Alan O’Neill: kliendikesksus ei ole loosung, vaid päris elu!

Juhtimisekspert Alan O`Neill tõstab ettevõtte tulemuslikkuse põhiteguritena esile hästi toimiva meeskonna, õigesti paika pandud võtmenäitajad ning kliendikesksuse. Ta on viinud uuele tasemele mitmed tuntud brändid, näiteks Selfridges & CO, Lufthansa, Mercedes-Benz, Moet, Hennesy, Bank of Ireland. Kuidas täpsemalt saavutada kõrgeid tulemusi? O’Neilli küsitles Liisa Juhkam.

 

Kõrge tulemuslikkuse kultuur – mida see täpsemalt tähendab?

Kõrge tulemuslikkuse kultuur on ehitatud kolmele alusele. Esiteks: väga hea koostöö meeskonnaliikmete vahel ja nende seotus ettevõttega ehk lojaalsus. Kuidas aru saada, et ettevõttes on kõrge tulemuslikkuse kultuur? Selle järgi, et töötajad on aktiivsed, ennetava tegutsemisviisiga ja produktiivsed. Samuti on nad mõne sammu võrra nii klientidest kui ka koostööpartneritest ees.

Teiseks peavad tulemuslikkuse võtmenäitajad ehk KPI-d paigas olema. Need näitavad, kuidas ettevõttel läheb, ning aitavad seega teha olulisi otsuseid.

Kolmandaks: kliendikesksus. Ja see pole mitte lihtsalt sõnakõlks, vaid kogu ettevõtte suhtumine klientidesse, tema kohustus luua positiivset tarbijakogemust. Kliendikeskne tegevus on olnud pikka aega nagu klišee – loosung hea klienditeeninduse vajalikkusest –, kuid pahatihti ei tehtud selle tarvis mingeid muudatusi. Oluline on luua keskkond, kus töötajad mõistaksid kliendi olulisust ja tegutseksid vastavalt sellele. See, mis tänapäeva digiteerunud majanduses toimub, on üha enam klientide ja tarbijate kontrolli all.

Nii et minu jaoks tähendab kõrge tulemuslikkuse kultuur tõelist produktiivsust, seotust, mõõdetavust, selgeid juhtnööre ja eesmärke ning tähelepanu suunamist kliendile ettevõtte kõikidel tasanditel.

Mida te tegite, et niigi hea tulemuslikkuse kultuuriga ettevõtted muutusid kõrge tulemuslikkuse kultuuriga ettevõteteks?

Ma kasutan ühte võtet, mida nimetatakse Kotteri meetodiks John P. Kotteri järgi ja mis koosneb kaheksast muudatuste läbiviimise etapist, mis on omakorda jagatud gruppideks. Esimene grupp on „Valmistu muudatusteks“ (Get ready for the change), teise gruppi kuuluvad konkreetsed sammud koondava nimega „Tegutse!“ ning kolmas etappide grupp on „Ära peatu!“ (Don’t stop the change).

Kogu selles protsessis on mitmeid võtmesõnu. Üks olulisemaid on eestvedamine ehk leadership. Kuidas muudatuste juhtimine välja näeb? Kõigepealt tuleb sul näidata, et ettevõttes on põletav vajadus teha muudatusi. Juhi roll on neid algatada, juhtida ning neid süsteemselt ellu viia. Inimesed peavad algusest peale asjaga kaasa tulema ja sellesse uskuma, muidu ei anna nad endast sada protsenti.

Juhil peab olema selge visioon. Lead inside the box on hea näide sellisest lähenemisest, kus juht suunab töötajate energia ja aja just nendesse tegevustesse, mis loovad head tulemust. Kui juht ei suuda seda teha, siis on inimesed lihtsalt suures segaduses selle protsessi vältel. Jah, nad järgivad liidrit, aga mitte seetõttu, et nad päriselt mõistavad, kuhu liikuda, vaid sellepärast, et ta on olnud tugev juht.

Teine kriitiline tegur on kommunikatsioon, oskus inimesi aruteludesse kaasata ehk kõik kohtumised ja koosolekud. Juht peab läbi mõtlema, kuidas ja millist sõnumit edasi antakse. Tuleb anda juhtnööre, rääkida sellest, kuhu minnakse, ja kuulata ära kollektiivi probleemid ning vajadused. Kahjuks on sageli nii, et juht on töötajate igapäevastest probleemidest küll teadlik, kuid tal pole aega lahendusi otsida.

