Lootus ja armastus

Julgeolekuolukord Euroopas ei jäta kedagi külmaks. Ja tahame või ei taha, sellises olukorras tuleb igaühel valida. Kas kuulata või mitte. Keda toetada, keda mitte. Keda usaldada, keda mitte. Kas minna või mitte. Kas armastada või mitte. Kas loota või mitte. Kas viimase kahe puhul ongi üldse võimalik teha valikut või tuleb leppida sellega, et üks inimene võib loota viimase hetkeni ja armastada ka siis, kui on haiget saanud, ning teisel kaob lootus kiiresti ning armastus tuleb-läheb vastavalt omakasule.

Lootus ja armastus on inimeseks olemise ilus osa. Armastus on lihtsaimat selgitust kasutades sügav kiindumus kellessegi või millessegi. Charles Snyderi käsitlusele tuginedes on lootusel tunnetuslikke ja ka emotsionaalseid elemente ning see on seotud nii eesmärgipäraste mõtete kui ka millegi saavutamiseks vajalike strateegiate väljatöötamise ja motivatsiooniga. Inimese usk oma võimesse seda kõike ellu viia määrab tõenäosuse, et tekib lootus. (C. Snyder „The psychology of hope: You can get there from here“, 1994)

Lootus ja armastus väljenduvad ka organisatsiooni mõistemaailmas. „Ma armastan väga oma tööd.“ Mida see tegelikult tähendab? Sügav kiindumus – on see juhi vaatepunktist risk või võimalus? Esmapilgul võiks öelda, et muidugi vaid võimalus, oma tööd armastav töötaja on kuldaväärt. Samas on vaja kiiresti muutuvas keskkonnas vahel tööülesandeid ümber vaadata, muudatusi teha, uusi inimesi kaasata – armastatust loobumine on aga üldjuhul seotud tugevate tunnetega. Nii tuleb valmis olla, et nendega arvestada, võtta aega nende juhtimiseks ja toetada, kui peab neist tunnetest lahti laskma. Tuleb valmis olla selleks, et ratsionaalsed argumendid ei pruugi töötada ning järsult tehtud otsused võivad kauaks haava jätta. Sügav kiindumus võib kaasa tuua ületöötamise ja läbipõlemise, sest kaob tasakaal töö ja muu maailma vahel. Omal kombel tuleb tööarmastusega ettevaatlik olla.

„Loodan, et järgmise aasta tulemused on paremad…“ või  „Loodan, et midagi sellist enam ei juhtu!“ Kuuleme neid lauseid nii juhtide kui ka spetsialistide suust. Ühelt poolt võib see olla lihtsalt inimlik keelekasutus, mis annab pehmema tooni olukorrale ja viitab optimismile. Teisalt võib see olla sümptomaatiline – me kõik loodame, kuid kas me teeme ka midagi, et see lootus täituks? Ideaalis peaks organisatsioonis lootmise taga olema eesmärgid ja tegevused. Seejuures on kindlasti kasu asjadest rääkimisest, et juhtida ootusi ja mõtestada lootusi.

Positiivsele psühholoogiale keskendunud professor Shane J. Lopez on rõhutanud, et lootus on osa autentsest juhtimisest. See on psühholoogilise kapitali element ja lahutamatu osa kõigest, mida me teeme. Ta julgustab hindama selliseid asju nagu head-halvad majanduskõikumised, muudatused turul, personalis jne. Ühes või teises majandusstsenaariumis peavad juhid aitama töötajatel tulevikku planeerida, võttes arvesse olukorra dünaamikat. Lopez rõhutab, et lootust tuleb kasutada selleks, et hirm, käive, moraali langus jms ei kahjustaks tulemuslikkust ega ettevõtte kultuuri. Me puutume iga päev kokku takistustega, aga kui lootusrikkad inimesed satuvad nendega silmitsi, loovad nad lihtsalt rohkem lahendusteid. Samas inimesed, kelle lootus on madal, põrkavad vastu takistust, jäävad ummikusse ja pettuvad, langeb jõudlus ja meeleolu (S. J. Lopez „Making Hope Happen: Create the Future You Want for Yourself and Others“, 2014).

Lootma peab ja armastuseta ei saa. Aga tunne on kindlam siis, kui suudame lootuse taha sõnastada mõned maamärgid ja kui armastus ei ole totaalselt pime.