Tagasisidet andes aita partneril seda vastu võtta

Juht peaks justkui tagasisidet andma ja töötajad ootavad seda. Ometi teeb see olukord mõlemad ärevaks. Kuidas seda teha nii, et asjal mõtet oleks, räägib Self II OÜ konsultatsioonijuht Endel Hango.

Mõnikord võetakse moodsast positiivsest psühholoogiast välja see mõte, et kui meeldivate tunnete abil kedagi mõjutada, on tulemused pikemaajalised. Sellest tehakse omakorda järeldus, et negatiivne tagasiside pole enam vajalik. Samas teavad kõik kogenud juhid, et ainult positiivseid ootusi väljendades ei jõua tihtilugu kuigi kaugele. Kuidas siis õige oleks?

Tagasiside on alati isiklik, ka tööalane, ja me võtame seda samuti väga isiklikult. Tahame ikka teiste vastu hea olla ning püüame olla objektiivsed ja ratsionaalsed. Ent kui läheneda millelegi, mis on üdini isiklik, väga ratsionaalselt, siis on tulemuseks segadus.

„Õige“ mudel

Tuntuim tagasiside andmise mudel on nn hamburger: alusta positiivsest, keskel anna negatiivset tagasisidet ning lõpeta jälle positiivsega. Tundub päris hea ja loogiline. Kahjuks on see liigne lihtsustus. See keskendub ainult sõnumile, ei arvesta juhi eesmärke ega ka töötaja suutlikkust tagasisidet läbi töötada.

Positiivse psühholoogia võidukäiguga koos on levinud Marshall Goldsmithi jutlustatav edasiside (feedforward): minevikus ei ole vaja sorkida, oluline on väljendada ootusi tuleviku tarbeks. See koos toetamise ja positiivse emotsiooniga on kindlasti mõjus, kui tegu on motiveeritud töötajaga. Aga kui vähe motiveeritud töötajale jätkuvalt positiivset n-ö edasisidet anda, lõputult nännutada, siis pole juht tema jaoks enam kuigi tõsiselt võetav. Täiskasvanud inimene ei saa oma käitumismustrit muuta, kui ta ei mõista, kuidas ta on ise läbikukkumiste meister olnud.

Hamburgeri n-ö saiarohkuse vältimiseks ja konstruktiivsuse suurendamiseks proovitakse vahel oma sõnumit võimendada. Tark juht teab, et tagasiside peab olema „objektiivne“ või „konstruktiivne“. Ta on hulk aega andmeid kogunud, alluva käitumist analüüsinud ja läheb tagasisidet andma siis, kui pole enam mingit kahtlust, et ta on leidnud just selle õige vea ning tal on just see õige lahendus, mis töötaja käitumist muudab.

Kui ta on midagi kuulnud juhendavast juhtimisest, siis alustab ta tagasisidevestlust küsimusega: „Mis sa arvad, kuidas sul on läinud?“ Selline lähenemine on aeganõudev, eeldab üliheal tasemel suhtlemisoskust mõlemalt poolt ning ka tervet enesehinnangut. Enamasti ei jaksata kogu selle pingutust nõudva tagasiside järel enam kokku leppida, milles siis kokku lepiti. Nii juhtubki, et kumbki saab omamoodi aru ja ajapikku muster kordub.

Mitte kuidas, vaid miks

Tagasiside mõju kohta tehtud uuringud näitavad selgelt, et selle andmise kiirus on mitu korda olulisem kui selle esitamise vorm. Tagasisidet tuleb anda võimalikult vahetult pärast juhtumit, kusjuures palju vähem tähtis on see, kuidas seda täpselt antakse.

Selleks et mõista, kuidas tagasisidet anda, tuleb enne aru saada, miks seda üldse anda. Mis on tagasiside andmise eesmärk? Võib öelda, et kõige laiemalt töötaja arendamine. Juhi eesmärgiks ei tohiks olla töötaja ümbertegemine, enda väljaelamine, oma süütunde vaigistamine vms. Positiivse psühholoogia järgi on palju mõjusam tagasiside, mis lähtub lootusest, mitte lootusetusest – see ei peaks olema viimane, vaid esimene asi, mida juht teeb.

