Meeskond versus staar

„Kõik on p….s!” mulksatab Enrico arvutis Skype’i oranžikas kastike. Kirjutaja on Evert, Eurosteeli Tartu tütarettevõtte müügijuht. Enrico muigab – õigem oleks vist ikka kõigepealt pealikule tere öelda! Samal ajal kui ta vastuseks mõnevõrra iroonilise lakoonilise „Tere ise kah!” Skaipi trükib, tuleb sealt valangute kaupa uusi mulkse:

„Ma ei saa mitte midagi teha! See on vandenõu! Kõik on seal teie juures omavahel kokku leppinud ja tegutsevad minu vastu. Kõik mu tehingud jäävad selle pagana Eurosteeli taha. Viivi kraabib kogu tulu maha, mis meie siin teenime. Lilia kotib mu parimaid kliente, kui nad õigel ajal ei maksa. Kliendid ütlevad juba, et ei julge minu käest enam osta, sest meie karm inkassotüdruk hakkab muidu neile helistama ja kurje kirju saatma!“

„Gerli ahistab mind ka kogu aeg: minu autosid laaditakse kõige kauem ja kõige viimasena! Ostuosakond ei tarni mulle õigeks ajaks kaupa. Seda, mida mul tarvis on, laos ei ole! No paneme siis kohe koduleheküljele välja, et ärge helistage, me ei müü mitte midagi ja meil ei ole mitte midagi! Ja sinul ka minu jaoks aega ei ole! Kurat, ma ei saa nii käivet teha ja raha teenida!”

Enrico, Eurosteeli tegevjuht ja üks kolmest omanikust, nõjatub tahapoole ja jääb mõttesse. Jälle on Evert närvis. Kuid kahjuks mitte ainult tema. Kõik peakontoris töötavad inimesed on mõnevõrra närvilised – nad on hämmelduses ning võib-olla ka solvunud. Nii üks kui teine oli käinud Enrico juures kurtmas, et Evert rullib neist pidevalt üle ja ütleb inetult. Uskumatu, et midagi sellist üleüldse toimub!

Viivi on vaikne ja rahulik raamatupidaja, kes vastutab ka tütarettevõtete raamatupidamise eest. Hiljuti oli ta just Enrico käest küsinud: „Mida ma Tartuga teen? Ma ei taha Evertiga rääkida enam – ta ütleb mulle kogu aeg halvasti. Mina teen ju oma tööd, aga tema muudkui räuskab: Uskumatu! Uskumatu! Sa võtad kõik meie raha ära! Tead, mulle tundub, et olen tema kõige suurem vaenlane!”

Lilia tegeleb juriidiliste küsimustega, ka võlglastega. Ta on asjalik ja järjekindel. Pärast seda, kui tütarettevõtete võlglaste haldamine ka tema kätesse usaldati, vähenes laekumata arvete arv lausa kordades. Enricole tuleb meelde, kuidas mõni päev tagasi oli muidu särav ja naerusuine Lilia omaette urisedes ja ägedalt midagi oma arvutil tippinud.. Enrico küsimusele, kas midagi on halvasti, oli naine vastanud: „Ah, ei midagi – kaklen jälle Evertiga! Ta ajab mind närvi! Aga ära muretse, ma saan hakkama!”

Gerli on Eurosteeli klienditeeninduse juht, kes vastutab kaubasaadetiste väljavormistamise ja transpordi eest. Ta on kohusetundlik ja pühendunud perenaise tüüpi töötaja, kes ei muretse mitte ainult oma töölõigu, vaid kogu ettevõtte käekäigu eest. Suvel oli ta nutnud ja kurtnud, et Evert ahistab tema kliente, pakkudes neile mõnevõrra paremaid tingimusi, et nii oma kliendiportfelli suurendada. Enrico rääkis tookord Evertiga ja talle jäi mulje, et tegemist oli lihtsalt arusaamatusega.

Brit on logistika ja sisseostujuht, üks uuemaid töötajaid Eurosteeli meeskonnas. Ta on professionaal ja äärmiselt tasakaalukas ning täpne inimene. Kuna sisseost on strateegilise tähtsusega funktsioon firmas, siis suhtlevad Enrico ja Brit igapäevaselt ja tihedalt. Ja just eile oli Brit vaikse muigega ütlenud, et ta ei saa Evertist aru. Brit ütles sõna-sõnalt: „Mind ei ole elu sees keegi enne mustvalgel p….sse saatnud! Ma ei tee sellest välja, sest Evert on noor ja impulssiivne, aga ma arvan ikkagi, et see ei ole ilus.”

