Parima töötajakogemuse loomine

Üheks keskseks küsimuseks, millele juhid püüavad vastust leida, on see, mis ikkagi paneb ühe inimese silmad särama, kaasab teda ning hoiab motiveerituna. Teemat arendab Hansab Group’i personalijuht Tiina Hiller.

Vastuse või vähemalt oma versiooni sellest annab parima töötajakogemuse loomine (employee experience, Ex). Kogemuspõhine lähenemine ei ole iseenesest uus mõiste. Kliendikogemuse juhtimine on olnud fookuses juba pikalt ja edukad ettevõtted on aru saanud, et samu strateegiaid ja tööriistu saab rakendada ka oma töötajate parima kogemuse loomisel. Sest ilma suurepäraste inimesteta pole võimalik luua parimat kliendikogemust (Cx), ehk Ex=Cx. Kui tihti me aga juhtidena mõtleme, mida kogevad töötajad kokkupuutepunktides ettevõttega?

Julgen väita, et seades oma mõtlemise protsessipõhiselt rohkem kogemuspõhiseks, on võimalik luua ettevõttele terviklik ja pikaajaline strateegia.

Töötaja rahulolu, kaasatus, kogemus

Miks just kogemus, võib küsida. Töötaja ja tööandja suhe on palju muutunud. Tuleme ajast, kus aastakümneid on fookus olnud efektiivsuse saavutamisel ja keskenduti rohkem protsessidele kui inimestele. Nüüd oleme aga liikunud aega, kus inimene oma vajaduste, soovide ja eripäradega seatakse kesksemale kohale. Aru saanud, et tööga rahulolust üksi ei piisa töörõõmu ja motivatsiooni mõistmisel, on paljud ettevõtted seadnud eesmärgiks töötaja suurema kaasatuse (employee engagement). Endiselt tiirleb aga õhus küsimus, mis see ikkagi on, mis loob kaasatust ja kuidas seda saavutada. On see lahe töökeskkond ja puhkeruumid, uus vidin motivatsioonipaketis, iganädalane vestlus juhiga või hoopis miskit muud.

Siinkohal tulebki abiks töötajakogemuse mõistmine. Futurist ja autor Jacob Morgan toob oma raamatus „Employee Experience Advantage“ välja, et töötajakogemuse loomine on järjepidev ja pikaajaline tegevus, millel puudub kindel algus ja lõpp. Töötajakogemus ei asenda kaasatust, vaid aitab seda luua ja paremini mõista. Kui keskenduda ainult kaasatuse saavutamisele, võib tekkida lühiajalise adrenaliinisüsti efekt. See annab küll hetkelise positiivse laengu, kuid ei pruugi palju muuta pikaajaliselt. Näiteks sooviga töötajate kaasatust tõsta võib ettevõte otsustada, et seab sisse paindlikuma töökorralduse või pakub uut tervisepaketti. See võib küll ajutiselt numbrid üles viia, kuid mõne aja pärast liiguvad need tagasi tavapärasele tasemele ja siis on vaja jälle uut süsti. Nii et ainult kaasatust mõõtes ja mõistmata selle tagamaid ei pruugi me aru saada, mis on töötaja jaoks tegelikult oluline.

Kuidas mõista töötajakogemust?

Töötajakogemus on lihtsalt öeldes kõigi kokkupuutepunktide summa, mis töötajal ettevõttega seoses on. See võib olla näiteks kokkupuude tööportaalis enne värbamist, mõne tuttava kommentaar ettevõtte kohta, aga ka üks või teine reaalne situatsioon tööl. Kuidas näiteks ettevõte käitub olukorras, kui töötajal on vaja võtta ootamatult nädal puhkust isiklikul põhjusel. Kogemus võib olla hea või halb ja ajas muutuv, aga see on alati olemas, kas me tööandjana seda teadvustame ja sellega tegeleme või mitte.

