Tagasiside süsteem loob inimliku suhtlemise raamid!

Üheski organisatsioonis ei ühti arusaamad selle arengust kõigi töötajate arusaamadega. Seega on avatud ja aus tagasiside justkui kõigi huvi, kuid reaalsuses toimib siiski väga harva. Kirjutab Change Consultingu konsultant Endel Hango.

**

Psühholoogiliselt on tagasiside andmine keerulisem kui selle vastuvõtmine, kuigi esmapilgul võib tunduda vastupidi. Juhid võivad tagasiside mitteandmist või selle edasilükkamist põhjendada sellega, et töötaja ei taha seda, ei ole selleks valmis, sellel ei ole mõtet jms. Tegelikult on see tihtipeale hea põhjendus, miks ebamugavat vestlust mitte ette võtta. Igas organisatsioonis on tagasiside andjaks ikkagi ka inimesed, kes mingil määral kas samastuvad või halval juhul vastandavad ennast tagasiside saajatele. Seetõttu tekibki osavõtlik kahjutunne või pahameel, mis pole kumbki hea positsioon.

Tagasisidekultuur on laiema koostöö- ja suhtlemiskultuuri osa, sest nagu sõnagi ütleb – TAGASISIDE –, on vaja, et enne oleks saavutatud side. Juhtimise kontekstis tähendab see ootuste väljendamist ja kui kultuuris on tavaks ühesuunaline suhtlemine, nt tööülesannete andmisel, vastutuse läbirääkimisel, siis püütakse sama teha ka tagasisidega. See raskendab tagasiside andmist, sest olemuselt eeldab tagasiside siiski dialoogi. Organisatsiooni tasandil on tagasisidekultuuri arendamine sisult laiema dialoogikultuuri arendamine. Kuna aga inimesed, nende vastuvõtlikkus, suhtlemisoskus ja tõekspidamised on erinevad, siis ongi seda väga raske mingisse süsteemi panna ja standardiseerida.

Igasugune tegevus, sh tagasiside, peaks lähtuma põhieesmärkidest või vähemalt nende saavutamist mitte takistama. Parim viis on muidugi süsteemne lähenemine, kus strateegilistest eesmärkidest tulenevad taktikalised eesmärgid, millest omakorda lähtuvad tegevusprioriteedid jne kuni iga töötaja personaalsete eesmärkideni välja. Inimesed ei ole aga mehaanilised osakesed – iga meid kaasav süsteem peaks võimaldama küllaldaselt ka vabadust, et saaks toimuda päris sisuline dialoog. Näiteks võib mingi valdkonna tippspetsialisti isiklik huvi lisada organisatsioonist lähtuvatele arengueesmärkidele lisaväärtust või neid lausa mõjutada. Sellise protsessi tulemus on ette teadmata ja seetõttu on seda ette keeruline programmeerida. Tihtipeale on tegemist kogu organisatsiooni raputava muudatusega, mitte väikese lisandusega juhtide tööriistakasti.

Tagasisidekultuuri arendava süsteemse lähenemise põhimõtted:

• Töö sisu ja oodatavad tulemused on kahepoolselt kokku lepitud. Heal juhul võiks need olla võimalikult konkreetsed ja mõõdetavad.
• Tagasiside vahetu iseloom ja kiirus on olulisem kui selle vorm.
• Tagasiside toimub dialoogi vormis ja see arvestab osapoolte eripärasid.
• Protsess ja tulemused on mingilgi määral fikseeritud (nt vestluse kokkuvõttelehed) ning nende muutumine peab olema ajaliselt jälgitav (nt kokkuvõttetabelid, aegread).
• Kõigil osapooltel on protsessi toimimise ees oma selge vastutus.

Millest alustada?