Lisaks oli Tartu tütarfirma juht Timo kurtnud, et Evert võtab liiga suuri riske, ei pea vahel töödistsipliinist kinni ja ütleb teistele kehvasti. Timo lisas veel, et Evert on suurepärane müügimees, aga teda ei ole võimalik ohjeldada.

Enrico teadis, et Evert on suurepärane müügimees. Kui ta müügijuhiks võeti, kasvas kaks aastat järjepanu tütarettevõtte käive pea kahekordselt. Ka kasum oli küllaldane. Mis siin salata, Evert on kogu grupi parim müügimees ja teenija. Samas on Evert vastuoluline isiksus. Ta võib südamerahuga teatada, et tema asi ei ole sisseostuga tegeleda ja raamatut pidada: „Mind on võetud müügi peale ja see ei ole üldse minu asi, kuidas mingid paberid tehtud saavad ja miks kaubad hilinevad.“ Samas on ta vajadusel valmis ise laos kaupu autode peale ja maha laadima, kui töölised on haiged või päevad pikaks venivad. Veel meeldib Enricole, et Evert on otsekohene. Ta on üks väheseid, kes julgeb oma arvamuse välja öelda nii suuremas seltskonnas kui eravestlustes. Everti aktiivsus, ettevõtlikkus ja energia on lihtsalt kadestamapanev. Häiriv oli ehk see, et teda motiveerib ainult raha.

Aga miks ikkagi on viimasel ajal Enricole tulnud nii palju negatiivseid signaale Everti käitumise ja väljaütlemiste kohta? Enrico kavatses lähemal ajal Everti peakontorisse tööle tuua, andes talle võimaluse teenida rohkem nii ettevõttele kui endale. Kuid nüüd, lugedes Everti „hommikutervitust” ja mõeldes firma kui terviku peale, tundis Enrico süvenevat kimbatust.

Enrico meenutas, kuidas nad olid millalgi firma algusaegadel valinud partneriteringis ettevõttele ja neile endale sobiva tööstiili. Nad otsustasid, et ei koorma iseennast, oma töötajaid ja firmat igasuguse paberimajanduse ja kirjapandud reeglitega. Igaühel pidi olema mõnus tööd teha ja igaüks pidi ise endale koormuse valima. See kehtis ka töötajate kohta, igaüks tegi oma tööd, kõigil oli vabadus otsustada ja valida. Selline töökorraldus sobis kõigile, eriti töötajatele, kes õppisid üsna ruttu tulemuste kaudu töötama ja kes hindasid palgast enam seda paindlikkust, mida neile võimaldas Eurosteelis töötamine.

Ajapikku oli firma kasvanud, kunagise kaheksa inimese asemel oli nüüd Tallinna peakontoris 31, Tartu tütarfirmas 10. Hoolimata sellest olid nad suutnud säilitada lameda organisatsiooni, vaba suhtluse ja vahetu kommunikatsiooni. Kõik need aastad oli firma töötanud nagu üks suur sõbralik pere. Ausalt öelda polnudki seni mingeid konflikte või probleeme ette tulnud. Kõik inimesed, kes tööle tulid, jäid firmasse. Omanikud, kes olid ka juhid ja vastutasid ühtlasi igaüks oma funktsionaalse töölõigu eest, olid sulandunud töötajate hulka. Kuna hierarhia puudus ja omanikud käitusid nagu tavalised kolleegid, siis valitses firmas suurepärane kambavaim.

Enrico teab, et rasketel aegadel aitab see kambavaim ja sõbralik atmosfäär kriisidest, mida ettevõttel ikka paratamatult ette tuleb, üle saada. Inimesi ühendas meie-tunne. Nüüd aga tunneb ta, et tekkimas on meie ja teie või hoopis teie ja mina õhkkond.

Enrico näolt kaob muie, ta otsustab Everti paari päeva pärast Tallinna kutsuda, et rääkida tema tulevikust. Kuid kimbatus on endine: mida teha?