Töötajakogemust võib vaadata ka kui ühisosa, kus saavad kokku reaalsus ja tema ootused-vajadused-soovid. Ning tööandja poolsed tegevused, millist reaalsust soovitakse luua, et nendele vajadustele ja soovidele vastata.

Kultuur, töökeskkond ja tehnoloogia

Kuidas aga mõista ja arendada midagi, mis on ajas piiritlemata ja raskelt hoomatav? Jacob Morgan on läbi viinud uuringu enam kui 250 organisatsioonis ja analüüsinud ohtralt teisigi uurimistöid. Ta aitab töötaja kogemuse loomist vaadata kolme olulise aspekti kaudu, milleks on ettevõtte kultuur, töökeskkond ja tehnoloogia. Keskendudes kõigi kolme arendamisele on võimalik luua kogemus, mis aitab kaasa inimeste suuremale kaasatusele. Siin on tema mudel:

Ettevõtte kultuur, mis on lihtsamalt öeldes see tunne, kuidas on seal töötada, on antud võrrandis Morgani hinnangul kõige suurema osakaaluga, 40%, tehnoloogia ja töökeskkond mõlemad aga 30%. Aga oluline on see, et üks ei saa eksisteerida ilma teisteta. Näiteks kui ettevõte soovib muuta töökeskkonda paindlikumaks, siis pole seda võimalik teha ilma vajaliku tehnoloogiata. Või kui ta soovib juurutada mõnda uut tehnoloogiat, siis on see kindlasti vaevarikas, kui puudub kultuur, mis on avatud muutustele ja uuendustele.

Kultuur on antud võrrandist ka ainuke, mis ei ole käega katsutav ning mis on olemas vaatamata sellele, kas me tegeleme sellega või mitte. Kultuur töötaja kogemuse kontekstis räägib sellest, kuidas inimesi koheldakse; kas nad tunnevad end väärtustatuna ning kuivõrd on nende töö ja tegevus mõtestatud. Kas inimesed tunnevad ennast osana meeskonnast? Kuivõrd töötajaid kaasatakse ning kui palju nende arvamus loeb? Kultuuri olulisteks loojaks on juht kui coachi, mentori ja arenguvõimaluste pakkuja ja mitmekesisuse väärtustaja.

Lahedast töökeskkonnast üksi ei piisa
Kui töökeskkonna puhul võib tunduda, et viimase aja trend on lahe õhkkond ning pinksilaud ja snäkibaar on vältimatud, siis töötajakogemuse kontekstis pole oluline, mis imevidinaid sa kontoris pakud. Pigem on tähtis see, kui palju pakub töökeskkond üldist paindlikkust ja arvestab vajadustega, mis puudutavad töökohta ja -stiili (avatud või suletud ruumid, puhke- ja loovalad, ühisruumid jm). Aga samuti see, mil määral ettevõtte väärtused on peegeldatud meie igapäevases töökeskkonnas. Kui näiteks ettevõtte üks põhiväärtus on koostöö, siis kuidas see töökeskkonnas välja tuleb? Samuti mängib oma rolli see nüanss, kas töökeskkond on avatud töötaja tuttavatele või peredele: kas tal on võimalik soovi korral tööle külalisi kutsuda, et tutvustada neile oma tööd, töökohta ja tegemisi.

Tehnoloogia ning kasutusmugavus
Tehnoloogiast on võimatu mööda vaadata. Kuid ka siin tuleks töötajakogemusest lähtuvalt mõelda, kas tehnoloogiat arendatakse tulenevalt töötajate vajadustest või ärilistest nõudmistest. Kümneid aastaid tagasi loodi programme ja tehnoloogiad eelkõige ärilisi vajadusi silmas pidades ning need olid tihti kohmakad ja vajasid omakorda ressurssi, uut töökohta või isegi tervet osakonda, et neid ülal hoida. Tulevik liigub rohkem selles suunas, et pole väga vahet, kas sa oled ettevõte või eraisik, tehnoloogia võiks olla sarnane – modernne, lihtne kasutada ja kättesaadav võimalikult paljudele.

