalga taha panna.

Samuti on tänapäeva märgusõnaks lühiajalisus. Näiteks soovitatakse tegevjuhte iga viie kuni seitsme aasta tagant vahetada, et firmasse uut energiat ja mõtlemisviisi tuua. Juhtkonna palkades on tihti suur osa preemial, mille suurus oleneb firma käesoleva aasta kasumist. Kuid see ei erguta vastutustundlikult tegutsema ja kaugema tuleviku peale mõtlema.

Lühiajaline mõtlemine ongi minu arvates üks põhjustest, miks peaaegu kõigis arenenud maades on nii valitsused kui ka paljud firmad ja eraisikud finantskriisis. Aega ei saa tagasi pöörata, aga samas peab praegune süsteem leidma mooduse edasi käituda nii, et ta ennast ei hävitaks.

Nimeta olulisemad põhimõtted, millest oled inimeste juhtimisel lähtunud.

Kõige tähtsam on minu arvates see, et juht ei saa üksi midagi saavutada. Selleks on tarvis paljude inimeste koostööd. Kõik peaks andma eesmärgi nimel oma parima, jäädes samas eetilistesse ning seaduse piiridesse.

Firmas, kus ma juht olin, oli minu ajal suur tähtsus otsekohesusel ja lojaalsusel. Tegime, mis võimalik, et kõiki firma töötajaid koheldaks õiglaselt ja väärikalt. Nad teadsid, et nende panust hinnati, peainsenerist põrandapühkijani.

Näiteks ei kandnud geoloogilised uuringud uute maardlate leidmiseks enamasti vilja ja võis võtta aastaid, enne kui midagi avastatati. Kui selline avastus tehti, oli see tunnustuseks kõikidele meie uurijatele, ja mitte ainult neile, kes parasjagu juhtusid selle ühe eduka projektiga töötama.

Mille järgi otsustad, et inimeses on potentsiaali?

Igas inimeses on potentsiaali. Küsimus on ainult selles, kuidas suunata teda nii, et ta saab seda arendada ja kasutada. Meie kasutasime juba toona mitmesuguseid võimete ja oskuste-teadmiste katseid või teste, mis on ka praegu käibel. See on minu kogemuse järgi päris hea moodus uue inimesega koostööd alustada. Pärast seda saab muidugi tema tegevuse tulemusi jälgida, eriti seda, kuidas ta raskustega hakkama saab.

Me kasutasime Melbourne’i värbamisfirmat nimega Chandler MacLeod, kes tegeleski psüühiliste testidega. Pool päeva vältav test koosnes usutlusest ja ülesannete lahendamisest. Selle põhjal analüüsiti inimese kalduvusi, võimeid ja andeid. Testisime sel meetodil just eriti neid, kes olid karjääri alguses ja kel polnud mingit tagapõhja. See andis tihti infot, mida me poleks muidu kuidagi teada saanud.

Tulemused arutati koos katsealusega läbi ja tihti polnud ka nemad kõikidest oma tugevustest või nõrkustest teadlikud. Ma soovitaksin noortel juba varakult sellised katsed läbi teha. See annab neile aimu, mis on nende nõrgad küljed ja mida tuleb parandada. Hiljem on sellest elukutse valimisel abi.

Sa käid ka tänapäeval tihti esinemas ja nõu andmas. Mis hoiab sind aktiivsena?

Minu vanuses pole tarvis palju tegevust, et aega täita. Jälgin huviga (mitte alati heakskiitvalt), mis maailmas ja eriti mäetööstuses juhtub. Veedan aega pere seltsis, hoian vanade sõpradega ühendust ja süstematiseerin elu jooksul kogunenud pabereid, et neid arhiivis talletada, juhuks kui need peaks tulevikus kedagi huvitama.

Faktid

Sir Arvi Hillar Parbo (sündinud 10. veebruaril 1928 Tallinnas) on Eesti päritolu Austraalia mäeinsener ja tööstur. 1944. aastal asus ta elama Saksamaale ning sealt 1949. aastal edasi Austraaliasse, kus lõpetas Adelaide’i Ülikooli ning abiellus Saima Sootsiga.

Ta on olnud Austraalia mitme suure ettevõtte juht, selhulgas Western Mining Corporationi peadirektor 1971–1986 ja esimees 1974–1999, ALCOA of Australia esimees 1978–1996 ning Austraalia suurima ettevõtte Broken Hill Proprietary (BHP) esimees 1989–1992.

Aastal 1960 oli Western Miningu turuväärtus 50 miljonit dollarit. Kui  BHP Billiton Western Miningu 45 aastat hiljem üle võttis, oli firma väärtus 16 miljardit dollarit – 320 korda kõrgem.