Andres Trink: rääkida tuleb lihtsalt

Finantsmaailmast seitse aastat tagasi Merko Ehituse juhiks läinud Andres Trinki huvitas eelkõige võimalus asju paremaks teha. Ta peab ennast pigem järjepidevaks ehitajaks, mitte pelgalt lühiajaliste muudatuste elluviijaks. Vestles Erik Samel.

Mis on praegu kõige olulisemad teemad teie töölaual?

Kõige olulisem on strateegia. Ehitusturg muutub pidevalt ja oluline vaadata n-ö kurvi taha, sest ehitusvaldkond on hästi pika vinnaga ning otsuseid tehakse pika aja peale. Ajastamine on hästi oluline: ei tohi hiljaks jääda, aga ka mitte liiga vara trügida. Reeglina jäädakse mõnede otsustega pigem hiljaks. Samuti on vaja pidevalt analüüsida uusi tegevussuundi.

Meie tegutseme ühelt poolt korteriarendusturul, kus võtame ise oma bilanssi suuri riske, ning teisalt ehitame ka tellijatele. Need turud käituvad natuke erinevalt. Korteriturul, kus meie põhifookus on Tallinnas, Riias ja Vilniuses, tundub olevat mingisugune murdepunkt. Riia korteriturg on alates finantskriisist madalseisus olnud ja sellel on kõige suurem kasvupotentsiaal. Tallinnas ja Vilniuses on viimase viie aasta kasv olnud kiire ja turul on päris palju pakkumist ning arvestades seda, kui kalliks on ehitamine läinud, üritame aru saada, mida see meie jaoks tähendab. Tellijale ehitamise juures on olukord sama – see on sisendhindade kasvu tõttu kalliks läinud ja sellises mahus uusi ehitusobjekte, nagu viimase kolme-nelja aasta jooksul turule on tulnud, ma praegu vähemalt erasektoris juurde tulemas ei näe. Eks me siis üritame oma positsiooni muutuvas turusituatsioonis kõige paremini paika saada.

Teine, natuke igapäevasem teema on seotud sellega, et meil on töös palju väga suuri ehitusobjekte. Merko ajaloos ei ole tegelikult olnud perioodi, kus meil oleks korraga käes nii palju suuri kaubanduskeskusi, hotelle ja büroohooneid mitmes riigis. Selleks et tervikpilti mitte kaotada, üritame oma riskiprofiili lahti mõtestada: kuidas nendel objektidel läheb nii ehitusgraafikute mõttes kui ka rahaliselt.

Ja kuidas läheb?

Üldiselt läheb plaanipäraselt. Tegelikult taandub see kõik ikkagi konkreetse projektijuhi ja meeskonna võimekusele ja mul on hea meel, et üheksal juhul kümnest on meil sellega pigem hästi.

Kolmas on selline pikema vinnaga teema: mis ehituses üldse toimub. Ka ehitusvaldkonda tuleb digiteerimine üha sügavamale sisse – sellest ei ole pääsu ja see loob ka uusi võimalusi. Nagu pole pääsu ka efektiivsest tegutsemisest. Kui vaadata näiteks, millised on olnud büroode rendihinnad viimased kümme aastat, siis sisuliselt on need olnud samad, aga palgad on kuuel-seitsmel aastal kasvanud 40–50%. See tähendab, et tuleb tegutseda efektiivsemalt. Siia lisanduvad laiemad muutused tööjõuturul. Kui varem kontrollis ehituse tootmisahelat peatöövõtja, siis nüüd rohkem alltöövõtja ja üksik töötaja. Ehitussektor on liikunud veel suurema killustatuse poole ja ressursside planeerimine ning kulu prognoosimine on ääretult keeruline. Viimase paari aasta jooksul on ehitussektoris sageli ette tulnud, et alltöövõtjaid ja tööjõudu pole lihtsalt kuskilt võtta. Ettevõtted peavad muutustega kiiresti kohanema.

Mida tähendab ehituse valdkonnas termin digiteerimine?

See tähendab mitut asja. Üks suuremaid valdkondi on ehitusinfo juhtimine projekteerimisest kuni kogu ehitusprotsessini. Järjest rohkem kasutatakse projekteerimises ehituse infomudelit, kus ei ole mitte ainult objekti 3D-pilt, vaid ehitust puudutav informatsioon tervikuna on kantud infomudelisse alates konstruktsioonist kuni ventilatsiooni, kliimajuhtimise, elektri ja kanalisatsioonini. Kuna ühel ehitusprojektil on palju osapooli, siis on väga oluline, et kõik tegutseksid sama informatsiooni alusel. Kõiki muudatusi on võimalik visualiseerida. Mida efektiivsemalt osapoolsed annavad sisendit, seda vähem on vigu ja ümbertegemisi ning seda efektiivsem on tööde ja kulude planeerimine.

