Kuidas palgata James Bondi?

1. Juhusuhete asemele püsisuhe

Igaüks, kes on uusi töötajaid otsinud, teab, et head ja õnnelikud ei jää kunagi tööturule vedelema – sealt on vabalt saada vaid saamatuid ja õnnetuid.

San Francisco ülikooli personalijuhtimise professor John Sullivan ütleb, et tegelikult tekitame me sageli ise endale probleeme töötajate leidmisel. Me hakkame paaniliselt tegutsema siis, kui mõni hea inimene lahkub või kui firma kasvab. Ja siis küsitaksegi umbes nõnda: “Mul on hädasti korvpallurit vaja – ega Michael Jordan juhuslikult tööd ei otsi?”

Professor Sullivan ütleb, et selline süsteem on igaveseks oma aja ära elanud ning parematest paremaid leiavad vaid need firmad, kes kasutavad püsipalkamise süsteemi. See koosneb kolmest osast: kõigepealt tuleb leida oma ala parimad, siis nendega suhted luua ning lõpuks oma firmaga siduda – nii palju, kui see võimalik ja vajalik on.

Mida vähem aga on firmal kuulsust, seda raskem on asjaga alustada. Kuid visadus ja sihikindlus teevad imet. Professor Sullivani üks soovitustest on käia n-ö õigetel konverentsidel-seminaridel-messidel, kus just õiged inimesed koos on – seal on kõige kergem kontakte luua. Ning alati tasub näiteks Michel Jordanilt küsida veel viie parema korvpalluri kohta – inimesed teavad väga hästi oma rangi inimesi.

Teine etapp on suhete hoidmine: küsige neilt E-kirja teel nõu või arvamust oma uute toodete kohta; kutsuge nad nõukotta jne. Ärge ainult suhteid hooletusse jätke. Nagu ütleb ettevõtjate koolitaja Marju Unt: „Suhted on kõige kiiremini riknev kaup.“

Kui kõik toimib, pole üldse võimatu, et saate sellise inimese ka tööle. Muidugi, tema tööandja hoiab temast kümne küünega kinni, aga vahel juhtub imesid ka. Võib-olla on inimesel elus just murdepunkt, nagu juhtub mõnikord näiteks 40. eluaastates meestega, ja ta teeb mõne ootamatu valiku, lahutab abielu ja läheb uude ametisse, mõnikord isegi teise valdkonda.

Kui takistuseks on tema kõrge palganõue, siis tasub asjad korra pea peale keerata ning mõelda, kui palju su firma kaotab, kui sellist inimesest enda paati ei saa.

Ning ei mingeid katseid ja ümmargust juttu, et “personalijuht peab veel asja üle vaatama”. Tipud on tööturul saadaval vaid ühe päeva.

Allikas: Fast Company, „How to Hire the Next Michael Jordan“, november 1988.

2. The Sky is the Limit

a) Hüppa julgelt üle oma varju

Kui Carlos Ponce hakkas korraldama Chicago riigikoolide personalivalikut, polnud tal midagi, millega mett mokale määrida. See polnud andekate õpetajate jaoks just ahvatlev võimalus. Koolid olid vanad ja räämas, seal õppisid peamiselt vaeste perede lapsed ning koolides esines ka kuritegevust. Mitte just eriti ahvatlev pakkumine ühe hea võimeka õpetaja jaoks. Carlos Ponce aga leidis hea nipi – ta serveeris tööd Chicago riigikoolides hoopis kui suurt ja põnevat väljakutset tublidele ja ambitsioonikatele õpetajatele. Tule ja vaata, kas saad hakkama!