Kuidas säilitada hästi töötav meeskond ja samas ka võimekas ja vajalik müügimees? Kas eelistada meeskonda ja riskida sellega, et hinnatud müügijuht läheb konkurendi juurde tööle? Või riskida sellega, et suurem osa meeskonnast lühikese aja jooksul sisekonfliktide tõttu lahkub?

Ergo Metsla on TTÜ majandusteaduskonna doktorant, terasefirma Bermet omanik.

Vastab Helen Hinno: seni valitsenud meie-tunne tuleks säilitada

Kirjeldatud olukorraga on kokku puutunud kindlasti enamik ettevõtetest. Arvan, et lahendus sõltub paljuski tööstiilist ja juhtimismeetoditest – kas see ettevõte on kogum üksikindiviide oma personaalsete eesmärkidega või meeskond, kellel on üks ühine eesmärk, mille poole püüeldakse. Ehk kas usutakse, et edu aluseks on tõhus meeskonnatöö või mitte.

Tundub, et Eurosteeli senisele arengule on väga palju kaasa aidanud just kokkuhoidev, usaldav ja pingevaba meeskond, kus kõik töötajad on võrdselt olulised, teavad oma kohustusi ning õigusi, suhtuvad kolleegidesse kui partneritesse ning kus kõik võitlevad ühise eesmärgi nimel. Kui ettevõtte juhi Enrico arvates on selline tööstiil firma arengu seisukohalt jätkuvalt oluline, siis tulebki tegutseda sellest lähtuvalt, et seni valitsenud meie-tunne taastada/säilitada.

Kaasusest ei selgu kahjuks, kui kaua Evert on selles ettevõttes töötanud ning kas ta on alati samasuguse suhtumise ning käitumisega olnud. Kas tegemist ongi nn sooloartistiga? Kas tema üleolev suhtumine kaastöötajatesse on tingitud tema isikust või on selle taga peidus midagi muud?

Kindlasti aitab nendele küsimustele vastuseid leida Timo, eeldatavasti Everti otsene juht, kes näeb tema igapäevast käitumist ning töökultuuri. Seepärast peaks Enrico esimene samm olema Timo kaasamine probleemi olemuse väljaselgitamisse ning selle lahendamisesse. Ehk on Timo juba sel teemal ka Evertiga rääkinud ning tal on infot, mis on olukorrast parema ülevaate saamiseks vajalik. Olukorrale ei tuleks kahjuks rääkimine ka mõnede võtmetöötajatega – ausalt ning avatult. See annab meeskonnale teadmise, et juhid on probleemi tähele pannud ning sellega tegeletakse.

Evertiga rääkimine on möödapääsmatu. Kuid mõistlik oleks seda teha koos Timoga, kes vastutab otseselt Everti kui oma meeskonna liikme eest. Nii tagab Enrico selle, et tema otsene alluv Timo ei tunneks, et Enrico tegeleb asjadega, millega tema peaks hakkama saama, ning Evert saab ühtse sõnumi nii oma otseselt juhilt kui firmaomanikult.

Vestluses Evertiga peaks kõigepealt kaardistama olukorra – kindlasti ei tohiks rutata hinnangute andmisega. Kõigepealt tuleks välja selgitada Everti arusaam kogu olukorrast – milline on tema motivatsioon, töörahulolu, kas ja kus ta näeb kitsaskohti jne. Samas tuleb jälgida, kas ta suudab olukorda adekvaatselt hinnata. Kas ta näeb vigu ainult teistes või ka iseendas? Milliseid lahendusi ta välja pakub? Kas ta on avatud muutusteks, kompromissideks?

Võib-olla selgub vestluse käigus, et Everti motivatsioon hakkab kaduma ning pikemaajalises perspektiivis ei saa nagunii tema panusega arvestada.

Võib-olla aga selgub, et tema käitumise põhjuseks on teadmine, et ta on ettevõtte jaoks nn asendamatu ja tema maa peale toomine mõjub positiivselt ka tema käitumisele.

Seega sõltub lahendus paljuski Evertist ning põhjustest, miks selline olukord on tekkinud – kas Evert on oma loomult soolomängija või on temast erinevatel põhjustel staar tekkinud. Kuidas ta ise olukorda hindab – kas ta tunnistab oma vigu ning on valmis nendest õppust võtma. Samuti tuleb hinnata, kas ta suudab seda ka tegelikkuses teha, mitte ainult jutu tasandil ülemustega vesteldes.