Merko on ehituse infomudelit kasutanud juba viis aastat, meil on selleks oma kompetentsikeskus. Projekteerimise faasist on digiteerimine liikunud ka ehitusprojekti juhtimise faasi, kus ehitusprojekti juhil on ülevaade näiteks tarnijatest – kui kusagilt tarnitakse betoonelemente, siis on kogu aeg olemas ülevaade, millises tootmise faasis iga element on: tehases, tootmises, teel või objektil. See tähendab, et kogu protsessi juhtimine on muutunud palju efektiivsemaks.

Ladu kui sellist enam ei ole?

Just nimelt. Seisuaeg väheneb tunduvalt. Element tuuakse ja see läheb kohe õigesse kohta. See suund areneb pidevalt, rääkimata sellest, et kõikide tehniliste seadmete ja masinate juhtimine muutub üha rohkem digitaalseks. Järjest enam on objektil näha inimesi arvutiga ringi liikumas, mitte enam paberi ja pliiatsiga. Meie eesmärk on vähendada paberi osakaalu kogu arvepidamises. Näiteks tööde aktsepteerimine: kui tellija teeb seda ehitusplatsil, jõuab informatsioon kohe raamatupidamisse ja ehitusaktide ning arvetega pole mingisugust edasi-tagasi jooksmist nagu varem.

Varasemast rohkem tellimusi tähendab seda, et midagi on õigesti tehtud. Mida võiks siin esile tõsta?

Eks ehitusturg on tervikuna ka kasvanud ja me oleme sellest osa saanud. Merko on aastaid olnud Eesti ehitusturul juhtivate peatöövõtjate ja kinnisvaraarendajate seas, me oleme ehitusfirmade pingereas ka Lätis ja Leedus ettepoole liikunud. Püüame aktiivsed olla ja ju see on ikka inimestes kinni: ettevõtlikku vaimu on jätkunud läbi aastate ja majandustsüklite. Meie meeskonna tuumik igas riigis on pikalt koos töötanud ja suudab tagada tellijatele hea kvaliteedi, tähtaegadest kinnipidamise ja efektiivse ehitusprotsessi. Ehituses loeb kogemus – sa pead teadma, kellele sa mis asju võid usaldada; milliseid riske sa võid võtta. Suuremate ehitusobjektide tellijad ongi huvitatud koostööst Merkoga just meie pikaajalise kogemuse tõttu ja nad teavad, et oleme kindel partner. Samas on meile tööle tulnud noori insenere ja ehitusjuhte, kes toovad uut energiat ja värsket vaadet. Ei tohi endaga rahule jääda ja ennast lõdvaks lasta – kui see juhtub, siis kaotad konkurentsis kiiresti.

Teil endal polnud varasemast ehitusettevõtte juhtimise kogemust. Mis teid siia tõmbas ja mis üllatas?

Mul läheb jah endalegi üllatuseks juba seitsmes aasta Merkos. Järelikult on mingisugune tõmme ehitusvaldkonna ja finantsmaailma vahel, kus ma varem töötasin. Nii panganduses kui ka ehituses on suured riskid ja raha juhtimine. Olin pangast hiljuti lahkunud ja mulle pakuti võimalust viia ellu Merko kontserni uus juhtimisstruktuur. See tundus väga huvitav väljakutse ja mulle sobisid ka nõukogu ootused ja väärtused, mida arutasime. Nägin, et ettevõttes toimuvad muutused ja tajusin ootust asju paremaks teha.

Mis suuremad muudatused olid?

Üks olulisemaid Merko juhtimises toimunud muutusi oli see, et ettevõtte asutajad on järk-järgult liikunud igapäevategevusest kaugemale. Hästi projektipõhises äris, kus peab olema selge, millised reeglid kehtivad ja kuidas me otsustame, on see suur muutus. Uute põhimõtete sisseviimine, et kuidas otsustamine toimub ettevõtte juhtimistasanditel, ja strateegia kujundamine on olnud professionaalses mõttes väga huvitav.

