Taavi Kotka: hüvasti, Webmedia!

Ametist lahkuva Webmedia/Nortali juhi sügav sissevaade – kuidas 12 aastaga kasvas Tartu tudengite pisikesest ärist Balti ja Soome juhtiv IT-firma. Intervjueeris Piret Jaaks.

Kui palju on Eestis firmasid, mis on 12 aasta jooksul hakkama saanud järgmiste asjadega:

• Kasvanud kolme mõttekaaslase pundist enam kui 700 töötajaga rahvusvaheliseks firmaks.
• Laienenud enne kriisi Soome, Rootsi ja Taani ning saanud seal valusalt kõrvetada. Seejärel võeti sihikule araabia maad ning Skandinaaviasse mindi tagasi hoopis uuel viisil: 2011. aastal osteti ära Soome suur tarkvaraettevõte CCC Group, ühinemise järel tekkis Baltikumi suurim IT-firma.
• Kasvanud koduturul üle kolme korra suuremaks kui lähim konkurent, olles partner pea kõigile suurematele IT-teenuste tellijatele.
• Loonud ainulaadse Java-programmeerimistööriista JRebel, mis jätkab võidukäiku eraldi firmana Zeroturnaround.
• Saanud aasta ettevõtja tiitli ja esindanud tänavu suvel Eesti ettevõtjaid ülemaailmsel ettevõtjate konkursil.
• Olnud korduvalt Eesti pere- ja töötajasõbralikem ettevõte.

Tuleb tunnistada – Nortali/Webmedia tiim on tõesti olnud uskumatult tegus.

Kui Nortalisse (vana nimega Webmediasse) külla minna, näitab Taavi Kotka kohe klaasseintega kontori- ja koosolekuteruume – inimesed on kõik üksteisele nähtavad. Aga Taavi põhimõte pole mitte inimesi kontrollida, vaid luua neile motiveeriv töökeskkond.

Kui muidu võiks säärast juttu pidada iga firmajuhi enesepromoks, siis Taavil on selle kohta ka tõend – nimelt on Äripäev ning Pere ja Kodu valinud Webmedia lausa kahel korral (2008 ja 2010) Eesti kõige pere- ja töötajasõbralikumaks firmaks ning sel aastal kümne Eesti hinnatuima tööandja sekka. Nortal on Taavi sõnul näide sellest, kuidas on võimalik juhtida ettevõtet kultuuri kaudu nii, et firma toodab algusest peale kasumit. Ja köögis on neil päriselt ka värsked puuviljad.

Vahel tuleb ka ratas uuesti leiutada

Ma olen tegelikult hingelt spetsialist, õppisin informaatikat ja hakkasin ülikooli kõrvalt programmeerijana tööle. Töötasin kaks aastat ettevõttes nimega Andmevara, kuid siis hakkasin uut väljundit otsima. Elu viis Tallinnast Tartusse ja tänu oma Treffneri-aegsele pinginaabrile Urmo Pärgile, kes oli üks toonase tudengifirma kolmest asutajast, sattusin Webmediasse. Seda mäletan, et naersin, kui ta ütles, et teeb IT ettevõtte… aga pelgalt pool aastat hiljem töötasin juba ise seal.

Algusest peale oli selge, et Webmedia-sugune Eesti startup peab kõik asjad nullist üles ehitama. Olime firmat alustades kõik poisikesed. Enamik juhtimisest käis vaistu pealt, ainsaks mootoriks noorte (või enesekriitiliselt: naiivsete) meeste tegutsemistahe ja saavutusvajadus. Toona tajusime vaid, et saame turul laiutavate vanade ärihaide vastu ainult siis, kui oleme müügis agressiivsed ja toodame tarkvara konkurentidest efektiivsemalt.

Äripartner Priit Alamäe on minu jaoks olnud üle aastate parim müügimees, kes Eestimaal on ilmavalgust näinud. Mees, kes läheb vajadusel läbi seina. Pange end meie toonaste klientide olukorda: kui te olete suurfirma juht aastal 2001 (dotcom-mull oli just lõhkenud), siis kas te usaldaksite oma ärikriitiliste IT lahenduste arendused 21-22aastaste noorte kätte? Tõenäoliselt mitte. Aga Priit suutis tõestada, et meid tasub usaldada. Ta leidis alati viisi, kuidas tehing ühel või teisel moel koju tuua – jäi üle ainult asi kliendile valmis teha. Kindlasti tuleb teha praeguse edu eest suur kummardus meie toonastele esimestele suurklientidele: Hansapangale (Swedbank), EMT-le ja Elionile.