Kui vestluse tulemusena jõutakse selleni, et kõigil on olemas hea tahe olukorda parandada, siis on suurepärane. Olen ise veendunud meekonnatöö tõhususes ja arvan, et kui seda head tahet ei leita, siis on pikemaajalises perspektiivis ettevõttele kindlasti kasulikum, kui Enrico valib meeskonna kasuks ning julgustab Evertit, et ta leiaks endale sobivama töökeskkonna.

Helen Hinno on CV-Online’i turundusjuht.

Vastab Peeter Puskai: ehk püüab see inimene osutada nõrkadele kohtadele?

Mulle meenub rohkem kui üks kaasusele sarnanev olukord. Küll mitte just otsene, kuid siiski sobilik, et avaldada oma arvamust.

Esmasel lugemisel tekkis kohe alguses Everti suhtes negatiivne suhtumine: ta käitub ülbelt, kasutab liiga otsekohest sõnapruuki, solvab jne. Mõne aja pärast, kui oli aega situatsiooni uuesti süveneda, tundsin otse vastupidi! Miks?

Jah, nii grupi tegevjuhile kui teistele võtmeisikutele võib ikka natuke solvav tunduda, kui “mingi” tütarettevõtte müügijuht lubab endale arvustada emafirma tegevusi. Sekkub teine nii arvestuse kui võlgadega töötavate inimeste tegevusse, “mingeid” kliendisuhteid esile tuues. Kritiseerib töökorraldust grupis ning jälle põhjuseks kliendid. Läheb närvi, kui kliendid on rahulolematud firma tegevusega, ning üritab siis kõigile justkui etteheiteid teha. Ennekuulmatu!

Teisalt, arutleb tegevjuht, on Evert ju silmapaistev müügipersoon. Tema tulekuga firmasse on müügitegevus aktiviseerunud, mahud on kasvanud kordades ja tulemused on suurepärased. Mis sest, et kunagi firmat alustades lepiti kokku, et luuakse keskkond, kus ei ole konflike ja oleks mõnus kõigile töötajatele. Ei osanudki ju mõelda sellele, missugused väärtused arenevale ja konkurentsis olevale firmale tähtsad peaksid olema.

Arvan, et antud situatsioonis on põhimõtteliselt kaks lahendust: esimene, mis on seotud Everti isikuomadustega, ning teine, mille põhjused on laiemad.

Juhul kui Everti on iseloomult lihtsalt konfliktne isik, on asi lihtsam. Tänapäevases meeskonnatööd eeldavas firmas ei saa olla liikmeid, kes teadlikult eiravad kokkulepitud väärtusi, eesmärke ja protsesse. Vaatamata sellele, et tema teened firma ees on üliolulised, ei tohi lõivuks tuua kogu meeskonna tööõhkkonda ja tulemuslikkust.

Niisuguste töötajatega võiks otsene juht läbi viia hindamisvestluse, mille käigus analüüsitakse saavutatut, arutatakse avatult tekkinud konflikte ning nende põhjuseid. Reeglina on niisuguste vestluste kasutegur suur: mõlema poole hea tahte korral leitakse põhjused ning tehakse kompromisse. Välistada ei saa võimalust, et nimetatud töötaja lahkub ettevõttest, kuid Enrico ja Everti puhul pean reaalsemaks, et jätkatakse koostööd. Koostöövormiks võiks olla näiteks Everti funktsiooni- või otsustusõiguse muutmine (piiramine, aga ka suurendamine!), tööleasumine mõnda teise struktuuriüksusesse. Võimekatest inimestest on tänapäeval alati puudus ja nendest loobumine oleks äärmuslik lahend.

Võib-olla ei olegi kirjeldatud olukord otseselt tingitud Evertist. Töötaja, kes hindab üle kõige pragmaatilisust ning on sattunud tööle firmasse, kus valitseb küll õdus ja mõnus õhkkond, kuid kus on määratlemata tegevuse eesmärgid ning viisid, kuidas neid saavutada, võib kaotada kannatuse ja elementaarse viisakuse. Niisugustele töötajatele on esmatähtis tulemuste saavutamine ning kõik see, mis neid seejuures takistab, leiab halastamatut kriitikat. See võib olla ka viis, kuidas inimene püüab organisatsioonile kätte juhatada neid nõrkusi, millega tema meelest peaks võitlema.

