Aukohus

Kindral ja USA 34. president Dwight Eisenhower olevat öelnud, et plaan ise ei tähenda veel midagi, oluline on selle koostamise protsess („Plans are worthless, planning is everything“). Kasutasin seda tõdemust ka ühel oma esimesel slaidil, kui meeskonna strateegiapäeva avasin. Olin siis ja olen nüüdki veendunud, et paberil fikseeritud plaan on üksnes formaalne väljendus sellest, mida meeskond arutelude tulemusel kokku lepib. Rõhk on arutelul ja omavahelisel kokkuleppel, mis lõpuks talletatakse klantspaberil, kuid mis jääb siiski formaalseks dokumendiks. Seda enam olin Eisenhoweri tõdemusega nõus nüüd, kus meile oli antud ülesanne pöörata uue strateegiaga organisatsioon seniselt arhailiselt käsujuhtimiselt väärtuspõhise radadele.

Väärtuspõhise juhtimise eelduseks on ühene ja ühine arusaam väärtustest, et meeskonnaliikmed mõistaksid, mis on õige, mis vale; mis hea ja mis ehk mitte nii väga. Seepärast veetsime meeskonnas ligi nädala, et arutleda ja mõista, mis siis ikka on see „meie ühine“. Aga väärtuste sõnastamisest sai veelgi huvitavamaks väljakutseks nende elushoidmine, et paberile fikseeritud ühine arusaam püsiks aja möödudes ning uute meeskonnaliikmete lisandudeski aktuaalne ja asjakohane.

Kus mure kõige suurem, seal abi lähedal: arutelude nädala neljandal päeval helises mu telefon. Helistajaks meie väärikas vanuses töötaja Andre, kellel oli pärastlõunal tekkinud aktiivsem mõttevahetus, nagu ta seda viisakalt nimetas, ühe teise tiimiliikmega, kelle keskmisest reljeefsem sõnakasutus oli teda märkimisväärselt häirinud. Kuna meie ühise väärtusruumi kaardistus oli just sealmaal, et asusime kokkulepitud väärtusi oma igapäevases töökeskkonnas testima, oli Andrel suurepärane võimalus väita, et kolleegi sõnavalik ei olnud nendega kooskõlas. „Aga noh, kes mina lõppkokkuvõttes olen, et kellegi sõnavalikult hinnata,“ ohkas ta lõpuks. See kriipis hinge, nii et ma ei saanud sellega leppida.

Andre oli muu hulgas erudeeritud jurist ja viitas meie telefonivestluses korduvalt „võimalusele pöörduda kohtusse“. Kuigi usun, et tegelikult ta seda tõsisemalt ei kaalunud, tõi see meile arutelulauale lisalahenduse, kuidas väärtusi elus hoida. Ei, me ei kaalunud klassikalise kohtu loomist. Kaugel sellest. Aga kohtuliku menetlusega kaasnev arutelu ja järelduste osa pakkus meile elevust.  Traditsiooniline juhatuse või juhtkonna koosolek on kindlasti hea koht, kus väärtuste teemast rääkida, kuid reeglina on selle päevakava juba nii koormatud, et sisuliste arutelude juurde ei jõuta. Meile aga oli ette antud suund pöörata organisatsioon senisest käsujuhtimisest väärtuspõhise juhtimise poole ehk väärtused vajasid lisaks meie nädalasele arutelule ka tulevikus üle kinnitamist ja teadlikku säilitamist. Selleks sobis kohtule omane aruteluformaat enamiku arvates suurepäraselt.

Ma ei pidanud Andred pikalt veenma, et ta aukohtu nimetuse saanud aruteluformaadi enda vedada võtaks. Ta oli pidanud kohtulikes aruteludes igasuguseid argumente vaagima ja seega parim kandidaat sellele kohale. Me ei oodanud aukohtult kellegi kohta personaalset otsust, vaid tõepoolest töö käigus tekkivate olukordade arutamist ja järelduste tegemist. Ning kui tõesti on vaja rohkemat kui arutelu, siis leppisime kokku, et aukohus annab soovitusi juhtkonnale otsuste vastuvõtmiseks.

Aukohus käivitus suurepäraselt: aastas peeti keskmiselt kolm kohtumist, kus eri meeskondade esindajad tõid häirivaid ja rõõmustavaid näiteid sellest, kuidas meie viis ühist väärtust on või ei ole ellu rakendunud. Aktiivsed arutelud täitsid ka meie olulisimat eesmärki – nii hoidsime väärtused pidevalt päevakorral ja üsna pea polnud haruldus, kui ka juhtide langetatavaid otsuseid arutleti väärtuste kontekstis, sundides neid nii mõnigi kord need selles valguses ümber sõnastama. Süsteem toimis.