Tema strateegia koosnes kolmest osast:

1) sea latt kõrgele – Ponce käis karjäärivõimalusi tutvustamas viiekümne viies (!) Ameerika paremas ülikoolis, muuhulgas ka Harvardis ja Columbias;

2) jätka otsinguid, kuni leiad need, keda otsid – Ponce käis nendes ülikoolides seni, kuni leidis inimesed, kes ei kartnud väljakutseid;

3) leia põnev lähenemisnurk – serveeri oma pakkumist nõnda, et inimesed oleksid selle üle uhked ja õnnelikud. Ponce’i põhiargumendiks oli see, et tulevane õpetaja saab võimaluse muuta elu tolles maailmanurgas pisutki paremaks.

Allikas: Fast Company, „How’s This for a Tough Assignment“, oktoober 1999.

b) kaeva talendipeenar pikemaks

Elektroonikaseadmete tootja Arrow Electronics tundis üha suuremat vajadust heade müügimeeste järele. Tavaliselt värvati töötajaid kümnest kindlast kõrgkoolist, kuid kuumenev majandus tõmbas noori ikka rohkem mujale. Arrow Electronics kaevas talendipeenra laiemaks – firma hakkas nimelt USA kolledžitevahelise müügivõistluse sponsoriks. Iga-aastasele võistlusele, mis toimub Texase vanimas, Baylori ülikoolis, koguneb enam kui 20 Ameerika ja Kanada kolledžitudengit, et võtta mõõtu rolliülesannete lahendamises. Sponsoril on mõnus eelis – ta saab esimesena parematega otsekohe kontakti võtta.

Aga mitte ainult: silma hoitakse peal ka USA relvajõududel ja 2000. aastal võeti tööle 14 ohvitseri. Eriti otsitakse ohvitsere, kes on juhtinud mõnda väeosa.

Allikas: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod „Sõda talentide pärast“, Hermese kirjastus 2006.

c) Hullud ideed

Ärge imestage, kui kohtate Google’i asutajaid Sergey Brini ja Larry Page’i keset Nevadat Black Rocki kõrbes kuulsal Burning Man festivalil.

Ehkki suures osas otsib Google töötajaid tippülikoolidest, on alternatiivsel talendiotsingul ka oma tähtis roll. Esimesel hetkel jätab Burning Man festival vanade hipide orgialiku tulemöllu mulje, aga see esmamulje on petlik – see on ka andekate leidurite ja kogunemiskoht. Nad kulutavad lausa kümneid tuhandeid dollareid, et tulla festivalil välja oma põnevate leiutistega. 2005. aastal näiteks võis muuhulgas näha suurt ratastel liikuvat mereröövlilaeva ja kolmekordset viktoriaanlikus stiilis maja mööda kuivanud soolajärve ringi sõitmas, samuti auru jõul töötavat putuka-karusselli ja päevalill-robotite põldu.

Nagu ütlevad Google inimesed: „Pange tähele, arvutid ja internet ei saanud tuult tiibadesse mitte IBMis, vaid garaažis. Nii et töötajate otsinguil tasub põigata ka esimesel hetkel mõttetutesse paikadesse – vahel võib trehvata tõeliselt nutikate inimeste peale.

Allikas: Business 2.0, „Talent hunting in the counterculture“, august 2006.

3. Tee selgeks, mida sa täpselt tahad

a) Hill Cox, Frank J. Cox Salesi president, ütleb nõnda: „Maailmas tekitab ainult üks asi rohkem peavalu kui inimeste palkamine – see nende vallandamine!“

Selleks et kindla peale välja minna, alustab Hill Cox sellest, et paneb kirja oskused, mis peavad uuel töötajal olema. Mitte üldiselt, vaid nii spetsiifiliselt kui üldse võimalik. Mitte et “ta peab oskama kasutada mikromeetrit”, vaid “ ta peab oskama kasutada mikromeetrit 0,00003 tolli täpsusega.” Kui endal selge, mida sa tahad, on kiibitsejaid kergem eemal hoida.