Neid olukordi on aidanud ikka lahendada meeskonna poolt tehtud vigade tunnistamine ning üldiste (isegi mitte väga detailsete) protsesside kirjeldamine ja aktsepteerimine.

Peeter Puskai on Invicta tegevjuht, juhatuse liige.

Jaan Lember, ASi NT Marine müügi- ja teenindusjuht

Lugesin esmakordselt Directori juhtimisülesannet ja mulle tundub, et selline situatsioon on vägagi tüüpiline. Mida mina Enrico rollis teeksin?

Esmalt tuleks kaaluda Everti asendamist mõne teise müügimehega, kes saaks teiste kollektiivi liikmetega normaalselt läbi. Juhul kui see tundub ebareaalne ja tegemist on oma ala tõelise profiga, kellel on talle ainuomaselt lojaalne kliendibaas, siis tuleks mõelda ohtudele, mis võivad kaasneda Everti lahkumisega. Tuleks analüüsida mitmeid tegureid: konkurendid, oma firma konkurentsieelised, firma jätkusuutlikus pärast Everti klientide kaotamist. Kui tema lahkumisega tekiks firma rahavoogude seisukohalt väga negatiivne efekt, siis peaks leidma võimalusi, et lahendada see konfliktsituatsioon.

Kõigepealt peaks Everti kohvile kutsuma ja välja selgitama need kitsaskohad, mis tekitavad konfliktsituatsioone. Tõenäoliselt on nii logistikas kui sisseostus võimalik midagi muuta, nii et müügimees saaks keskenduda põhitööle ehk müümisele. See tähendaks küll osaliselt firma ehitamist ühe inimese ümber ja kindlasti kätkeb see endas ka ohte, aga kui ettevõte ei olesuur, siis peaks paindlikkust jaguma.

Võib-olla oleks hea pakkuda Evertile võimalust ise valida oma meeskonda valida nendes töölõikudes, mis on tema arvates nõrgad. See ei tähendaksolemasolevate inimeste kõrvaldamist protsessist, vaid uue inimese kaasamist.

Kui aga selline struktuuri muutmine või mugandamineei olevõimalik või kui see pole teistele müügiinimestele ja klientidele vastuvõetav, siis jääb ainultkaks võimalust: koos Evertiga või ilma. See otsus peaks aga küll lähtuma direktori sisetundest – kas teenida ruttu palju raha ja riskida kollektiivi lagunemisega või juhtida ühtset meeskonda rahulikus õhkkonnas, kaotades tuludes. Inimesed on väga erinevad nagu ka nende vajadused.

Kui Evert jäetakse meeskonda, siis pole üldse välistatud, et aja jooksul lõhub ta meeskonna, lahkub ja loob ise konkureeriva ettevõtte. Selline asjade käik on täiesti tavaline – korraliku kliendibaasi ja algkapitali olemasolul loovad endised keskastmejuhid sageli uue ettevõtte.

Sirje Tammiste, OÜ Sirje Tammiste Konsultatsioonibüroo personalikonsultant ja koolitaja

Lugesin seda kaasust ja mul tekkisid järgmised mõtted…

Ettevõtte loomisel mõtlesid juhid ettevõtte väärtustele – sellele, et kõigil oleks seal hea ja mõnus tööd teha. Seepärast loobuti ka bürokraatiast ning seati sisse töökorraldus, mis oleks võimalikult mõnus ja inimlik. Keerulistel aegadel on meeskond koos püsinud tänu headele suhetele ja vastastikusele toetusele. Firma kasvades peab aga paratamatult kehtestama reeglid, et kokkulepped oleksid kõigile üheselt arusaadavad. Ainult nii saab ettevõte tagada korrektse asjaajamise.

Müügijuht, kes on kaks aastat firmale suurt käivet ja kasumit tekitanud ning nüüd häirib kogu meeskonda oma ebameeldiva käitumisega, on kas läbi põlenud või on staariks olemine ta maapinnast kõrgemale tõstnud. Kõrgelt alla vaadates paistavad teised ju üsna tühised ja mõttetud…

Usun, et kõigepealt tuleb anda talle tagasisidet selle kohta, et temakäitumine mõjutab meeskonda ja kogu firmat negatiivselt. See võiks olla eraldi kokkulepitud jutuajamine ja selleks peaks planeerima konkreetse aja ja koha, et vestlus kulgeks segamatult. Eesmärgiks võiks seada selle, et mõista tema käitumise motiive. Kui minna vestlema sellise hoiakuga ja etteheitega, et ta käitub nagu staar, siis ei tule jutuajamisest midagi välja. Kui Evert on huvitatud ettevõttes edasi töötamisest ja võimalikust karjäärist, siis võtab ta seda jutuajamist tõsiselt.

