Jaan Härms: innustan inimesi riskima

Saku Õlletehase juhatuse liikme ja müügidirektori Jaan Härmsi juhtimispõhimõte on, et töötajate tegevus peab olema eesmärgistatud ja neid endid tuleb seejuures usaldada. Küsis Erik Samel.

Millele kulub praegu suurem osa teie tööajast?

Meie äritegevuse planeerimine käib teatud viitega ette. Need pole mitte niivõrd konkreetsed tellimused, millega tegeleme, vaid pigem igasugused turundusplaanid oma brändidega, uued tooted, kokkulepped suuremate klientidega, eksport jne.

Meil on olnud väga märkimisväärne kulude tõus nagu ka enam-vähem kõikidel teistel ettevõtetel. Tegime juba aasta lõpus muudatusi, et sellega toime tulla. Üldine printsiip on hästi lihtne: kui meie toodete omahind tõuseb, siis selle kulu kasvu me kanname klientide kaudu edasi tarbijatele. Eelmisel aastal tõstsime hindu kahel korral.

Kuigi oleme kulutõusudega mõnes mõttes juba harjunud, on mul tunne, et sel aastal need peatuvad ja teatud asjad isegi odavnevad.

Üks asi, mis on minu arvates varasemast teistmoodi, on see, et kuigi oleme kulutõusudega mõnes mõttes juba harjunud, on mul tunne, et sel aastal need peatuvad ja teatud asjad isegi odavnevad. Mul ei ole selle arvamuse kinnitamiseks fakte esitada, aga keskpangad tõstavad ju intresse selleks, et tarbimise mahtu tagasi tõmmata. Majandusloogika ütleb, et kui kõik mahud, sh toormed ja materjalid, tagasi tõmbuvad, siis tekib ülejääk, mis avaldab survet hinnatõusu peatumiseks või hindade alanemiseks. Õllepakendi puhul on hea näide alumiinium, mida me kasutame üsna palju. Selle maailmaturu hinnad ongi juunikuisest tipust juba päris palju alla tulnud, ligikaudu 30%. Samas on hind veel siiski umbes 30% kõrgem kui aasta tagasi. Nüüd ongi küsimus selles, milliseks kujuneb meie toorme hind järgmisel aastal. Usun, et on see alumiinium või mõni muu asi, miski muutub sel aastal keskmiselt odavamaks. Kaalumegi, mis hetkel, kellele ja kui palju hindu korrigeerida, et meie tegevus oleks jätkusuutlik.

Kas 2022. aasta eesmärgid said enam-vähem täidetud?

Meie 2022. aasta eesmärgid, sa küsisid õigesti, saavad enam-vähem täidetud. Need eesmärgid me panime paika üle-eelmise aasta sügisel ja siis olid paljud asjad veel teistmoodi. 2020. aastal nägime võimalust oma müügikäivet 2022. aastaks selgelt kasvatada, seda eelkõige ekspordikäivet suurendades. Kuna ekspordikäibe eesmärk ei täitu, jääme ka kogumüügi eesmärgist natukene maha. Põhiline põhjus on see, et meil langes veebruaris ära Venemaa turg. Sellist käibe suurt üleöö ärakukkumist muidugi ülejäänud kümne kuuga ära ei kata. Muude ekspordiriikide käive on aga üle 40% kasvanud. Eksport on suurenenud eelkõige Hiinasse, Horvaatiasse, Itaaliasse, Hispaaniasse ja Ukrainasse, kusjuures Horvaatia ja Ukraina on meie jaoks uued turud eelmisest aastast. 2022. aasta lõpetasime umbes sama suure kasumiga kui aasta varem. Omanike ootused on olnud mõistlikud ja keegi ei arva, et antud olukorras peaks kasumlikkus paranema.

Millised on selle aasta plaanid?