Milles meie tootmisuuenduslikkus seisnes? Webmediasse tulles olin veendunud, et viis, kuidas Eestis tarkvara tehakse, pole päris õige. Peab saama ka teistmoodi – tellijale mõistetavamalt. Nii töötasime välja uue arendusmetoodika ning täiendasime töövahendeid. Kõikide nüansside lahtiseletamine läheks pikaks, aga ühe eripärana toon välja selle, et me töötasime pidevalt pildi ehk prototüübiga, mitte ei kirjutanud pikki Wordi-dokumente sellest, kuidas tarkvara peaks töötama.

Hiljem vanades tarkvaraarenduse raamatutes sobrades leidsin, et sellised metoodikad olid kirjeldatud juba aastal 1965, kuid toona me seda ei teadnud. Vahel vajab ka jalgratas uuesti leiutamist. Ainult nii on võimalik seda hüppeliselt paremaks teha.

Igal juhul agressiivne müük ja uued arendusmetoodikad õigustasid ennast. Kasvasime nelja aastaga Eesti suurimaks tarkvaraarenduse firmaks ning olime kindlad, et oleme leidnud ärimudeli, millega maailma vallutama minna.

Töökeskkond on midagi enamat kui tasuta saiakesed

Uus kasvufaas tuli aastal 2005. Hakkasime suuremahulise ekspordi ootuses hoogsalt Eestis meeskonda kasvatama. Aga kahjuks või õnneks sattus see samasse ajajärku, kui Skype ja Swedbank tahtsid samuti kasvada ning kogu IKT sektoris käis äge palgaralli. Meie toona nendega samas mastaabis palka maksta ei suutnud, aga kasvada oli vaja. Mis on lahendus?

Otsustasime panustada keskkonda. Oluline on mõista, et me ei mõtle selle keskkonna all ainult ilusat kontorit ja tasuta kohvi. Keskkond on kõik, mis töötajat ümbritseb, alates töö sisust, mida ta tegema peab. Kui erilised ja innovaatilised on su kliendid? Mida kujutab endast see meeskond, kellega sa koos töötad? Kas sul on parimad töövahendid, arenguvõimalused ja koolitused, alati naeratav sekretär jne – see kõik on tähtsam osa töökeskkonnast ja alles pärast seda tulevad tasuta puuviljad. Töötasu on väga oluline, kuid ka kõik muu peab olema läbimõeldud ja kõrgel tasemel.

See tasus ennast ära. Kasvasime 2005–2008 programmeerijate arvult rohkem kui kõik meie toonased konkurendid tööjõuturul. Tagantjärele targutades on hea öelda, et sai õigetele nuppudele vajutatud, kuid ettevõtte sisemise kultuuri edendamise tähtsusest me veel toona aru ei saanud.

Kultuuri ehitamine on ülioluline

Väikese tiimi puhul ei pea juhtimine olema ülemäära süstematiseeritud – sa manageerid 15–20 inimest kenasti ära, sest sul jätkub aega kõigiga suhelda ja kogemusi jagada. Vajadusel küsid targematelt nõu või loed raamatutest juurde. Ka 80–100 inimese puhul ei saa veel kultuuri tähtsusest aru. Aga kui number hakkab 200le liginema, siis mõistad, et ettevõtte sidumiseks vajad rohkemat. Midagi rohujuure tasandil. Meeskond peab jagama samu väärtusi, põhimõtteid, uskuma valitud kurssi.

Põhiväärtused said sõnastatud juba 2004. aastal. Kõikidel suurtel ja professionaalsetel ettevõtetel peavad olema oma missioon ja väärtused – ega meie saanud siis kehvemad olla. Kuid tõdemus, mida nende eesmärkide ja väärtustega peale hakata, jõudis meile kohale alles siis, kui olime piisavalt suured – aastal 2008, kui meie töötajate arv ületaski 200 inimese piiri.

Kõlavatesse ühelauselistesse missioonidesse ma ei usu. Kuid seda, et meeskonnal peab olema kokkulepitud kurss, mille nimel kõik töötavad, ning et selle teekonna juures jagatakse samu väärtusi ja põhimõtteid, mille suhtes allahindlust ei tehta – see peab igal ettevõttel olema.

200-pealise meeskonna juures ei jõua tegevjuht enam detailidega tegeleda, vaid peab tagama, et terve meeskond hingaks ühes rütmis ja kindla eesmärgi nimel. Siis saad aru, kui tähtsaks muutub kultuuri ehitamisel kommunikatsioon (leidsin ka selle valdkonna tõelise geeniuse Merlis Nõgese).