Vestluse käigus selgub, kas tegemist on läbipõlemise,motivatsioonipuuduse või enesehinnangu küsimustega. Ja siit tulenevad juba järgmised otsused – läbipõlenud inimene vajab puhkust ja toetust, et taastada oma ressursid ja õppida midagi teistmoodi tegema.

Motivatsiooniallikaks pole ju inimestele ainult raha – enamasti jääb puudu tunnustusest, tähelepanust, töö ammendub, pole enam uusi väljakutseid. Selle saabki vestluse käigus välja selgitada. Ka teiste töötajate puhul võib see nii olla, nad lihtsalt ei väljenda seda. Salaviha võib firmas olla hoopis ohtlikum kui bravuurne väljaastumine.Juhtidel poleks paha inimesi rohkem tunnustada – hea sõna ei maksa midagi ning pole kunagi liiast.

Vahel on aga tõesti nii, et kaheaastasepühendumise ja panustamise järel polegi enam justkui uusi väljakutseid ning tekib rahulolematus. Mõned elavad selle siis teiste inimeste peal välja. Kui juhtkond kaalub, kas pakkuda Evertile uut ametikohta, siis mina kõhkleksin selles. Ta näitas ju oma käitumisega, kuidas ta rahulolematusega toime tuleb. See muster kipub paraku korduma. Eriti hulluks võib olukord minna siis, kui niisugusele inimesele veel võimu juurde anda. Meeskond ei mõistaks ilmselt tema edutamist.

Staari saab maa peale tuua vaid tema tiibade kärpimisega. Kui ta selle üle elab, oskab toimunut hinnata õppetunnina ja teha omad järeldused, siis on ta tubli inimene. Kui ta uksi paugutades minema tormab, on aga kõigil kergem.

Eestimaa on väike. Enamastiei võeta inimest tööle ilma tema varasemat tausta uurimata. Kui selline käitumine uuele potentsiaalsele tööandjale ära rääkida, siis ei pruugi sel inimesel lihtne olla head kohta leida.Hea, kui ta mõistab, mille taha tema karjäär pidama jääb. Impulsiivsust taltsutada tööandja ei suuda, täiskasvanul peaks ikka olema enesekontroll.

Nii et soovin tarkust ja tahtmist rääkida asjadest nii, nagu need meeskonnale paistavad. Staar ei kaalu üles üksmeelset tugevat meeskonda.

Toomas Arula, Nixor Eesti AS

Lokaalne optimum või üldine kasu? Grupp versus tiim.

Kaasuses nimetatud Eurosteelis ei ole (veel mitte!) ühtegi tiimi ega ka staari. Küll on aga üles loetud lausa mitme firma jagu asjaolusid, mis koos toimides takistavad tiimivaimu arengut.

1. Kunagine kokkulepe, et asju aetakse “isikliku heaolu” piirides – see on otsesõnu lokaalse optimumi kummardamine. Kui inimesed töötavad ühes ruumis kaheksakesi, võib selline praktika isegi (mõnda aega) toimida, aga Tallinna-Tartu vahel tekitab see infomüra ja vääritimõistmisi.

2. Tallinna kontorisse on tsentraliseeritud mitu olulist tegevusala: sisseost, raamatupidamine, juriidiline pool, kauba väljastamine laost jne… See eeldab tihedat koostööd müügipersonali ja nende valdkondade esindajate vahel (mis seisneb eelkõige varases informeerimises ja õiges planeerimises). Sellest koostööst jääb aga antud juhul puudu.

3. Tippjuhtkond (meie näitel Enrico) on pisut distantseerunud otsesest äritegevusest. See küll ei sega personalil tööd teha, aga samas ei panustata ka sekunditki (või sentigi!?) tiimitöö arenguks. See tähendab väga suurt riski, eelkõige omanike jaoks – äri võib sellisel moel ühel päeval lihtsalt lõppeda.

Miks üldse tiimi(tööd) vaja on?