Teine suund, mida oleme arendanud, on Merko tegevus väljaspool Eestit. Ehitus on kohalik äri, hästi kinni kohalikes reeglites, kohalikus keeles ning turupositsioonis. Nüüd aga oleme jõudnud olukorda, kus müügitulu järgi mõõdetuna toimub pool Merko tegevusest väljaspool Eestit. See on majandustsüklit ja turu väiksust arvestades hea, et me ei ole olnud ainult Eesti-kesksed. Merko tegutses väljaspool ka varem, aga siis andis see käibest 10–15%. Ajalooliselt oli Lätis ja Leedus meie põhifookus sõsarettevõtte ärikinnisvaraprojektide arendamisel. Sisuliselt ehitati meie omanike teise ettevõtte jaoks, ei olnud otse tellijaturul konkureerimise strateegiat. Me võtsime selle rohkem fookusesse, tegime kohalikes juhtkondades muudatused ja hakkasime seda suunda arendama. Viimase viie aasta jooksul on toimunud selge kasv. Samuti hakkasime aktiivsemalt investeerima, eriti Leedus, et korteriarenduse poole peal oma positsioone tugevdada.

Miks valisite järgmiseks riigiks just Norra?

Kuna Balti riigid on tihedalt seotud eurorahadega, mille pikem perspektiiv on ebaselge ning kohalik turg ei ole ka eriti suur, siis tekkis strateegiline tunnetus, et meil võiks olla veel üks koduturg. Analüüsisime ja katsetasime eri suundi ja asjaolude kokkulangemisel läks nii, et ostsime enamusosaluse ühes väiksemas Norra ehitusettevõttes. Kaalusime mitmeid strateegiaid sellele turule minekuks ja otsustasime kohaliku ettevõtte baasil tegutsemise kasuks, selle asemel et minna sinna Eesti meeskonnaga uut ettevõtet looma. Leidsime, et Norras peavad äri juhtima Norra inimesed.

Kohalikud inimesed juhivad meie ettevõtteid ka Lätis ja Leedus. Norras on see eriti oluline, sest sealne ärikeskkond on välja kujunenud ja põhineb pikaajalistel suhetel ning usaldusel. Meie saame lisada oma kogemuse, hea maine ja kinnisvaraturu tunnetuse kõrval ka ehitussisendite hinnaeelise ja efektiivse projektijuhtimise. Teeme praegu Norras alles esimesi sammukesi ja sätime fookust, et paremini lahti mõtestada, kus meie konkurentsieelised võiksid olla.

Kuidas Norras praegu läheb?

Tahaksime natuke kiiremini edasi liikuda, aga kasumit me teenime ja maht on järk-järgult kasvanud.

Kas teiste riikide poole ka vaatate?

Hetkel aktiivselt ei vaata. Soome vahet käime, aga otseselt mingisugust selget fookust meil seal ei ole.

 

Ütlesite, et Merkosse tuleku üks põhjus oli see, et nägite võimalust asju paremaks teha. Kas need muudatused on tehtud?

Ei ole, sellepärast ma siin seitsmendat aastat olengi. Ja ega vajadus edasi areneda ning muutustega kohaneda ei lõpe ettevõtte jaoks kunagi.

Selleks et mingid asjad kestaks, tuleb ka ennast n-ö mängu panna. Üks asi on muudatuste juhtimine – tuled ja teed kahe kuu või ühe aastaga mingid asjad ära ja siis liigud edasi järgmisesse kohta. Ka see on hästi oluline, sest firmad on ju üsna erinevas arengufaasis ja on mingid momendid, kus see on ettevõtte seisukohast paratamatu. Mulle on muutuste juhtimise kõrval aga omane järjepideva ehitamise suund. Mulle meeldib mingisse teemasse sisse minna ning hakata seda vaikselt katki hammustama, et midagi paremaks teha. Selleks tuleb saavutada meeskonna usaldus, et saaks otsustustasandit võimalikult allapoole viia. See on minu arvates tegelikult arengu võti. Ma ei usu sellesse, et üks suur juht kuskil kontoris suudab kogu töö ära teha.

 

Kuidas seda usaldust võita?

See võtabki aega. Tuleb pühenduda, inimestega rääkida ning olla autentne ja võimalikult avatud. Seda ma mõtlengi enda mängupaneku all. Kui inimesed näevad, et sa tegelikult hoolid; et sa tahad midagi korda saata; et sul on mingid mõtted, siis nad tulevad kaasa ja kuulavad sind. Inimesed peavad tundma, et eksimine on lubatud, kui see toimub õigetel põhjustel.