Hill Cox Cox hindab üksikasju ja põhjalikkust. Ta ei kasuta kunagi töökuulutuste jaoks internetti, sest see teeb vastamise liiga lihtsaks. See, kes viitsib saata talle oma eluloo kirja või faksi teel, on ju märksa rohkem asjast huvitatud.

Ning ta palub alati töölesoovijatel saata ka oma palgasoovi. Kes ei ole niigi palju kuulutusse süüvinud, et seda märgata ja vastata, nende avaldused paneb ta lihtsalt kõrvale.

Allikas: Quality Magazine,“ Hiring Skills and Expertise“, september 2006.

4. Kõik su töötajad on värbajad

a) Veri on paksem kui vesi

Ameerikas tegutsev Southwest Airlines on maailma esimene odavlennufirma ja ühtlasi üks kõigi aegade edukamaid. Lisaks täiuslikkuseni lihvitud äripoolele (vaid üks lennukitüüp, minimaalsed maha-ja pealeminekuajad jne), on sel firmal maailma ühe osavaima värbaja kuulsus.

Southwest on muuhulgas andnud tõelise sisu sellisele sõnale nagu tööperekond (corporate family). Firma soovitab nimelt headel töötajatel kutsuda tööle ka oma pereliikmed. Kui palju seal sugulasi tööl on, seda ei ole küll keegi kokku lugenud, aga ainuüksi abielupaare on seal üle 750ne.

Southwest tõestab, et geenid töötavad: kui ikka ema on hea teenindaja, siis on seda suure tõenäosusega ka tütar. Ning kui kogu pere töötab firmas, ei kiputa üldiselt lahkuma.

Aga n-ö oma inimeste töölesokutamisest on asi kaugel – hiljuti oli juhtum, kus ema soovitas oma poega mitte tööle võtta. „On teine pisut looder,“ ütles ta.

Allikas: Fast Company „Gene Pool, Talent Pool: Hiring Is All in the Family“, august 1996.

b) Pidev enesereklaam

USA santehnikute assotsiatsiooni kuuluvate autode peal on hästi suured värbamisreklaamid. “Sa ei tea iial, millal sinu konkurendi parim santehnik punase foori taga seisma jääb, ja tal on seljataga just üks paganama kehv tööpäev,” selgitab santehnikute esindaja.

Nende kogemus näitab, et homne hea santehnik võib olla täna veel kelner mõnes restoranis või müüja elektroonikapoes. Seetõttu ongi firma santehnikutel kombeks küsida oma klientidelt, kas nad oskavad äkki soovitada tõelisest vahvaid inimesi, kes tahaksid ka santehnikuks saada.

Inimesi otsitakse ka lehereklaami abil, aga reklaamipinda ei osteta mitte töökuulutuste, vaid spordi- või majandusrubriiki. Siis märkavad neid ka lugejad, kes töökuulutuste lehekülgi iial ei avaks.

Allikas: Reeves Journal, “Recruiting the Best”, september 2006.

c) Loo korralik andmebaas

Maailma suurim videomängudetootja Electronic Arts kogus oma andmebaasi aastaga 34000 mängulooja andmed. Kui NASCAR mängu loomisprotsess viidi Californiast Floridasse, siis tuli seal leida kiiresti 40 spetsialisti ja nii saadeti välja 18 000 E-kirja pealkirjaga “Astu mängu!” Lisaks selgelt esitatud nõudmistele sai ka valmivale mängule pilgu peale heita. Päris põnev – ja mõne päevaga pani ennast kirja 3000 kandidaati, kellest sai juba hõlpsasti 40 välja valida.

„Andmebaaside abil värbamine on nagu harpuunipüük võrreldes traalimisega“, ütlevad talendijahi-raamatu autorid. Tulevaste töötajate andmebaaside koostamiseks on mitmeid viise: inimesed, kes on mingil põhjusel pakkumise tagasi lükanud, ja aegade jooksul firmast lahkunud head töötajad.

