Mati Ruul: aeg on meeskond üles äratada. Tea, et ebameeldivused käivad asja juurde

Այս պատմությունը դեռ հասանելի չէ հայերեն

Ցուցադրում ենք բնօրինակը armeenia: Թարգմանությունը շուտով:

April 13, 2014 · 7 րոպե· Թարմացված June 1, 2026

Mati Ruul: aeg on meeskond üles äratada. Tea, et ebameeldivused käivad asja juurde

Veel samal teemal:

Հեղինակ

Vahet pole, mis põhjusel meeskonnas asjad pea peale keeratakse. See lihtsalt on aeg-ajalt vältimatu, nagu ka selle juurde käivad tigedad pilgud ja mõnikord isegi pisarad. Seda kinnitab kogenud meeskonnatreener Mati Ruul. Teadmine, et vanamoodi enam ei saa ning aeg on meeskonnas üks põhjalik muudatus teha, jõuab juhini väga erineval moel. Kõige levinum viis on see, […]

Teadmine, et vanamoodi enam ei saa ning aeg on meeskonnas üks põhjalik muudatus teha, jõuab juhini väga erineval moel. Kõige levinum viis on see, et omanik või ülemus tuleb ja ütleb otse: „Tulemused ei rahulda mind.“

Aga juht võib ka ise märgata, et midagi ei klapi: marginaal langeb, turuosa ei kasva, kliendid lahkuvad, kaebuste hulk kasvab, töötajad on rahulolematud ja parimad neist lahkuvad.

Piltlikult võib iga organisatsiooni võrrelda kelguga, mis hakkab mäest alla sõitma: alguses libiseb see suure hooga, siis aeglustub ja lõpuks jääb seisma. Tõsi, ettevõte küll päris seisma ei jää, kuid tempo muutub siiski üha aeglasemaks ja konkurendid kipuvad mööda minema.

Sama halb on olukord, kui juht laseb töötajatel lihtsalt kulgeda – head töötajad hakkavad seepeale riburada lahkuma.

Sellised märgid peaksid olema juhtidele signaaliks, et ettevõttes on midagi lahti ning aeg on see üles äratada. Looduses öeldakse ju, et jälgi tähtede seisu! Sama on organisatsioonis. Peatu ja vaata korraks aknast välja. Mida sa näed? Mida teevad konkurendid, mida ütlevad kliendid? Vaata numbreid, oska nendest trende välja lugeda!

Osalen tihti aruteludel, mille on korraldanud selliste firmade meeskonnad, kus on põhimõtteliselt kõik korras. Aga seal pusitakse just selle kallal, kuhu asjad liiguvad. Ja muudatusi tehakse enne, kui on viimne hetk.

Paar-kolm korda aastas peaks iga juht võtma aega, et vaadata, kas ollakse õigel või valel teel. Isegi siis, kui pealtnäha on asjad korras. Paranoia muuseas tuleb siin juhile kasuks. Teatavasti on isegi Jim Collinsi raamatus „Heast suurepäraseks“ termin empiiriline paranoia.

Mina ei näe enam võimalust, et keegi teeks ühele ettevõttele viieks aastaks strateegia ja siis see kulgeks rahulikult. See on tänapäeval juba utoopia!

Uus eesmärk

Selleks et mõista, kuhu liikuda, tuleb sõnastada uus eesmärk. Seejuures on ikka kõige tähtsam see vana tõde, et iga ettevõtte eesmärk on omanikule kasumit teenida. Aga see ei saa tulla ilma kõigi osapoolte rahuloluta. Ehkki rahulolust rääkides hakkab kõik ikkagi kliendist pihta. Kui klient ei osta, siis raha ei tule, ja seda olukorda ei talu pikalt ükski omanik.

Nii et uus eesmärk peab olema kõigile selge ja seda peab saama mõõta. Kas turuosa peaks olema suurem? Kas kliente on rohkem; kas raha on rohkem? Ja kui mõõdulinti või spidomeetrit ei ole, siis tuleb see endale nüüd hankida.

Eesmärgi sõnastamine on tõesti võtmetähtsusega. Kui sa ei oska lahti mõtestada, mida sa tahad, siis on keeruline ka seda saada. Samas on selliseid organisatsioone palju, kes ei oska vastata, mis on nende 2014. aasta eesmärk. Nad lihtsalt toimetavad kõhutunde abil ja saavad päris hästi hakkama, kuid tegelikult suudavad nad palju enamat.

