Juhtimises on luba tappa

Sten Argos on Eesti Energia müügi- ja teenindusdirektor.

Juhtimise algus ja lõpp on vastutustunne. Kõik juhid tahavad (või arvavad, et tahavad) vastutada. Kuid selleks on vaja vastutustunnet. Kolmest vastutustunde lõksust ja sellest, kuidas neid vältida, räägib Sten Argos.

Tulemuse määrabki suures osas tegelikult vastustunne, nii sinus endas kui kogu ettevõttes. Ma ei pea vastutustundetu juhtimise all silmas seda, et juht ei julge ühele või teisele dokumendile oma allkirja panna, vaid seda, kuidas ja kas ta terviku eest vastutust võtab. Kuidas tema juhitud ettevõtte kultuuris vastutusse suhtutakse ja kas vastutustundetuse vastu võideldakse.

Juhtimises on luba tappa. Selleks et saavutada juhtimises edu ja nautida oma tegevuse tagajärjel kasumit, võib lausa öelda, et seda tulebki teha. Ja tappa tuleb kolme nähtust: vihmapiisa suhtumist, MOKKi ja MULLi.

Vihmapiisa-suhtumine

Kui ma esimesel päeval tööle jõudsin, oli vastutustundetus juba vohama hakanud. Ükski vihmapiisk ei pea ennast uputuse eest vastutavaks. See laenatud tarkusetera kirjeldab minu arvates väga hästi seda olukorda, mis paljudes ettevõtetes valitseb. Enamasti on see levinud suuremates organisatsioonides: töötajaid on palju ja mis ma siin ikka pingutan – keegi ei pane ju tähele, kui ma veidi viilin.

Seda suhtumist on lihtne esimesena ja kiiresti tappa. Seda saab teha juhtimisklassikat kasutades:

• kohanda struktuuri nii, et see vastaks ettevõtte eesmärkidele;
• sea sisse isiklikud eesmärgid ja mõõdikud;
• saada minema need juhid ja töötajad, kes ei ole valmis muudatusega kaasa tulema.

Peagi näed, et olukord normaliseerub ning töötajate panustamistahe muutub firmakultuuri loomulikuks osaks. Kõik teavad, mida neilt oodatakse, ning sellega koos kasvab ka töötajate rahulolu. Tagajärjeks muidugi paremad tulemused.

MOKK ehk mul-on-kõik-korras-suhtumine

Kui liiga palju vihmapiisa suhtumist tappa, siis tuleb mängu teine oht. Selleks on MOKK – mul on kõik korras. Kui kõikide inimeste personaalsed eesmärgid on paigas, hakkavad nad sihikindlalt nende poole liikuma. Inimesed teavad, et nüüd mõõdetakse igaühe panust eraldi ja igaüks vastutab personaalselt oma tulemuse eest. See kõik keerab aga vindi veidi üle, kaldu sinnapoole, kus hakatakse hoolsalt väikseid ja personaalseid eesmärke taga ajama.

MOKKi põhiline kahju seisnebki selles, et tervikeesmärgid jäetakse tahaplaanile. Nii nõrgeneb ettevõtte võime teha suuri tegusid ja tekib keskpärasus. Riske nähakse siis, kui nad on juba tegelikkuseks muutunud. Mul-on-kõik-korras-suhtumisega magatakse maha nii kriisi algus kui ka uus tõus.

Mida teha MOKKi tapmiseks? Hoia paralleelselt silmade ees nii detaile kui ka suuremat pilti. Kui suurt, see sõltub juba loomulikult ettevõttest ja iga ametikoha rollist. Fakt on see, et kui töötaja ei saa aru oma tulemuse rollist suures pildis, siis võib ta küll ise väga tulemuslik olla, aga 1 + 1 ei ole siis kunagi 2, vaid hoopis mingi umbmäärane numbrite jada, mida ei ole võimalik kaheks isegi mitte ümardada.

Tundub lihtne ja loogiline juhtimisteooria? Et mis sellest üldse jahuda? Aga vaata oma ettevõttes ringi: kui palju on seal kuulda selliseid lauseid-arvamusi: meil oli kõik korras, see teine osakond tegi seda ja mitte liiga hästi või see näitaja on sellepärast kehv, et see teine osakond teeb ühte või teist asja nii ja nii. Sama asi toimub ka töötajate vahel: ma ei saanud seda teha, sest tema jättis selle tegemata. Kui sa tõesti tööl sellise suhtumisega kokku ei puutu, siis palju õnne – oled MOKKi lahingu juba võitnud.