Andmebaasi saab pidevalt täiendada: konkurentide töötajad, säravamad esinejad mõnelt konverentsilt, üliõpilastest olümpiaadivõitjaid jne.

Ja näiteks DoubleClicki kogemus näitab, et selliste andbeaaside loomisel on asendamatuks abilisteks su enda töötajad. Firma on tänu sellele leidnud peaaegu pooled uutest töötajatest ja aktiivsemaid soovitajaid premeeritakse raha ja Harley Davidsoni tsiklitega.

Allikas: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod „Sõda talentide pärast“, Hermese kirjastus 2006.

5. Tee selgeks, keda sul täpselt vaja on

Mis on õieti edu alus

Suurim viga, mida üks palkaja saab teha, on arvata, et kui palgata suurepäraste kogemuste, kuid vildaka mõtteviisiga inimene, siis saab teda kuidagi muuta. Ei saa!

USA lennuväes pandi 1950. aastatel käima põhjalik uurimus ja jälgiti aastakümneid ohvitseride isiksusetüüpe. Selgus, et need tüübid jäid aastakümnete jooksul muutumatuks. Kes oli introvert, see jäigi introverdiks; kes oli koleerik, see jäi koleerikuks.

Tuntuim selle mõtteviisi esindaja on ilmselt konsultant Bill Byham oma targeted selection’i ehk sihtvaliku teooriaga, mis lähtub töölevõtmisel just kindlatest võimetest ja suhtumisest. Kui mitmete ühinemiste tulemusel tekkis Doubletree hotellikett, oli ka seal üheks tähtsaks värbamispõhimõtteks palgata selline inimene, kes sobib juba oma olemuselt ja tõekspidamistelt oma ametisse.

Alustuseks viidi läbi intervjuu firma 300 töötajaga (kelle hulgas oli nii häid kui tõelisi luusereid), et selgitada välja, millised omadused tegid siis mõnest võitja.

Näiteks hotellivastuvõtulaua töötajate edu aluseks oli seitse tegurit:

a) praktiline õppimisvõime,

b) meeskonnatööoskus,

c) stressitaluvus

d) detailide märkamine,

e) müügioskus,

f) kohanemine ja paindlikkus,

g) motivatsioon.

Iga punkt on ka põhjalikumalt lahti seletatud, nt stressitaluvus (tolerance for stress) on “oskus saada üle ärritusest ning säilitada efektiivsus”, samuti “kehakeele jälgimine, mis kipub reetma su emotsioone”.

Allikas: Fast Company „Hire for Attitude, Train for Skill”, august 1996.

6. Kui uurid inimesi, siis tee seda põhjalikult!

a) Pane kandidaadid tõsiselt proovile!

Ka Southwest Airlinesi puhul ei ole töölesaamisel määravaks kogemus. Pigem otsitakse mingit segu huumorimeelest, inimlikkusest ja säravatest silmadest, läbilöögivõimest, meeskonnatundest. Otsitakse inimesi, kellel on empaatiavõimet; kes suudavad seada kliendi ja firma huvid ena omadest ettepoole.

Selleks on firma palganud kõvad personalitöötajad, kellel on lisaks teadmistele abiks ka väga hea vaist. Aga palkamine ei ole ses firmas mitte ainult nende mure. Southwest hakkab jälgima töölesoovijaid juba esimest hetkest alates, mis tähendab, et esimene hinnang töölesoovija kohta pannakse kirja siis, kui ta helistab ja annab teada töösoovist – milline oli tema hääletoon, kuidas ta tervitas, milline mulje temast jäi. Kui kandidaat astub lennukisse, et tööintervjuule sõita, siis teevad nii chek in’i kui stjuardessid tema kohta märkmeid (ta sõidab märgistatud piletiga).

Tavatu on ka kolmeminutiline tutvustuskõne, mida kandidaadid üksteisele ette kannavad – kõnepidamisoskus on sama tähtis kui see, kuidas kandidaat teisi töölesoovijaid kuulab. Kui sa teiste esinemise ajal ikka pidevalt haigutad või telefoniga mängis, siis sinul Southwesti asja ei ole.