Eesmärk paigas, kuidas edasi?

Kui uus eesmärk paigas, on aeg iga inimese roll üle vaadata ning selgitada, mida uus eesmärk tema töös muudab. Kusjuures nüüd alles teater algab! Meeskond, mis oli enne muudatusi tõenäoliselt koostööfaasis, paiskub tagasi moodustumise faasi.

Inimeste rollide ümbervaatamine toob kindlasti kaasa vastuseisu. Ikka leidub keegi, kes ütleb, et enne tegin ma asju nii – miks ma peaksin nüüd uutmoodi tegema. Aga kui eesmärk on uus, siis on ka tegevused selle saavutamiseks uued. Mingid tööülesanded tulevad juurde, midagi kaob ära.

Ikka leidub keegi, kes ütleb, et enne tegin ma asju nii – miks
ma peaksin nüüd uutmoodi tegema.

See periood tuleb lihtsalt üle elada. Samas ei tohi vägikaikavedu pikalt kestma jääda, sest muidu jooksevad võtmetegijad laiali.

Restart, uute eesmärkide seadmine ja vastuseisu murdmine tuleb kiiresti ära teha – mida kiiremini, seda parem.

Juhtmeeskond peab väga selgelt uue eesmärgi sõnastama ja rollid ümber jagama. Minu praktikas on üks 40–50 inimesega organisatsioon kannapöörde teinud 1-2 kuuga, 100 töötajaga organisatsioonis läks aga pool aastat. Ning sellega tuleb lihtsalt arvestada, et restart’iga kipub alati keegi pihta saama. Ehk teisisõnu tekib vajadus mõnest töötajast loobuda.

Rollide ümberpositsioneerimine ongi meeskonna teekonnal heast suurepäraseks üks kõige keerulisemaid ülesandeid. Ühelt poolt pead juhina tundma oma inimesi: kes millise tööga hakkama saab. Teiseks pead sa nüüd juhina käituma kui liider, kaigas siin ei aita. Eks see sõltub organisatsioonikultuurist ka, aga on üsna tavaline, et esimesel hetkel tekib inimestes tagurpidi motivatsioon ning kõik hakkavad tõestama, et teistmoodi ei ole võimalik asju teha. Meil ei ole raha, meil ei ole inimesi, me ei jõua, meil oska! Ja kui juht järele ei anna ning inimesed saavad aru, et tagasiteed ei ole, siis nende motivatsioon kukub kolinal.

Siin tuleb jälle mängib juht kui liider. Kui inimesed näevad, et neid ei suruta nurka, vaid juht püüab neid ihust ja hingest aidata, siis tulevad nad kiiremini kaasa. See, et juht ütleb lihtsalt: „Tahate ellu jääda, siis tehke!“ ei aita. Juht peab oma energiaga siin inimesi innustama ja siiralt huvi tundma, millist tuge need inimesed vajavad.

Julgengi seetõttu öelda, et naiste juhitud organisatsioonid on siin edukamad, sest nad on rohkem inimeste keskel ja kuulavad neid. Nad pigem tunnustavad, kui süüdistavad. Sest kui sa oled töötajat korra süüdistanud, eriti meesterahvast, siis saab tema enesehinnang sellise paugu, et vaevalt sealt edaspidi head nahka tuleb.

***

Mis iseloomustab suurepäraseid meeskondi?

Multifunktsionaalsus. Meeskonna liikmed on oma ala professionaalid, aga kui üks töötaja näiteks haigestub, siis suudab teine ka tema valdkonna ära katta. Siin võib tuua paralleeli kunagise korvpalluri Martin Müürsepaga. Ta oli küll keskmängija, mängides korvi all, aga treener võis ta vajadusel suunata kaugelt kolmepunkti joone tagant palli korvi loopima. See ajas kogu mängujoonise sassi ja vastane sattus segadusse, sest kõik olid harjunud Müürseppa korvi all nägema.

Väärtushinnangud. Kui juhti pole tööl, siis see ei tähenda teiste jaoks seda, et nüüd võib lõdvalt võtta. Kui näiteks üheksaliikmelisest meeskonnast neli on komandeeringus, siis ülejäänud viis panustavad kasvõi nii, et veri ninast väljas, sest töö ei tohi tegemata jääda. Õiged väärtushinnangud tuleb juba värbamisprotsessis välja selgitada.