1. Mõtle läbi tagasisidesüsteemi eesmärk ja loo selle alusel struktuur ja seosed teiste protsessidega.
2. Pane kokku meeskond tagasisidesüsteemi väljatöötamiseks ja leppige kokku kõigi vastutus.
3. Kooskõlasta protseduurid ja inimesi abistavad vormid. Mõtle läbi andmete kogumise ja säilitamise viisid.
4. Vajadusel koolita juhte ja töötajaid.
5. Võimalusel katseta tagasisidesüsteemi turvaliselt, korrigeeri ning siis kaasa terve ettevõte.
   

———————-

Epp Sillaste

KPMG Baltics HR juht

Regulaarne tagasiside on meil tulemusjuhtimise süsteemi osa, mis algab eesmärkide püstitamisest ja lõppeb tulemuste hindamisega. Sinna vahele jäävad regulaarsed tulemusvestlused.

Agiilsele ettevõttele kohaselt on meil tagasiside tsükkel viidud võimalikult lühikeseks. Igal töötajal on tulemusjuht, kellega ta peab süsteemset tagasiside vestlust üldjuhul iga kahe nädala tagant, aga mitte harvem kui üks kord kuus. Vastutus ongi peamiselt töötajal endal ning tulemusjuht on suunajaks. Lisaks ettevõtte strateegiliste eesmärkidega seotud näitajatele on vestluste sisuks ka üldinimlikud motivatsiooni ja isikliku arengu teemad. Tagasiside süsteemi oluliseks käivitajaks on pidev tagasiside küsimine kolleegidelt, projekti partneritelt jne. Selle toimimise eelduseks on süsteemne tugi nii juhtidele kui töötajatele personalifunktsiooni täitjatelt. Sellise juhtimisviisi peamisteks väljakutseteks on:

1. Kuidas tagada vestluste piisav regulaarsus ning nende sisuline seotus igapäevatöö ja inimese isiklike huvidega? Seega võtmekohaks on juhtide väga head suhtlemisoskused.
2. Mis määral võtta isiklikke ja personaalseid eesmärke vs tööalased eesmärgid? Seega juhid peavad olema hästi kursis ettevõtte eesmärkidega ning inimestest hoiakuliselt huvituma.
3. Kuidas tagada töötajate initsiatiiv ja vastutus tagasiside saamise ees? See on peamiselt pika ja järjepideva praktika küsimus. Meil võttis süsteemi juurutamine sisuliselt 1,5 aastat ning arenguruumi veel on.
4. Milline oleks optimaalne infosüsteem tulemuste talletamiseks ja monitoorimiseks? See on väljakutse, millega tegeleme praegu.

KPMG Baltics’i näitel on väga oluline jätta süsteemi piisavalt paindlikkust, et selle rakendamine ettevõtte erinevates struktuuriüksustes oleks kõigile kasulik.

———————

Helery Prikk

Change Consulting OÜ projektijuht

Tagasisidesüsteemide toimimise kohta taustauuringut tehes selgus, et seda teemat peetakse väga oluliseks, kuid mitmed ettevõtted, kelle poole pöördusime, et nad oma praktikat ja kogemusi jagaksid, muutusid väikese mõttepausi järel väga tagasihoidlikeks. Põhjuseks toodi eranditult seda, et süsteem tegelikult liiga hästi ei toimi. Kohati ei olnud seda üldse või tegeleti just selle loomisega.

Toimivad tagasisidesüsteemid on peamiselt kliendisuhtluse ja turunduse suunal, ettevõtte sisest praktikat leidsin oluliselt vähem. See tundub Eestis olevat rohkem keskmisest suuremate ettevõtete teema, kuigi abistavatest piiridest ja ühtsetest reeglitest suhtlemise osas oleks kasu ju ka väikeettevõtetel. Paljudele tundub see teema liiga keerulisena – „saame ju jooksvalt ka oma asjad ära räägitud“ vastatakse tihti.

Huvitava tähelepanekuna märkasin, et kõigil tagasisidesüsteemidel, mis vähegi toimisid, olgu nad tulemusjuhtimisega, müügiga, tootmise efektiivsuse, üldise arendamise või-mis-iganes muude valdkondadega seotud, oli reeglina üks selge eestvedaja või kõneisik, kes nende toimimise ja täiendamise eest seisis.