Aga kus on praktilised nõuanded?

Aastaid tagasi kutsuti mind esinema ühele suurele juhtimiskonverentsile. Enne tuli aga tutvustada oma ettekande ülesehitust ja põhiteese. Kui olin ideed ära esitlenud, saabus hämmingus küsimus: „Aga kus on selles ettekandes kõik praktilised nõuanded ja näpunäited?”. Püüdsin selgitada, et mu idee ongi pigem suunata mõtlemist, mitte jagada praktilisi nõuandeid, sest kokkuvõttes on ju iga ettevõte veidi erinev ja oma nüanssidega ning igaüks peab väljakäidud mõtetele ise sobiva praktilise väljundi leidma.

Oh seda naiivsust! Loomulikult praagiti mind esinejate hulgast välja, sest mõtteviis, mis erines tavapärasest mudelist, kus slaidile peavad punktide kaupa olema reastatud nõuanded, ei läinud teps mitte. Vaja oli midagi „kohe homme rakendatavat”. Positiivset oli selles kõiges muidugi ka – mulle jõudis selgelt pärale, kui suur nõudlus on juhtimises valmislahenduste ja praktiliste nn karbitoodete järele.

Seda ei pruugi ehk igapäevaselt tähelegi panna, sest koolitusi hinnatakse ju arenguvõimalusena vägagi kõrgelt. Aga kui vaadata lähemalt, millest paljud juhtimiskoolitused ja -konsultatsioonid koosnevad, siis näeme, et need on kellegi teise valmis mõeldud mõtted, mis on hoolikalt pakendatud nii, nagu oleks tegemist millegi originaalsega. Sageli on need ideed välja töötatud suurtes väliskorporatsioonides, mille tuntud nimi peaks asjale justkui autoriteeti lisama.

Ajal, mil süvenemiseks on aega aina vähem, on teise ringi juhtimismõtete turg pidevas kasvufaasis. Ei, loomulikult ei pea me kõiki jalgrattaid ise leiutama, aga aina süvenev mõtlemise välja delegeerimine on ohtlik tee. Küsimus pole ju selles, et teiste mõtetel poleks väärtust – probleemiks on kuskil kasutatud ja üleskiidetud ideede sageli üsna kriitikavaba rakendamine või nende rakendamine rakendamise enda pärast (me peame ju arenema!). Aga kui kõike saab nõnda lihtsalt laenata ja üle võtta, siis milleks üldse kulutada aega ja energiat mõtestatud konteksti loomiseks tegevuse jaoks?

Ja nagu mul õnnestus omal nahal kogeda, müüvad viie punkti kaupa praktilisena serveeritud näpunäited palju paremini kui aega ja pingutust nõudva mõtlemise ja konteksti loomise õppimine. Inimlikult on klientide-koolitatavatena ju täiesti arusaadav see mõnus mugavustunne, kus oleme mõne kompleksse iseloomuga probleemi lahendamiseks sisse ostnud suhteliselt kiire ja lihtsa lahendustee. Mis sest, et see kokkuvõttes suurt midagi ei muuda – lihtsustamises lihtsalt on alati oma õnnis võlu!

Juhtimise karbitoodetel ja sisseostetud valmislahendustel kipub olema vaid see pisike viga, et minevikuolukordades sündinuna ei valmista need organisatsioone ette tulevaste probleemide lahendamiseks. Samas, kui ilma selgete lahendusteta kriitilise mõtlemise ja konteksti mõtestamise asemel nõutaksegi lihtsaid ja turvalisi lahenduskäike, siis on loomulik, et täpselt seda ka pakutakse. Nii käib koolitustelt läbi massiliselt inimesi, kellel on aina paremad oskused minevikuprobleemide lahendamiseks ja kes ei kipu tundmatule territooriumile.

Aga õnneks ei pruugi me arugi saada, kui kusagil midagi valesti oleks: organisatsioonide kui komplekssüsteemide üheks omaduseks on võime töötada pikka aega talitlushäiretega või üldse mitte töötada ka muutunud oludes ilma, et keegi seda väga märkaks.

Kes aga tõesti soovib organisatsioonis muutust, peab muutma inimeste käitumist. Kahjuks ei muudeta käitumist ega looda kultuuri kunagi koolitusruumis, ükskõik kui hea see koolitus ka poleks. Ja koolitused või konverentsid, kus jagatakse kontekstivabalt „praktilisi nõuandeid”, pole muud kui kõigest järjekordne doos juhtimisillusiooni. Igas organisatsioonis töötab veidi omamoodi maagia ja selle valem tuleb kas ise üles leida või jäädagi illusioonide kütkesse.