Sa mõistad, et see ei ole inspireerivad pildid-laused seintel a la „Our team thinks beyond the limits!“ Nortali kontorist ei leia te ühtegi sellist asja. Sa pead oma sõnumitega teistmoodi kohale jõudma: loomulikult, peale surumata, kuid samas süstemaatiliselt, nagu see kõik oleks kogu aeg olemas.

Väärtused ja hoiakud peavad peegeldama seda, mida sa ise mõtled

Juhil peab klaas olema alati pooltäis, mitte pooltühi, ja nägu naerul! Kui juht ei usu, siis kes veel uskuma peaks? Kuid pelgalt usust ei piisa, ka väärtused peavad tõesti peegeldama seda, mida sa ise mõtled. Suurema meeskonna korral paljalt palkade maksmisest ja juhi karismast ei piisa või tuleb endale tunnistada, et nii mõnedki püstitatud eesmärgid töötavad üksteisele vastu ning peab tegema valikuid. Näiteks on väga raske agressiivselt kasvada ning olla samaaegselt ülikasumlik. Jah, see näide võib tunduda triviaalne, kuid meil võttis sellest arusaamine (loe: sellega leppimine) ikka aastaid.

Või teine näide. IT firmale omaselt on üks meie põhiväärtustest innovatsioon – nälg leiutamise ja kõige uue katsetamise järele. 2005. aastal lõime oma R&D osakonna, mille üheks leiutiseks oli jRebeli-nimeline toode ja millest kujunes välja Eesti üks edukamaid startup’e Zeroturnaround. Täna tundub ZT edulugu lihtne, kuid Webmediale tähendas see pea viis aastat investeeringuid, enne kui see kõik ära tasus. Ja projekti sulgemise ning tõsiseid käegalöömise hetki oli selle aja jooksul mitmeid. Aga kui sa usud, et oled teinud väärt toote ja et sinu innovatsiooni on maailmal vaja, siis ei saa poolel teekonnal alt ära hüpata või muid allahindlusi teha. Jevgeni Kabanovit, Zeroturnaroundi tegevjuhti ootab ees suur tulevik ja meil on hea meel, et midagi nii ainulaadset sündis.

Olgu siin lisaks innovatsioonile üles loetud ka ülejäänud kolm põhiväärtust: kirg – töö, mida teeme, peab meeskonna silmad särama panema; tulemused – ükski töö ei tohi jääda lõpuni viimata, isegi kui peame kokkuvõttes peale maksma; ja meeskonnavaim – tarkvaraarendus ei ole üksiküritamine, vaid meeskonnatöö ja meeskond peab tahtma koos töötada. Need kõlavad väliselt klišeelikult, aga peegeldavad hästi meie sisemist kultuuri.

Mastery, Autonomy and Purpose

Meisterlikkus, iseseisvus ja eesmärk on Dan Pinki raamatust „Drive“ pärit kolm põhiprintsiipi, mida mõtlevate inimestega koos töötades või neile keskkonda luues iga juht peaks pidevalt silmas pidama. Nõustun siinkohal Daniga täielikult, kuid eriliselt tahaks rõhutada eesmärgi tähtsust, sest kui kaks esimest on pigem individuaalsed mõjurid ja siin saab lubada paindlikkust, siis puudujäägid kolmandas mõjutavad masse.

Webmedia esimene eesmärk või (lihtsustatult) elu mõte oli saada Eesti suurimaks tarkvaraettevõtteks. Kui 2004. aastal selle saavutasime, kaotasime ühtlasi ka suure osa oma võtmetöötajatest. Toona arvasime, et põhjuseks olid ületunnid, mida kogu meeskond aastaid oli pidanud eesmärgi täitmiseks tegema, kuid täna järele mõeldes oli kindlasti oma osa selles, et me ei osanud meeskonnale õigeaegselt ja piisavalt hästi selgitada, miks seda tapmist vaja oli ja mille nimel nad peaksid edasi pingutama.

Uueks eesmärgiks sai ettevõtte väärtuse maksimeerimine aastaks 2010 ning kirsina tordil ka unistus võimalikust rikkalikust exitist (müügist).Üsna pea sai selgeks, et siht, mis sobib juhtkonnale, ei sobi alati spetsialistidele ning kuigi juhtkond peab oma tegevuse planeerimisel lähtuma omanike püstitatud eesmärkidest, ei saa töötajate jaoks see siht olla ainult raha. See peab olema sisuline. Näiteks see, et ta saab töötada turu parimate klientidega või et ta saab oma tööga mõjutada miljoneid inimesi…

2010. aastal kaotasime jälle mõned võtmeinimesed. Lohutasime ennast sellega, et paljudel sai 10 aastat täis ja nad tahtsid midagi muud ka proovida. Kindlasti oli see nii, aga eks oma osa oli mängida ka sellel, et üks ring sai taas täis ning uus siht enam kõigile ei sobinud või polnud me piisavalt kiired uue sihi õigeaegsel sõnastamisel.