Mis on aga töötaja eesmärk? Miks tema peaks tahtma tagasisidet vastu võtta? Ja miks ta peaks tahtma midagi selle tulemusena muuta? Vastupidiselt levinud arvamusele ei tee töötaja vigu või ei korralda mingit jama (või midagi, mis juhi arvates on jama) mitte pahatahtlikkusest, vaid hoopis rumalusest. Ta ei taha juhile ja ettevõttele halba, vaid tal on oma käitumise selgitamiseks tavaliselt väga head, tema jaoks pädevad põhjendused.

Korrigeeriva tagasiside puhul on töötajal vaja esiti tunda, et teda mõistetakse – see on positiivse psühholoogia sõnum. Alles siis, kui mul on turvaline ja ma tunnen, et mind aktsepteeritakse, olen ma valmis kaaluma uusi variante. Juht peaks aitama töötajat, et too saaks üldse tagasisidet vastu võtta.

Paindlik hoiak

Tagasiside vastuvõtmise hõlbustamiseks on hea, kui juht teeks koos töötajaga n-ö ühise avastusretke, et leida parim võimalik lahendus. Tagasiside andja ülesandeks on hoida meeles oma eesmärki (milleks on enamasti teise käitumisest tuleneva kahju vältimine) ning arvestada ka teise poole vajaduste ja huvidega. Eesmärgiks on leida ühine lahendus.

Nende läbirääkimiste käigus võimenduvad emotsioonide mõjul, mis tulenevad sellest, et asi on igal juhul isiklik, peamiselt vastassuunalised huvid. Juht tahab paremat müügitulemust, alluv tahab mugavamalt läbi saada. Selline on taju. Kui kumbki ajab jäigalt oma asja, on lahendus igal juhul ühe või teise jaoks sobimatu. Usaldusliku suhtlemise korral otsitakse teise poolega ühist. Juht tahab tegelikult, et aasta eesmärk tuleks meeskonna peale kokku, ja alluv tahab säilitada enesehinnangut, sest ta ei ole pidanud aktiivmüüki enne selles mahus tegema – nende seisukohtade pealt on juba võimalik sõlmida mõlemaid pooli rahuldav kokkulepe.

Pideva tagasiside protsess

Kusjuures vaatamata mõlema poole heale kavatsusele ei saavutata vahel ikkagi soovitud tulemust. Siis tuleb pidada uus vestlus, et leida parem lahendus ja sõlmida pidavam kokkulepe. Ja teha seda vajadusel üha uuesti. Sama vestlust ei ole vaja pidada – see on tulutu. Nii vestluse sisu kui ka omavaheline suhe peab edasi liikuma.

Ühekordse tagasiside mõju on minimaalne, nagu ka ühel dieedipäeval või ühekordsel trennil. Tulemuste saavutamiseks on vaja järjekindlaid jätkutegevusi. Samuti nagu dieedi või trenni puhul on edukamad need, kes seda naudivad, nii et pidev tagasisidestamine tuleb teha enda ja töötaja jaoks meeldivaks.

Sisuliselt on tagasiside inimkäitumise peegel. Peegel olgu selge ja puhas, kiire ja otsekohene. Peegel hoiab fookust, näidates sama pilti igal vaatamisel. Peegel võib olla pidev meenutus püüdmatust unistusest või tubli toetaja arenguteel. Juht kui peegel peaks olema viimane.

Mida juht tagasisidet andes teeb?

Tagasiside andmise meelespea:

1. Tagasisidet tuleb anda võimalikult kiiresti.
2. Tagasisidet tuleb anda võimalikult faktipõhiselt, aga seda võetakse alati isiklikult.
3. Tagasiside andmiseks on vaja ennast selgelt väljendada, aga tagasiside vastuvõtmise tagamiseks on vaja partnerit kuulata
4. Usalduslik suhe ja autoriteet aitavad tagasiside mõju suurendada.
5. Tagasiside on tulutu, kui sellele ei järgne konkreetseid sellest lähtuvaid tegevusi.

Huvitavaid linke:

Milline tagasiside ei tööta? https://www.youtube.com/watch?v=MDpyS2HN5SA

Milline keskkond tagasisideks töötab? (tutvustav video: https://www.youtube.com/watch?v=kX5_4KzQcL0

6-astmeline pideva tagasiside mudel (HBRi artikkel): https://hbr.org/2015/08/a-6-part-structure-for-giving-clear-and-actionable-feedback

3-osaline konfronteeruv mina-sõnum: http://theprojectyp.org.uk/wp-content/uploads/2014/06/three-part-assertion.pdf