Millist tüüpi otsuseid teilt oodatakse?

Omanikud seavad suured eesmärgid ja tuleb välja mõelda, kuidas neid saavutada. Oodatakse eelkõige selliseid otsuseid, et millist riski võtta; kuhu kontserni raha suunata ning kuidas tagada tugev ja hästi toimiv meeskond igas riigis. Suunavõtmise näiteks võib tuua 2012. aasta – tol ajal, kolm aastat pärast finantskriisi, oli meil üsna palju ebakindlust: kas hakata aktiivsemalt kortereid ehitama või mitte. Tehinguid ja nõudlust oli turul veel suhteliselt vähe. Hakkasime arendusprojekte käivitama ja tagantjärele tarkusena oleks pidanud veel varem ja rohkem seda protsessi kiirendama, aga otsus, et „me nüüd hakkame tegema“ ,oli selge suunavalik. Kuna juhtimises on vaja teha ka keerulisi valikuid, siis ma tajun, et minu roll on aidata neid otsuseid kiiremini teha.

Kui palju mõjutas seda otsust Excel ja kui palju kõhutunne?

Ega kusagilt raamatust seda õiget otsust ei leia. Nii tulebki mängu kõhutunne – ühel hetkel tunned ära, et nüüd on õige aeg; et nüüd on julgus ja eeldused olemas tegutsemiseks. See oli ka üks õppetund. Ega meie põlvkonnal ju sellist majanduskriisi kogemust polnud, see oli esimene kord ja selle käigus õpidki.

Kuivõrd olete paarikümne aastaga juhina muutunud?

Tagantjärele mõeldes ei saa ma aru, kuidas ma julgesin mõnda valikut oma elus teha. Aga arvan, et meie põlvkonna (praegu 45–55-aastased inimesed) liikumine ongi olnud natuke teistsugune kui tavapäraselt. Kõik toimus iseõppimise ja kogemuste omandamise kaudu. Väga selget karjääriredelit pole mul olnud. Pigem on olnud kiire liikumine oluliste otsustustasandite juurde. Ju ma siis olen neid võimalusi alateadlikult otsinud ja kui need tekkinud, olen need ära tundnud. Aja jooksul on lisandunud kontakte, kogemusi ja võimet asjadest paremini läbi näha. See annab tööriistakasti vahendeid juurde.

Üks asi, mida ma praegu palju selgemalt tunnetan, on see, et rääkida tuleb lihtsalt. Keegi ei loe enam mingit viieleheküljelist detailset memot. Ühe-kahe lausega peab suutma asja iva edastada. Mida lühem ja selgem dokument või e-kiri, seda tõhusam see on. See tendents minu arvates järjest süveneb. Kusjuures edastama peab ühe iva korraga. Ilmselt on see info hulk, mille keskel me opereerime, nii meeletu, et me ei suuda enam keskenduda. Teiseks ei suuda me oma mõtet kohale viia, kui see muude asjadega liiga ära hägustada. See teebki asja palju keerulisemaks, sest muu müra mahakoorimine pole lihtne.

 

Veel mõni juhtimispõhimõte?

Paigas peavad olema ka kõik need asjad, mis jäävad väljapoole tööd, siis suudab juht läbivalt oma rolli täita. Tean seda isiklikust kogemusest ja selle tunnetab ka oma inimestes ära: kui kellelgi on mingi tööväline teema õhus, siis on tal kõik rabedam. Juhil peab olema sel juhul küpsust suhtlemisel.

Kas teil tuleb ette ka mikrojuhtimist?

Tuleb. Kiusatus ise n-ö käed masinasse panna on aeg-ajalt ikka väga suur. Nii mõnegi asja puhul tundub kõrvalt vaadates, et mina teeks teistmoodi. Aga tuleb aru saada, et kui ma lähen ise tegema, siis pean olema natuke teises rollis. Olen tajunud, et ühtepidi ma ei saa minna liiga detailidesse juhina, aga teistpidi pean nendest üksikasjadest aru saama. Kui juht ei kuluta aega, et asju endale selgeks teha, siis on raske ka strateegilist konteksti luua.

Kuivõrd vajalikuks peate arenguvestlusi?

Meie tütarettevõtetes teeme neid korra aastas. Pigem pooldan seda, et inimestega tuleb rääkida pidevalt, igapäevane suhtlus on kõige tähtsam. Aga näiteks Hansapangas oli meil tugev arenguvestluste protsess, mis oli väga sisuline. Arenguvestlused toimivad siis, kui kõik, kes selles osalevad, võtavad asja sisuliselt. See sunnib tegelema küsimustega, millesse igapäevaselt pole aega investeerida.