Samuti on oluline see, millised on ettevõtte sees kasutatavad lahendused võrreldes sellega, mida pakutakse kliendile. Kui näiteks tehakse suuri investeeringuid hea kliendikogemuse loomiseks, siis millise tehnoloogilise kogemuse saavad töötajad, kes seda kasutavad? Ja kas uuenduslikud tehnoloogiad on kättesaadavad kõigile töötajatele või on see ainult teatud töötajate privileeg?

Võib ju küsida, kas keegi tõesti trambib ainuüksi tehnoloogia pärast jalgu. Kui arvestada seda, et lähiaastate jooksul konkurents tööjõuturul aina tiheneb ja peale tuleb põlvkond, kes nõuab ka töötajana sama head tehnoloogilist kogemust kui kliendina ja isiklikus elus, siis on sellise kogemuse loomine kindlasti möödapääsmatu.

Kuidas kogemust mõõta?
Kogemuse mõõtmisel ei ole ühte head lahendust või indeksit pakkuda. Ettevõtted, kes tegelevad teadlikult kogemuse loomisega, on liikunud tavapäraselt süsteemilt, kus kord aastas mõõdetakse kaasatust, lühiuuringuteni, mis annavad parema tunnetuse hetkeolukorrast. Samuti võimaldab see paindlikumalt uuringuküsimusi kohandada. Kui näiteks esimeses kvartalis on oluliseks teemaks töökeskkond, aga kolmandas kvartalis kultuuriga seotud teemad, siis seda ka vastavalt uuritakse. Suuremad ettevõtted, kus valimit on rohkem, on läinud ka seda teed, et teevad uuringuid veelgi tihedamini, näiteks kord kuus, kuid lihtsalt erineva valimiga, et saada pidevat tunnetust toimuvast. Järjepidevuse jaoks on siiski vaja kasutada ka mõnda kindlat mõõdikut ning töötaja kogemuse mõistes peegeldab seda hästi näiteks sisemine soovitusindeks, mis näitab, kas töötaja on praegu valmis soovitama oma töökohta sõbrale või tuttavale.

Millest alustada?
Jacob Morgan räägib n-ö kogemuslikust ettevõttest (experiential organization), mis tegeleb võrdväärselt kõigi kolme valdkonna arendamisega. Ettevõtteid on eri arenguetapis: mõni on keskendunud rohkem laheda töökeskkonna loomisele, jättes tehnoloogia tahaplaanile; mõni teeb suuri pingutusi tehnoloogiliseks muutuseks, kuid pole eriti tegelenud kultuuriga, mis toetaks uuenduste elluviimist. Seega on oluline esmalt mõista, mis tasemel on sinu ettevõte praegu nii kultuuri, tehnoloogia kui töökeskkonna mõttes.

Tihtipeale üritatakse töötajakogemust kaardistada ka kui tema elukaart ettevõttes, kuid ehkki see on kogemuse loomisel abiks, võiks vaadata protsessidest kaugemale ning esitada hoopis küsimus: mida ma soovin, et mu töötaja tunneks. Võtame näiteks uue töötaja esimese päeva. Tavapäraselt on küsimuseks see, mida uus töötaja peab tegema; mis dokumentidega tutvuma, kellega kohtuma. Selle asemel võiks aga küsida, mis kogemust ma soovin talle sel päeval luua, ja teha plaan vastavalt sellele.

Ja mis kõige tähtsam – loo kogemust koos inimestega, mitte inimestele. Küsi, uuri ja kaasa oma inimesi ja pane paika tegevused vastavalt sellele, mida sinu inimesed juba praegu tunnevad ja kogevad.

Kogemus on väga individuaalne ning seda tuleks vaadata kui teekonda väikeste tõusude ja mõõnadega. See sisaldab paratamatult nii rõõme kui ka muresid ja ei tähenda seda, et ettevõte peaks rahuldama töötaja iga soovi või pakkuma igas kokkupuutepunktis eufoorilisi elamusi. Oluline on, et lõppsummana oleks siiski suuremalt jaolt positiivne.