Nii et eesmärk on oluline. Miks me seda kõike teeme? Mille nimel me tegutseme? Ja kas me kõik saame ühtemoodi ettevõtte eesmärgist aru?

Tankeri pööramine tuleb hästi läbi mõelda

Mis mõte on seada kaugeid eesmärke, kui olud pidevalt muutuvad? Eriti veel praeguses majanduskliimas, kus me ei suuda ka parima tahtmise juures ette ennustada, mis kuue kuu pärast juhtub. See mõtteviis on viimastel aastatel üha rohkem levinud, kuid ma ise ei ole sellega nõus.

Ettevõte on nagu laev merel, mida mõjutavad tuuled, hoovused, jäämäed, karid jne. Ja loomulikult tuleb olla paindlik kõige sellega võideldes. Kuid hoolimata sellest, kas sa kohtasid sireene või karisid, peab sul ju ikka selge olema, millisesse sadamasse sa tahad välja jõuda.

2009. aastal andis Swedbank meile aasta kohaneja tiitli. Olime masu saabudes oma äri kiirelt ja paindlikult ümber korraldanud ning vähemalt finantsiliselt muutustega hästi toime tulnud. Samas õppetunnid, mis me toona saime ja ka nüüd tihti kogeme, on seotud suurusega.

Kui sul on üle 300 inimese nagu meie toona või üle 700 nagu praegu, siis oled sa nagu suur tanker maailmamerel. Hästi, mitte kõige suurem, aga selleks, et poide vahel slaalomit sõita, ilmselgelt ebamugav. Sellise tankeri pööramine peab olema hästi läbi mõeldud (strateegiliselt planeeritud). Muidu tundub su tegevus sihitu tõmblemisena ning inimesed ei taha enam muutustega kaasa minna, sest kohe-kohe tuleb uus muutus.

Ja kui sa juba oled otsustanud kurssi muuta, siis tuleb see pööre distsiplineeritult lõpuni viia. Suures ettevõttes võtab põhiprintsiipide muutmine aega – sul peab jätkuma kannatust, et kõik pöördega järele jõuaksid ning tähelepanuta ei jääks.

Näide. Kaks aastat tagasi otsustasime oma kliendibaasi ümber kujundada, keskendudes eelkõige neile, kellele meie teenused ja teadmised kõige paremini sobivad. Definitsiooni mõttes lihtne muudatus, kuid alles nüüd, kaks aastat hiljem hakkame sellega lõpuni jõudma ning ka tulemused on oma hiilguses näha.

Sina austad ettevõtet ja ettevõte austab sind

Ma olen küll perfektsionist, kuid mitte kontrollifriik. Leian, et inimesi peab usaldama. Ma ei käi ukse kõrval tööaega mõõtmas ja ei vaata, kas töötaja tegeleb parasjagu projektiga, teeb koolitööd või haltuurat. Tarkvara tootmine on meeskonnatöö ning oma meeskonda ei saa alt vedada.

Meie jaoks on normaalne, et kui tunned end kehvasti, siis lähed koju. Ütled seda lihtsalt tiimile ning kõik teavad, et sa oled ära, kuid samas teavad nad ka seda, et sinu töö saab kokkuvõttes tehtud nii, et teised ei pea kannatama. Kõik reeglid ei pea olema paberile pandud ning kõike ei ole võimalik kontrollida. Aga põhimõte peab olema paigas: sina austad ettevõtet ja ettevõte sind.

Mul tuleb sellel aastal ühes valdkonnas miinus. Minu viga – ei märganud õigel hetkel, st juba poolteist aastat tagasi, et vanker hakkab ära vajuma. Ehk siis inimesi peab küll usaldama, kuid juhil ei saa omanike ees olla ühtegi vabandust, miks sa ei leidnud piisavalt aega, et süvitsi minna, ja vankrit teele tagasi ei lükanud.

Märka perekonda

Üks nõks veel. Töötajast hoolimine on tähtis, kuid ürita mõelda ka tema perele. On ju ilmselge, et kui inimesel on kodus kõik hästi, siis on ta ka tööl õnnelikum ja vastupidi. Kõigi maailma murede eest ei jõua muidugi hoolitseda ja ettevõte ei peagi endale selliseid kohustusi võtma, kuid väike tähelepanu tasub ennast ära. Paindlik tööaeg ja mõistev meeskonnajuht on iseenesest mõistetav, kuid oluline on ka terviklik tähelepanu.