Southwesti tööintervjuus paluti ka lõpetada sellised laused nagu “Mind aitas hädast välja huumorimeel, kui….”, “Ma saavutasin tookord oma parima tulemuse…”; “Minu isklik moto on…”

Kuulus on ka tuumavarjendi-katse. Töölesoovijad jagatakse gruppidesse ja neil palutakse lahendada järgmine olukord: tuumapomm on just lõhkenud, tuumavarjendi ukse taga on 15 erineva eluala esindajat – arst, õpetaja, poplaulja, tippsportlane, teadlane… . Probleem on selles, et varjendis on kohti ainult seitsmele. Grupp peab jõudma 10 minutiga konsensusele, kes sisse pääsevad. Mõistagi läheb ägedaks vaidluseks, mille käigus Southwesti inimesed jälgivad pingsalt, kuidas keegi käitub.

Rahaline edu pole ainus, mis Southwesti iseloomustab – Southwesti kohta esitatakse ka kõige vähem kaebusi.

Allikas: Fast Company „Hire for Attitude, Train for Skill”, august 1996; Business 2.0,”Best-kept Secrets of the World’s Best Companies”, aprill 2006.

b) Paber loeb

Linux tundub väga toreda ja vabameelse organisatsioonina, aga paljud asjad on seal hästi selgelt ja rangelt paigas, sealhulgas palkamise põhimõtted:

1) esmatähtis esikohale – Linux nõuab töölesoovijailt tunnistusi ja diplomeid. Tõsi, mitte kõigilt, see sõltub töökohast. Aga selge, et diplomit ilusate silmade eest ei saa ning see ütleb töölesoovija kohta nii mõndagi positiivset;

2) oskused-kogemused on võtmetegur, aga kui nn ametlikku töökogemust pole, asendab seda erialane tegevus ühiskondlikes organisatsioonides, kirikus, koolides jm. See on suurepärane võimalus tulevasele tööandjale oma oskusi ja töössesuhtumist demonstreerida;

3) oluline on tööintervjuu ajal näidata välja kaasaelamist ja isegi fanatismi; kasuks tuleb iga oskus, ka juhtimis- ja teeninduskogemus.

Allikas: „How to get a job as Linux Adminstrator“, www.linux.org/news, detsember 2004.

7. Jälgi, kuidas inimesed tööd teevad

a) Proovitöö

IT-vallas käib tõesti pidev jaht, sest hea iti-mees teeb oma tööd 10 korda kiiremini kui luuser! Massachusettsi IT-firma Assembla president Andy Singleton oli proovinud aegade jooksul kõiksugu meetodeid: intervjuusid, teste, vestlusi soovitajatega jne. Lõpuks sai ta aru, et enamik neist olid kasutud.

Aga kui ta luges Malcolm Gladwelli raamatut „Blick“ (vt ka Directori märtsinumber 2005), mõistis ta probleemi. Neis võtetes oli palju eksitavat, aga Singletonil oli vaja meetodit, mis annaks võimalikult väiksema pingutusega täpse tulemuse. Ka erakorralise meditsiini arstid suudavad paari näitaja abil väga täpselt infarkti tõenäosust määrata. Assemblas on nüüd põhiline palkamismeetod mingi teatud programmeerimisülesanne. Firmajuht tunnistas, et ta oli üllatunud, kui efektiivne see meetod võrreldes kõigi teistega on.

Muide, sümfooniaorkestritesse palkamisel kuulatakse üha sagedamini kandidaate eesriide tagant, et nende välimus silmi ei pimestaks.