 

Töötajakogemus Bigbanki näitel

Estel Pukk, tugiteenuste valdkonna juht, Bigbank Group

Jõudsime Bigbankis paar aastat tagasi järeldusele, et õigete inimeste leidmine, värbamine ja hoidmine on võimalik ainult bigbankurite enda töötajakogemuse parandamise kaudu. Näiteks sel aastal on töötajate soovitusindeksi eesmärk meil klientide omast palju kõrgem. Mõõdame ja jälgime seda regulaarselt kõigis seitsmes linnas, kus Bigbank tegutseb.

Personalijuht kui disainer

Selleni, et klassikalise personalitöötaja tööriistakasti asemel on mõistlik kasutada tehnoloogilisi tööriistu, jõudsime oma personaliosakonna meeskonnaga poolkogemata. Uue intraneti arendamisel tegime koostööd Trinidad Wisemani meeskonnaga, kes tutvustas meile kasutajakogemuse (user experience, UX) disaini meetodeid, nii et me nägime oma silmaga, kui palju kiirem, kvaliteetsem ja eelarvesõbralikum on tulemus, kui kasutada neid analüüsi etapis. Samal ajal värbasime Brasiiliast kogenud UX-disaineri, kes töötas koos disainimeeskonnaga välja majasisesed juhised Experience Mapping’u meetodi kasutamiseks. Sihtgrupiks olid küll tootemeeskonnad, aga kuna meie juurprobleemiks oli sel hetkel inseneride värbamine, siis otsustasime sama meetodit rakendada ka Bigbanki värbamisprotsessi ning veebilehe arendamiseks. Kui 2016. aasta lõpus kinnitati nõukogus Bigbanki uus pikaajaline strateegia, siis ilma pikema aruteluta otsustasime luua töötajakogemuse strateegia (Employee Experience Strategy) ja kasutada selleks disainmõtlemise meetodit.

Mõista praegust kogemust

Esimese sammuna panime kirja peamised töötaja kokkupuutekohad ettevõttega ja selgus, et meie kui personalitöötajad ei tea ega saagi teada suurt osa kogemusest. Kõige olulisemad kokkupuutekohad on igapäevane töö ja inimesed, kellega otseselt koostööd tehakse (otsene juht, meeskonnaliikmed, majavälised partnerid), samuti õigus töö tegemisest keelduda (puhkus, haigus, sõjaväeteenistus). Enamik kogemusest saadakse ilma personalitöötajate osaluseta – parimal juhul näeme infot excel’is. Näiteks personalitöötaja näeb aruandest, et inimesel oli puhkus, kuid seda, kas ta tegelikult ka sai puhata või on meeskonnas kirjutamata reegel, et inimene peab 24/7 töövalmis olema, seda tabelist välja ei loe.

Teiseks teadvustasime, et uue töötaja ning pikaajalise töötaja kogemus erines suuresti, samuti eri tasandite juhtide kogemus. Lisaks on meil tööl ka välismaalased nii Euroopa Liidust kui väljastpoolt. Kõigi nende kogemuste mõistmiseks koostasime töötajate profiilid ning viisime läbi workshop’id, kus inimesed rääkisid, mida nad teevad, mis rõõmud ja mured neil on ning mis võimalused on ühe või teise asja parandamiseks. Nii kogunes suur hulk väga spetsiifilist infot, mida üldistades saime loetelu kõige olulisematest arenguvajadustest, mis oli sisendiks kogemuse strateegia koostamiseks. Lisaks on väga täpselt teada, mis vajab muutmist riigi/linna/korruse/meeskonna tasandil. Info kvaliteet ja inimeste tegelike vajaduste mõistmine on see, mis võimaldab teha õiged otsused, et mitte raisata ressurssi tegevuste peale, mis ei loo töötajatele ega seega klientidele ja ettevõttele väärtust.