Mis teil praegu sära silmis hoiab?

Kui näen, et asju on võimalik veel paremaks teha. Merko meekonnaga koos tegutseda on väga motiveeriv.

On teil eeskujusid?

Inimesi, kellelt õppida, on meie ümber palju – peab ainult ise uudishimulik olema. Püüan õppida teistelt juhtidelt, aga ka lähedastelt või sõpradelt. Pean oma mitteametlikuks mentoriks onu Kalju Hellenurme, kes rajas Estiko kontserni. Kui kedagi esile tuua, siis näiteks Olari Taali käest on palju õppida – tal on muu hulgas fenomenaalne oskus sõnastada probleemi sisu ühe lühikese lausega. Juhtidel on teinekord kalduvus asju keeruliseks ajada ja ebameeldivaid otsuseid edasi lükata, sest me ei taha seda otsustamise valu võtta, olgu siis tegu varasema valeotsuse tagajärgedega, mingi tegevuse lõpetamisega või puudutagu see inimesi. Samas me sisimas teame, et ühel hetkel tuleb need valikud teha…

Mis aitab teil heas vormis olla ja n-ö akusid laadida?

Tööst rõõmu tundmise kõrval peab ka füüsisega tegelema. Üritan jõudumööda mägiratast sõita ja värskes õhus liikuda. Olen lapsest saati purjetamisega tegelenud ja naudin merel käimist iga kord, kui selleks võimalus avaneb. Kodus on meil kärgpere, kus on kokku kuus last – see hoiab juba iseenesest liikvel.

 

Mida te arvate Eesti juhtimiskultuurist?

Pilt on kirjumaks läinud ja just seose noorte tehnoloogiaettevõtete tekkimisega. Mul on olnud võimalus mõne eduka start-up’i asutajate ja juhtidega suhelda – see on ikka uskumatu, milline tase ja rahvusvaheline haare neil tegelikult on. Seetõttu suhtun ma kokkuvõttes sellesse teemasse pigem positiivselt – minu hinnangul on Eesti juhid laiemalt järjest professionaalsemaks muutunud. Arvestades, kui väike majandus meil on ja kus me asume, on meie juhtide tahe areneda üsnagi tugev. Võib-olla olen siin natuke kallutatud, aga on teatud ettevõtted, mis on ka teistele valdkondadele palju juhte tootnud, näiteks kasvõi Skype ja Hansapank. Olen ise Hansapanga masinavärgi läbi käinud ja midagi ei ole teha – kui kohtan kuskil mõnda vana kolleegi, siis tunneb kohe ära, millega ja kellega on tegu. Reeglina on nad kõik jätkuvalt tegusad ja edukad. Selliste ettevõtete olemasolu, kes suudavad kasvatada läbilöögivõimelisi juhitasandi inimesi, näitab, et süsteem ise suudab toota. Ma arvan, et ka vanema põlvkonna juhtide ja omanike seas on muutused toimumas – tuntakse vajadust areneda ja õppida, et konkurentsis püsida. Ja nii on põnevam ka.

Merko Ehitus

* Kontsern tegutseb 4 riigis (Eesti, Läti, Leedu ja Norra).

* 2017. aasta müügitulu 317,6 miljonit eurot, puhaskasum 14,7 miljonit, omakapitali tootlus 12%.

* 757 töötajat.

* Noteeritud Nasdaq Tallinna börsil.

CV

Andres Trink

Töötanud Merko Ehituse juhatuse esimehena alates 2012. aasta algusest. Swedbanki Investeerimisfondide nõukogu liige ja Baltic American Freedom Foundationi nõukogu liige.

Enne töötas Swedbankis Eesti administratsioonijuhina, Balti panganduse riski- ja krediidivaldkonna juhina ning Soome Evli panga ärijuhina Eestis. 2002–2005 oli finantsinspektsiooni juhatuse esimees, enne seda töötas Eesti Panga juhatuses ning pangajärelevalve juhina. 90. aastatel töötas Estiko kontsernis, Balti Ameerika ettevõtlusfondi juhina ja välisministeeriumis.

Lõpetanud Tallinna tehnikaülikooli süsteemiinseneri kutsega cum laude , täiendanud ennast INSEADi juhtide arenguprogrammis.

Räägib inglise, vene, soome ja natuke ka norra keelt.