Allikas:”Blink and the hiring the best”, www.redcanary.ca

b) Proovitöö juhtidele

BMW Lõuna-Carolina tehases on simulatsioonikonveier, kus töölesoovijad peavad 90 minuti jooksul sooritama justkui tööülesandeid. Ja kohe on näha, kes sobib ja kes mitte. Ka Toyotal ja Subarul on sellised mängukonveierid olemas.

Samuti kasutatakse sellist proovitööd Cessna lennukitehases Kansases. Ning mitte ainult liinitööliste, vaid ka juhtkonna puhul. DDI konsultandi Charles Austini abiga on loodud juhtikandidaatidele rollimäng „Üks päev reaalses elus”.

Kandidaat veedab 12 tundi kontoris telefoni, faksi, failide ja stikkidega. Päev on täis tööd, probleeme, otsuseid ja lahendusi. Nõnda on Cessna tehasesse palgatud ka tehase tippjuht ja kaheksaliikmeline juhtkond.

Allikas: , Fast Company, „Hire for Attitude, Train for Skill“, august 1996

c) Ehita ennast tööle!

Nucor Steel, mida võib innovaatilise firmakultuuri poolest pidada USA metallitööstuse Hansapangaks, väldib teadlikult teiste tehaste n-ö ärarikutud töölisi.

Kõik sai alguse sellest, et Nucori ehitusjuhile jäi ühe uue tehase ehitusel silma puuseppade brigaadi suurepärane töö. “Miks nad ei võiks jäädagi siia tööle, kui tehas valmis saab,” arutles ehitusjuht. “Kindlasti on suurepärane puusepp või elektrik ka suurepärane metallitööline.”

Viimase tehase ehitusel soovis 1400st ehitustöölisest tööle tulla 800, neist valiti välja 80. Nende inimeste tööintervjuuks on tegelikult ehitamine.

Allikas: Fast Company, „How Nucor Hires: Build Yourself a Job“, august 1996.

8. Sisseelatamine on jube tähtis

Les Wexner lõi Ameerikas 1963. aastal naisterõivaste poekese The Limited. Järgneva 25 aasta jooksul ehitas ta üles tõeliselt võimsa 3800 kauplusest koosneva keti ning Fortune nimetas teda üheks Ameerika müügitðempioniks.

Kuid 1990. aastatel firma tulud vähenesid ja aktsia kukkus. Tundus, et ükski abinõu ei aita. Lõpuks küsis Les Wexner nõu parimatelt liidritelt, muuhulgas maailma parimaks juhiks tituleeritud toonasel General Electricu juhilt Jack Welchilt ja Jurassic Parki režissöörilt Steven Spielbergilt.

Selgus, et nemad kulutasid erinevalt Les Wexnerist lausa poole oma ajast inimeste värbamisele ja arendamisele. Teisisõnu – talendijuhtimisele.

Ka Les Wexner alustas täie hooga talendijuhtimist – The Limited vahetas välja kolme aasta jooksul rohkem kui pooled 250 tipptöötajast, kolmandik uusi juhte võeti väljast.

Uued inimesed sukeldusid töösse, aga neid ei valmistatud selleks eriti ette. „Nagu oleks inimesed vette visatud, kaalupomm jala küljes,“ tunnistavad The Limitedi inimesed tagantjärele. Paljud ei kohanenudki ning lahkusid firmast. Olukord oli kriitiline.

Siis aga algatas The Limited kahekuise nn pardaletulekuprogrammi: uued töötajad kohtusid isiklikult ettevõtte 30 tippjuhiga, et kuulata nende mõtteid strateegiast, tulemuslikkusest ja väljakutsetest. Nad olid töövarjudeks teistes osakondades, misjärel pidid esitama oma ettepanekud osakonna töö parandamiseks. Nad said ka kokkuvõtte ettevõtte ajaloost ja presentatsioonidest, lisaks jaekaubanduskursuse ning viited firma þargoonile.

Tulemus: talendiprojekt jätkus, kasum kasvas 285 miljonilt dollarilt 445 miljonile ning aktsia hind tõusis peaaegu kahekordseks.