Olen käinud sadadel koosolekutel, kus öeldakse välja sõnad: „Me ei otsi süüdlast, vaid meil on vaja siit olukorrast lihtsalt edasi minna – me otsime lahendust.” Jah, ei otsita seda süüdlast ja minnaksegi edasi. Kuid me ei saa kõrvale jätta tõsiasja, et kõigil asjaosalistel on oma peas isiklik arusaam süüdlasest. Kas see alati paika peab, on iseasi. Töötajad ja juhid on eri infoväljas ning igaüks võib seega ebatervikliku info alusel süüdlaseks pidada vale sihtmärki. See omakorda tekitab taas kahju, sest tekivad suhtlemistõkked mõne kolleegi või osakonnaga ja soovimatus järgmine kord koos n-ö luurele minna.

Paar soovitust MOKKist ülesaamiseks:

• Jaga suure pildi kohta pigem rohkem kui vähem infot (ära piirdu ainult oma valdkonnaga).
• Kui on põhjust, siis otsi siiski ka süüdlast, mitte ainult lahendust.

Ma olen igati selle poolt, et tuleb proovida ja julgustada ning eksimine on inimlik. Kes ei proovi, ei saavuta midagi ja ei saa ka eksida. Kõik need põhitõed töötavad ka minu puhul hästi. Kuid süüdlase väljaselgitamine ja tema karistamine on kaks ise asja. Kahjuks ei julgeta tänapäeva organisatsioonides neid eristada. Süüdlast ei pea alati karistama, kuid tema selgekstegemine aitab sellest kõigest õppida kordades rohkem kui olukorrast, kust kõik mõtlevad: mul oli MOKK ja süüdi oli keegi teine. Muidugi pole lihtne jõuda sellisele tasemele, et süüdlase leidmine on sama vahetu ja siiras kui lahenduste otsimine, aga usun, et see pole võimatu.

MULL

Kõige keerulisem on tappa MULLi. Meie ümber on tohutult palju mullitamist, mis kuhugi ei vii ja väärtust ei loo. Mullitamine meie ümber võtab meilt aja, pakkumata kasu.

Siin on vaja taktitunnet. Sest MULLi tapmises võib kergesti juhtuda, et võidad paar lahingut, kuid ei saa nautida sõja võitu. Kui sa paned inimesed enda vastu töötama, oled sõja kaotanud.

Mind on elus kaks korda lahti lastud. Ma ei ole selle üle uhke, kuid paljuski oli nendes olukordades süüdi minu taktitunde puudumine. Olin siis küll esimesel korral 18- ja teisel 20-aastane. Mulle meeldib organiseerida. Mulle meeldib, kui on loodud efektiivseim viis või protsess millegi saavutamiseks. Mulle meeldib, kui asjad tehakse ära. Meeldis ka siis. Mulle ei meeldi, kui heietatakse ja heietatakse ühe või teise teema üle. Mulle ei meeldi, kui koosolekutel ei ole otsust või vaheotsust edasisteks tegevusteks. Need asjad pole mulle kunagi meeldinud, aga ma lihtsalt ei osanud oma arvamust väljendada ja ka tagasisidet vastu võtta. Olen elus mitu solvumissõda kaotanud.

Emotsionaalne intelligentsus on võimas relv sõdade võitmiseks. Olgu siis tegemist inimese sisemise võitlusega: solvuda või mitte solvuda, või välisega: kuidas öelda kellelegi midagi nii, et ta ei solvuks, kuid samas saaks kõik otse ja konkreetselt ära öeldud.

Kuidas ikkagi MULLi tappa? Kui sa tunned, et sul on mõnel koosolekul igav või sa teed parasjagu tööd, mille kasutegurist sa aru ei saa, siis mõtle kahele asjale. Esiteks, miks sul on igav, ja teiseks, mida sa selle muutmiseks teha saad? Siis võta ette oma juht ja räägi talle oma ideedest, kuidas seda situatsiooni saaks paremaks muuta. Ei ole mõtet minna ja öelda, et sul on igav või et see asi, mida sa parasjagu teed, ei ole mõistlik. Ütle, mida sina teistmoodi ja paremini teeksid. Ehita oma hinnang üles argumentidele. Mõtle läbi, ära lahmi. Argumendid on sinu relvadeks – kui need on täpsed ja läbimõeldud, siis on nad ka veenvad. Kui nad on aga õlitamata, võib nii mõnigi kuul rauda kinni kiiluda.