Muudatuste protsessis tuleb paika panna suunaviidad või vahe-eesmärgid: näita, mida on suudetud juba ära teha ja mis on veel teoksil. Suunaviidad osutavad edusammudele ja sellele, kuhu ei taheta jõuda, ning sedagi, kuidas seda teed siis vältida.

Miks ikkagi muudatuste protsess nii mõnigi kord läbi kukub?

80% läbikukkumistest on seotud sellega, et planeerimine on puudulik, ülejäänud 20% aga ebaprofessionaalsete liidrite tõttu.

Muudatuste läbiviimiseks tuleb probleeme tõsiselt võtta igal tasandil. Juhtidel on palju väga mitmekesiseid kohustusi, eesliini töötajatel on neid küll vaid ühel tasandil, aga need on palju sügavamad. Toon näite juustuleti müüjast. Tema vastutada on see, mis on seotud selle letiga; rahaline pool, töövahendid, teenindus; see, kas juustu jätkub ning kui värske see on. Juhi vastutus on palju laiem, aga see pole seotud sellega, kas juustuleti juures on ikka vastav silt ja kas juustutükid on valmis lõigatud. Mõlemad peavad täielikult pühenduma oma ülesandele. Ja mõlemad on muudatuste mõttes väga olulised.

Muudatuste läbiviijad on nagu kokad, keda me telesaadetes näeme. Neil on kasutada ühesugused toiduained, aga toidu maitse ja valmistamisviis on erinev. Muudatuste läbiviijad on nagu uuele turule sisenevad kokad, kes hakkavad toitu valmistama selles valdkonnas valitud mudeli järgi, kasutades neid siiski muudatusteni jõudmiseks eri viisil.

Näiteks Selfridges & CO puhul oli tegu klassikalise muudatuse protsessiga, kus astusime tüüpilisi samme. Kultuuri oli kõige raskem muuta, strateegia pool oli lihtsam. Uued brändid, väljapanek – need on praktilised asjad, mida oskab iga hea jaemüüja teha.

Samas on kõige taga siiski kultuur, suhtumine – see, kuidas töötajad ise muudatustesse suhtuvad! Selfridges & Co’s reorganiseerisime standardid, et need sobiksid uue strateegiaga. Edasi tegime selgitustööd igal tasandil, et kõik oleks uute ideedega kursis ning mõistaksid neid ühtviisi. Töötajad teadsid täpselt, kuidas käituda, ning soovisid seda teha, sest see sobis nende enda hinnangutega.

Mida peaks Eesti teie kogemustest õppima?

Eesti on mind positiivselt üllatunud, eriti mis puudutab teie tehnoloogiavaldkonda. Skype on teile kindlasti andnud hea tausta, mille põhjal edasi liikuda. Eesti ja Iirimaa, kust mina pärit olen, on selles suhtes vägagi sarnased. Ka Iirimaa on väikeriik, mis kasutab palju tehnoloogilisi uuendusi.

Aga tehnoloogia on ju vaid järjekordne vahend, mitte muudatus ise. Ja lõpuks on siiski kliendid need, kes ostavad. Praegused online-ärid ei saa jääda vaid online’i – tuleb inimesteni jõuda. Näiteks orgaanilise toidu online-poodide jaoks on oluline otsene suhtlusmoment.

Igal pool maailmas on silmside, tänamine ning viisakus lausa uus norm! Isegi kultuurides, kus inimesed seda tavaliselt ei tee. Töötan ka Lähis-Idas, kus naised ja mehed tavaliselt silmsidet ei loo, kuid müügitöös teevad seda ikkagi.

Põhiline on see, et olge n-ö inimeste inimene; arendage endas oskust suhelda. Tänapäeva maailmas ei toimi korralduste jagamine ilma inimliku pooleta. Selleks on vaja tõelist vastastikust suhtlust. Kuidas see välja näeb? Kui oled näiteks poeomanik, siis astu oma poodi ise ka sisse, käi müügisaalis ringi ja räägi inimestega.

Kuidas saada parimat tagasisidet?

Küsi õigeid küsimusi, muidu sa ei saa õigeid vastuseid. Teiseks loo võimalikult lihtne tehniline platvorm, kus inimesed saaksid mugavalt tagasisidet anda. Ja tee tagasiside põhjal järeldusi – vastasel juhul on see lihtsalt seisev info. See kehtib nii klientide kui ka ettevõtte töötajate käest saadud tagasiside kohta.