Kooskõlalisus. Mängureeglites lepitakse kokku, samuti selles, et lõpptulemuse eest vastutavad kõik. Kui midagi jääb tegemata, siis ei hakata süüdlast otsima stiilis „Jüri oli kaks kuud haiguslehel ja tema pärast jäi eesmärk saavutamata“. Seda juhtub keskpärastes meeskondades, aga kindlast mitte suurepärastes.

Raudne distsipliin. Allaandmist ei ole, meeskond usub oma eesmärki.

Kaalutletud, kalkuleeritud loovus, mis aitab uusi lahendusi leida ja asju uutmoodi teha.

Ambitsioonikus. See on põhiline käimalükkav jõud, sest maksimaalse tulemuse saavutamiseks on vaja ambitsioonikust. Ambitsioonikad meeskonnad ei ütle, et ühte või teist asja pole võimalik teha, vaid mõeldakse, kuidas see oleks võimalik.

Liidri olemasolu. Lisaks numbrilistele eesmärkidele ja sõnastatud plaanidele on suurepäraste meeskondade edu taga ka oskuslik emotsioonidega toimetulek ning siin on liidri roll võtmetähtsusega. Ainult juhtimisoskusest ei piisa!

***

Vaata peeglisse!

Ehk missugustest juhtidest saavad probleemid alguse

„Ma julgen kõva häälega välja öelda, et Eesti juhid ei kanna liidri rolli välja,“ ütleb Mati Ruul otsekoheselt ja lisab, et enamik probleeme saab alguse sellest, et puudub liider. Liidriks olemine aga tähendab oma inimeste keskel olemist, nendega suhtlemist, empaatilist suhtumist.

„Kui juht ei usalda oma töötajaid ning ei austa ja ei hinda inimesi, siis ta ei ole liider. Mida arvata juhist, kes ütleb, et tal on lambakari tööl? Siis on rong tegelikult paljude jaoks juba läinud, sest kui kellelegi on kunagi öeldud idioot või lammas, siis ta mäletab ütlejat elu lõpuni,“ tõdeb Ruul. Tema meelest jääb Eesti juhtidel puudu empaatiast ja suhtlemisoskusest, samuti valmidusest vabandada ja tunnistada, et keegi võib ka temast targem olla. Seevastu osatakse seada eesmärke ja nõuda, ehkki nõudmisega ei saavutata maksimaalselt tulemust.

Probleeme tekitab ka juhtide krooniline ajapuudus. Liidriks olemine
tähendab inimeste keskel olemist. Aga mis teha, kui juhil pole aega?

Probleeme tekitab ka juhtide krooniline ajapuudus. Liidriks olemine tähendab inimeste keskel olemist. Aga mis teha, kui juhil pole aega? „Mulle on üks juht kunagi koolitusel öelnud, et tal pole aega oma inimestega rääkida, sest üks koosolek ajab teist taga, lisaks veel komandeeringud… Küsisin, kas töötajad kurdavad, et sind näha pole? Tema vastu, et jah, kurdavad, aga mul pole aega nendega suhelda! Kui nii, siis on see inimene küll juht, aga mitte liider. Organisatsioonil aga vaja nii juhi kui ka liidrirolli kandjat,“ ütleb Ruul.

Naisjuhtide kohta leiab Ruul kiidusõnu. „Tallinna teletornis on kolm võtmeisikut naised, nagu ka My City Hotelis – ja neid tuleb õnneks järjest juurde. Eks naistele on empaatiavõimet rohkem antud. Meesjuhid on öelnud, et vahel on neil tunne nagu lasteaiakasvatajal, kuid nemad ei viitsi lasteaiakasvatajad olla. Kuid juht lihtsalt peab emotsioonidega tegelema – see aga ruineerib mehi, nad ei suuda emotsioone töödelda. Nii et neil jääb suhtlemisoskust vajaka,“ võtab Ruul teema kokku.

Mati Ruul on meeskonnatöö koolitaja.

Պիտակներ

#meeskonnatöö #juhtimine #Mati Ruul #meeskond #eesmärgid

Կիսվել