Juhi roll MULLi tapmisel on luua selline kultuur, kus tuuakse julgelt lauale konkreetsed argumendid ja tõhustatakse nende alusel pidevalt tööprotsessi ning genereeritakse uusi kasumlikke ideid.

Ära tuleb tappa kõik koosolekud, kus midagi ei juhtu. Koosolekul ei ole vaja oodata, millal see läbi saab, vaid tuleb võtta vastu otsuseid. Kui näed seal mullitamist, lõpeta see koosolek kiiresti või suuna selle käiku nii, et diskussioonist tekiks konkreetne tulem. Koosolekute läbiviimisest tehakse päevi kestvaid koolitusi. Tegelikult peab igast koosolekust tekkima lihtsalt otsus, olgu siis lõplik või konkreetne järgmine samm. Kui seda ei teki, on koosolek läbi kukkunud. Kui keegi on sellise koosoleku kokku kutsunud, peab ta maksma näiteks osakonna kassasse 25 eurot trahvi. Järgmine kord mõeldakse hästi läbi, kas seda või teist koosolekut ikka on vaja või kas kutsuja on selleks piisavalt ettevalmistunud, et saada kätte otsus või vaheotsus.

Töö ei ole klubiline tegevus

See kõik saab toimuda vaid juhul, kui omavaheline suhtlus on vahetu ja ilma agadeta. Kui osatakse emotsionaalselt intelligentselt käituda, siis ei teki sellist küsimust: „Aga mis siis saab, kui ma talle nüüd seda ütlen?!“

Kas ma ise suudan 100% nii käituda? Ei suuda, on aus vastus. Veel mitte. Aga ma liigun teadlikult selles suunas ning jälgin ennast pidevalt kõrvalt. Ka enda juhitud äriüksust suunan samu põhimõtteid järgima: olema igapäevases suhtluses vahetu ja tegudes konkreetne, hoidma kõrvuti silmade ees nii detaile kui ka suurt pilti, jagama infot pigem rohkem kui vähem, nägema kaks sammu ette.

Töö on töö, millel peab olema tulemus, tagajärg. Tööl käimine ei ole klubi, kus on hea olla. See aga ei tähenda, et organisatsioonikultuur ei saa olla üheaegselt nii tulemustele orienteeritud kui samas ka vahetu ning meeldiv. Inimesed unistavad ideaalsest tööst, kuid enamasti on see vaid kauge ja teoreetiline unistus. Praktilises elus on igapäevane töötamine  nauditav siis, kui töötajad tahavad teha tulemust, ja kui tulemust ei tule, on neil siiralt piinlik.

Sellise situatsiooni tagabki „juhtimises on luba tappa” põhimõtete järgimine. Töökeskkond on vahetu, siiras ja konkreetne. Kõik teavad, mille eest nad vastutavad; mida tähendab nende panus suures pildis – keegi ei mullita niisama ringi. Loomulikult on ka sel juhul häid ja halbu päevi. Mõnikord tahaks kõik nurka visata, suurem osa päevadest oled aga õhtuks positiivsest ärevusest nii elevil, et tahaks juba järgmine päev edasi tegutseda, et tulemus oleks juba käes.

Isiklikku

See suhtumine on mul endal aidanud ära hoida umbes paar infarkti, mis oleks muidu juba ammu käes olnud. Tänu sellele suhtumisele on mul ka hea meel vaadata oma üksuse töötajaid (üle 300 inimese). Enamikuga neist oleme koos töötanud üle nelja aasta, millest viimased kolm on olnud üliintensiivsed. On olnud kaks Eesti mõistes ülisuurt projekti. Teine on küll alles poole peal, kuid ettevalmistused on tähendanud inimestele palju unetuid öid ja tugevat panust. Oleme koos läbi elanud nii mõnegi põrguastme ja lugematuid hetki, mil tunneli lõpust paistma hakanud valgus on siiski vaid rongiks osutunud.

Kõige selle kõrval on igapäevatöö eesmärgid täidetud, need kaks projekti kulgevad edukalt ning töötajate rahulolu on tõusnud 8 palli võrra (oluliseks muutuseks peetakse muutust üle 3 palli). Rahulolu tase on üks kõrgeimaid kogu ettevõttes. Ja see on taas tõestuseks, et juhtimises on luba tappa.