Meie hakkasime näiteks korraldama ettevõtte sünnipäeva piduliku ballina, kuhu on kutsutud ka töötajate kaaslased. Sellele eelnesid ka vabatahtlikud tantsukursused – ikkagi ball. Algul mõtlesime küll, et kes sinna ikka tuleb, kuid grupid on alati rahvast täis. Hiljem sain tänukirju töötajate abikaasadelt, kes olid üllatunud oma meeste tantsuoskusest.

Seda on ilma enda kogemuseta raske mõista, kuid on hea, kui selliseid väikeseid asju on rohkem: Gordoni perekoolid, firma suurüritused koos kaaslaste ja lastega, vanusest lähtuvad jõulukingitused, mitte suvaline kommikott jne. See on ka osa kultuurist ja sidumisest.

Kui võtad, siis pead ka andma

Eesti ettevõtluses on sotsiaalse vastutuse temaatika võrreldes Soomega ilmselgelt veel lapsekingades. Iseenesest arusaadav, sest ajame alles esimesi miljoneid kokku ja mida sa siin ikka jagad, kui endalgi on vähe. Samas olen selgelt selle mõttekäigu pooldaja, et kui sa kuskil majandusruumis tegutsed ning selle edu ja hüvesid tarbid, siis pead ka ühiskonnale midagi rohkemat tagasi andma kui otsene maksutulu.

Üks pool on anda raha, kuid teine tera on panustada oma teadmiste ja kogemustega. Olen väga tänulik ja uhke selle töö eest, mida Eesti IKT ettevõtete juhid teevad meie katusorganisatsioonis ITLis. Sellel sektoril läheb hästi ja me usume, et suudame oma tänaste sotsiaalse vastutuse kategooriasse liigituvate tegevustega Eesti riiki paremaks muuta.

Lõpetuseks. Mida Taavi Kotka juhtimises kõige tähtsamaks peab?

Oma meeskonda peab armastama. Jäägitult.

Miks Webmedia nime vahetas?

Webmedia on brändina tuntud ainult Eestis. Soomes olime CCC ja Rumeenias Beans Group ning selline olukord tekitas paljude rahvusvaheliste klientide jaoks segadust. Ehk siis ühe brändi alla koondumise samm oli vältimatu. Webmedia nime me kasutada ei saanud, sest tegemist on väga levinud kaubamärgiga ning see on pea igas riigis juba registreeritud. Samuti ei olnud meil .com aadressi. Tuli leida uus nimi ning Priit lahendas selle probleemi koos valdkonna professionaalidega ära.

Üheks Nortali pikaajaliseks eesmärgiks on olla börsikõlbulik aastaks 2015 (piisavalt käivet ja kasumit teeniv, läbipaistev, tõestatud kasvuvõimega jne). Ka selle eesmärgi täitmise üheks eelduseks on ühtne bränd.

Kuidas Soome firma ost ennast õigustas?

Täna on raske ette kujutada, et kõigest poolteist aastat tagasi olime poole väiksem ettevõte. CCC ost Soomes on olnud väga õige samm ning praegu tuleb pool meie käibest sealt, kusjuures kasvu- ja arengupotentsiaali on küllaga. Nendele lugejatele, kes plaanivad Soome laieneda, olgu õppetunnina öeldud, et olime ka varem seal ristiretkel käinud, kuid kõrbesime. Eestlastel on omapäi raske seal jalga maha saada – olemasolevate ettevõtete kaudu või nendele toetudes on tõenäosus kindlasti suurem.

Miks ma just praegu lahkun?

Kui automootor pikalt täistuuridel töötab, siis hakkavad mingil hetkel klapid logisema. Sama on minuga – pean tegema pikema pausi ja oma „klapid“ ära parandama. Päris kindlasti ei olnud need töised põhjused. See sunnitud paus oli ammu teada, kuid lükkasin seda ise pidevalt edasi. Aga nüüd pole enam kuhugi lükata.

Positiivne on, et see kohustuslik paus annab võimaluse rohkem ka perele tähelepanu pöörata. Lapsed lähevad varsti kooli ning tahan enne seda nendega rohkem aega veeta.

Olen 12 aastat seda tööd teinud ja tunnistan, et lahkumise otsus ei olnud lihtne. Aga kuna isiklikud välised tegurid nii jõuliselt põhjuse andsid, siis sai siia kohta selleks korraks joon vahele tõmmatud.