Juhtimisboonus

Meie järjekordne coaching’u-sessiooni hakkas lõppema, kui Andres rüüpas ruttu kohvi lõpuni ja ütles: „Tead, mul on üks teema veel, hoopis teisest ooperist. Oskad äkki nõu anda.“

Andres oli tippjuhi ametis esimest korda. Ta oli varem küll väiksemaid meeskondi juhtinud ja seega alguses üsna enesekindel, et ka paarisajapealise ettevõtmise eestvedamine pole midagi üle jõu käivat. Nii alustas ta suure õhinaga, et kunagi sellele kohale kandideerimiseks kirja pandud plaani elluviimisega pihta hakata. Ent saatan peitub pisiasjades, nagu öeldakse.

Pisiasjadesse takerdumist on võimalik vältida, kui juhi ja meeskonna vahel on avatud ja usalduslik suhe. Paraku oli Andres pärinud organisatsiooni, kus oli mitmel põhjusel juba mõnda aega tagasi usaldus juhtide ja meeskonna vahel kadunud. See ei kajastunud mitte ainult õhustikus, vaid ühemõtteliselt ka töösuhet reguleerivas normistikus. Ammendavate loeteludena kirja pandud töised ülesanded kindlustasid hästi selle, et igaüks tõenäoliselt teadis, mida ja millal ta tegema peab. Eksimine oli seetõttu vähe tõenäoline ja polnud tegelikult ka aktsepteeritud.

Andrese ootus oli aga midagi muud – korrektsete raamistatud tegevuste asemel tahtis tema inimestelt tulemust. Tulemusele orienteeritus tähendas aga hoopis teistsugust töösse suhtumist. Nii vaevaski teda juba mitmendat päeva dilemma, mille üks tema meeskonna väärikas liige, üksuse juht, oli tõstatanud, küsides lisatasu täiendavate tööülesannete eest.

Ettevõttes oli kujunenud reegliks, et kui töötajale anti ülesanne, mida polnud nimetatud selles mainitud loetelus, siis maksti talle selle eest mingi summa lisaraha. Võib öelda, et õiguslikult täiesti mõistetav lahendus ja nii võikski olla. Kuid sama reegel kehtis ka juhtide kohta, kelle puhul Andres eeldas, et nende palga sees on kogu vastutus oma üksuse töö tulemuslikkuse eest. Nii oligi ta oma juhtimistiimi ees küsimuse tõstatanud: „Mille eest saab juht palka?“ Algne juhtimistiimi liikmete arusaamatus – mida selle küsimusega õieti mõeldakse? – asendus õige pea õigustusega, et lisaraha on ju alati makstud. „Aga mille eest?“ küsis Andres uuesti.

Tema juhtimistiimis olid tugevad spetsialistid, kes olid juhipositsioonile jõudnud tänu silmapaistvale tööle. „Nad on oma valdkonnas vähemalt kümme korda targemad kui mina,“ ei olnud Andres nende kiitmisega tagasihoidlik. Ent juhiks saamine ning olemine oli enamiku jaoks „varem tehtud töö tegemise jätkamine suuremas mahus suurema palga eest“, nagu Andres ühe kolleegi tõlgendust parafraseeris. Enda rolli nähti turvaliselt samal, spetsialistina käidud rajal. Lihtsalt nüüd tulid lisaks juhtimisülesanded, mille eest nad olid harjunud saama lisaraha.

Oli selge, et see ei toetanud Andrese juurutatavat eesmärgistatud juhtimist. Mis aga on see eesmärk, mille poole püüelda?

See, mis Andres sellele minu esitatud küsimusele vastuseks pakkus, oli igati sisukas ja kindlasti tema tiimile võimetekohane eesmärk, aga kas see eesmärk kõnetab tema tiimi? Andres vaatas hetke mulle otsa, heitis siis pilgu aknast välja ning noogutas mõtlikult: „Tead, sul võib õigus olla. Selleks et juhid ühise eesmärgi nimel liikuma saada, peavad nad seda eesmärki uskuma või vähemalt aktsepteerima, et ühine eesmärk on adekvaatne.“ Veendumiseks vajavad nad üksjagu ühist aega, et uuest lähenemisviisist aru saada ning mõista, et igaühel neist on eesmärgistatud juhtimisest palju võita ja mitte ainult rahaliselt.

Kuna meie regulaarsed coaching’u-kohtumised olid juba mõni kuu tagasi läbi saanud, helistasin siinseid ridu kirja pannes Andresele, et uue juhtimiskultuuri sisseseadmise kohta uudiseid kuulda. „Tead, nii ja naa. Võtab veel aega,“ polnud Andres ülemäära optimistlik. Kuid kiirest tulemusest olulisem oli arutelu tekkimine selle üle, miks midagi tehakse. „Lahe on see, et nad ise otsivad vastust, miks mingeid asju tehakse – see on meie jaoks suur hüpe edasi,“ lisas ta. Uue kultuuri tekkimine võtabki aega ning tihti on kiirest tulemusest olulisem hakata lihtsalt õiges suunas liikuma.