Allikas: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod “Sõda talentide pärast”, Hermese kirjastus 2006.

9. Bumerangidega tuleb sidet hoida!

Bumerangideks nimetatakse inimesi, kes on firmast lahkunud ja soovivad siis tagasi tulla. See on tark otsus, sest nagu ütleb Kaye Morgan, Ameerikas Clevelandis paiknega personalivärbamsie firma Management Recruiter International president: „Palkamine on alati hasartmäng. Need ajad on möödas, kui firma sai endale lubada uhkust mitte võtta tööle kord juba lahkunud töötajaid.“

Need inimesed tunnevad firmakultuuri ning nad on vahepeal mujal töötades kogemusi juurde ammutanud. Palegi pole nende lahkumise tõenäosus suurem kui teistel töötajatel.

Aga enne tasub ikkagi rääkida selle inimese eelmise otsese ülemusega – pole ju mõtet palgata kahel jalal kõndivaid probleeme. Ja ole valmis ka selleks, et kui töö ei meeldi, võib ta kiita teistelegi töötajatele mõnda muud tööandjat ja sealseid pudrumägesid.

Allikas: CnnMoney.com, „Many happy return“, märts 2001.

10. Väärikas lahutus

Kui Californias Symanteci (Norton Antiviruse tootja) tegevjuht John Thompson sai teada, et tema teaduslabori juht – tõeliselt kuldse peaga inimene – meelitati üle ühte internetifirmasse, ei osanud Thompson enam muud teha kui talle E-kirja saata. Ta kirjutas: “Ma olin väga üllatunud. Arvasin, et sa oled meie firmas õnnelik. Mõtlesin kogu aeg, et sa saad aru, kui oluline sa meie firma jaoks oled. Kuid ilmselt ma eksisin. Häbi meile. Soovin sulle kõike kõige paremat.”

Nädala pärast oli teadusdirektor tagasi.

Allikas: Ed Michaels, Helen Handfield-Jones, Beth Axelrod “Sõda talentide pärast2, Hermese kirjastus 2006.

***

Viis viga palkamisel pluss soovitused, kuidas neid vältida

Michael Gravelle, veebipõhise värbamis- ja arendusfirma The McQuaig Institute asepresident, on toonud välja viis põhilist viga värbamisel.

Vead:

• Ettevalmistamatus – juht ei ütle kandidaadile, mida temalt täpselt tahetakse.
• Usaldatakse kõhutunnet – uuringud näitavad, et liiga sageli tehakse otsus intervjuu esimeste minutite jooksul ning ülejäänud aega kasutatakse selleks, et otsust endale põhjendada.
• Haloefekt – üks fakt varjutab kõik teised. „Ta on käinud Harvardis, järelikult on tark”.
• Müügimehe-sündroom – kui sobiv kandidaat leitud, siis räägitakse talle, kui hea firmaga tegemist on, kuid väljakutsetest ja probleemidest ei räägita.
• Hariduse ja tehniliste oskuste ületähtsustamine; suhtumise, motivatsiooni ja iseloomu alahindamine.

Soovitused:

• Kui sa küsid hüpoteetilisi küsimusi, siis saad ka hüpoteetilisi vastuseid. (Kus sa oled viie aasta pärast?) Hea küsimus oleks: „Kuidas sa lahendasid…
• Ära piirdu ühe katsega, vaid tee täiendav test või intervjuu. Kutsu uut inimest hindama ka need kolleegid, kes peavad uue inimesega õlg õla kõrval tööle hakkama.
• Anna proovitöö või kodune ülesanne, nt assistendid saavad trükkimistesti.
• Küsi kohe soovitajaid ja see, kes keeldub, sõelu välja.
• Vaata, et inimene sobiks oma otsese ülemusega.

Allikas: OfficeSolutions, juuli 2004.