Töötajate panus tiimi liikmetena annab tänu koostöös tekkivale sünergiale suurema efekti kui nendesamade inimeste sooloesituste summa. Ehk teisisõnu kehtib tiimitöö korral valem: (2 + 2) >> 4

Meie kaasust on võimalik kirjeldada aga valemiga: (2 + 2) << 4 !!!

2+2 = 4 oleks teoreetiliselt võimalik ainult tipptasemel solistide grupi esituses, aga on ju teada, et tipptasemel solist tähendab tööandja jaoks ka tipptasemel honorari ja see ei pruugi kõigi firmade jaoks jõukohane või otstarbekas olla.

Mida soovitada tulevasele tiimile

Kui on tõsi, et Evert on ainus, kes julgeb tõsiasju välja öelda, siis tuleb temaga kaasnevat müra taluda vähemalt niikaua, kuni juhtkond (Enrico) tiimi eelduste kujundamise (Everti ässitusel) ette võtab. Kui tiimile tekib liider ja tiim koondub ühtseks rusikaks, siis saab kõik segavad asjaolud platsilt eemaldada.

Tiimiks ei saada kohe ja automaatselt loosungi seinale riputamise järel. Oluline faktor on koostöö tiimiliikmete vahel ühise eesmärgi nimel. Kui näiteks Evert ütleb (=planeerib) piisavalt vara Gerlile kõik andmed tulevaste tarnete kohta, siis saab ka Gerli organiseerida tarneid normaalsemalt.

Tehingute finantseerimise läbipaistvus hoiab ära ka solvumised (kõik kulutusobjektid on ette välja öeldud = planeeritud). Tiimi liidrit tasub otsida ka kollektiivi seast. Sama kehtib ka suure väljakutse sõnastamise kohta: mitte üheski piiblis pole öeldud, et sellised asjad tulevad ainult juhtkonna suust – juhtkonnalt oodatakse kõigest toetust.

Mida soovitada Evertile

Ei ole mingit mõtet raisata energiat kõikide kolleegide personaalsele töötlemisele – kõiki auke ei jõua isegi supermees üksinda kinni toppida. Poksikotina on mõtet töödelda ainult tippjuhtkonda (ja omanikke) – tundub, et see võib (vähemalt Enrico näitel) isegi toimida. Üldiselt eeldavad ülemused ja ka kolleegid, et lisaks kriitikale (või sõimule nagu meie kaasuses) esitatakse altpoolt ka konstruktiivseid ettepanekuid. Selline teguviis laseb neilgi targem paista ja kergemini tiimi sulanduda. Lõppude lõpuks ei pea ka ülemused kõike detailideni välja mõtlema ja ette kirjutama.

Ennetamaks kriitikat halva suhtumise pärast kolleegidesse, tasub ise küsida suhtlemiskoolitust! Mida soovitada Enricole ja teistele tippjuhtidele-omanikele Eurosteeli põhiväärtustest ja eesmärkidest pole kaasuses peale “lokaalse optimumi kummardamise” midagi välja öeldud. See ei ole piisav motivatsioon tulevase tiimi jaoks. Eesmärkide, visiooni ja strateegia sõnastamine kõigi asjasthuvitatute jaoks (st teie ise, kõik töötajad ja nende lähivõrgustik, partnerid, tarnijad, kliendid) on lähiaja põhiülesanne.

Alustuseks võib mõelda sellistele küsimustele: “Miks kliendid meilt üldse midagi ostavad (ja kui kaua see kestab)?” või “Milles seisneb meie rahulolu oma firmaga 5, 10, 15 aasta pärast?”

Tiim vajab käivituseks väljakutset, suurt eesmärki. Kui selgub, et heas mõttes tiim tekib vaatamata juhtkonna tegevusetusele, siis ignoreeritakse juhtkonna tegemisi ilmselt edaspidi veelgi ja juhtkonna (omanike) seos omaenda firmaga võib löögi alla sattuda. Sellise musta stsenaariumi kohta pakub äriajalugu palju näiteid.

See ei pea tingimata Eurosteeli saatus olema, sest tegelikkuses vajab iga tiim toimimiseks pisikese annuse juhtkonna toetust – selle viimase andmine ongi juhtkonna töö.

P.S. Kasutasin siin laensõna tiim parema puudumisel, sest nii mees- kui naiskond on segavõistkonna määratlusena liiga ühekülgsed.