Kasumlikkust hoida, mis on kindlasti väga raske ülesanne. Müügikäibes planeerime kasvu, kuna inflatsioonist tulenevalt müügihinnad kallinevad, aga müügimahtudes prognoosime siiski väikest langust, kuna tarbijate reaalne ostuvõime kahaneb aastaks-kaheks, võib-olla isegi kolmeks.

Milline on olukord tööjõuturul?

Viimastel aastatel on see olnud keeruline. Töötajatel on suur ootus, et tööandja tõstaks palka. Usun, et praegu, kui inflatsioon on 20% protsendi kandis, ei oota siiski enamik, et ka palk sama palju tõuseb. Selline palgatõus ei ole loogiline. Meie eesmärk tööandjana on kindlasti palka tõsta, sel aastal vajadusel võib-olla ka mitu korda ja nii palju, kui meil võimalik on.

Meil on juba mitu aastat olnud probleem hooajatöötajate leidmisega – oleme Tallinna lähedal, siin ringtee ääres on palju igasuguseid kaubandus- ja logistikaettevõtteid. Aga tööjõuturg muutub ja ka ajakirjanduses on juba kuulda, et töötajate arvu vähendatakse – see annab meile ehk võimaluse hõlpsamini hooajatöötajaid leida. Seni oleme palju kasutanud renditööjõudu, mis on keskmisest kallim. Meie tootmises ja lao poole peal on töö sedavõrd spetsiifiline, et selleks on vaja vähemalt kuuajalist väljaõpet.

Palju räägitakse põlvkonna vahetusest. Kas see mõjutab ka teie ettevõtet?

Siin on kaks huvitavat aspekti. Esiteks on meil terve rida noori spetsialiste, kelle töökultuuri on põnev jälgida, ja teiseks on tekkinud järgmine generatsioon meie toodete tarbijana. Uue põlvkonna töötajaskond erineb kindlalt varasematest. Loomulikult on iga inimene indiviid oma iseärasustega, aga kui üldistada, siis noorema generatsiooni motiveerimisel on vaja palju rohkem paindlikkust, nad on kuidagi natukene hõljuvad. Samuti pole nad nii pühendunud kui eelmise põlvkonna töötajad keskmiselt ja ei näe selles erilist probleemi, kui peavad homme töötama kuskil mujal.

Huvitav on ka näha, kuhu tarbimistrendid viivad, kusjuures ma ei räägi ainult lahjast alkoholist, vaid ka karastus- või energiajookidest. Viimastel aastatel on olnud meeletu energiajookide tarbimise buum. Me ei osanud seda tootjana üldse ette näha. Antud juhul ma ei räägi siin aga ainult noortest, sest energiajooke tarbivad igas vanuses inimesed.

Mida peate oma suurimaks töiseks saavutuseks?

Ma arvan, et üsna suur saavutus on see, et olen jäänud oma valdkonnale 20 aastat truuks. Olen küll töötanud mitmes ettevõttes, aga liikunud edasi ühes kontsernis ja juba üsna noorena oma karjääri kiiresti arendanud. Siin on kaasa mänginud nii juhus kui ka sihikindlus ja töösse panustamine.

Aga kui Sakust rääkida (mida mulle meeldib rohkem teha võrreldes Carlsbergiga), siis hea on see, et kõikide nende muutuste juures ümberringi on meie peamised tootemargid ikka ja endiselt eestlaste lemmiktooted. Meie äritegevus on alates euro tulekust 2011. aastal olnud stabiilselt aina aktiivsem, oleme suutnud kasvatada nii tooteportfelli kui ka eriti eksporti. 2021. aasta oli meie viimase 10 aasta rekordaasta majandustulemuste mõttes.

2021. aasta oli meie viimase 10 aasta rekordaasta majandustulemuste mõttes.

Aga mis ei ole läinud nii, nagu te tahtsite?

Üks asi, mida me oleksime võinud paremini teha, on kogu meie tooteportfelli strateegia: me võiks praegu olla palju suurem mittealkohoolsete jookide tootja. Mul on olnud siiamaani väga raske veenda omanikke selles strateegias, et tooteportfelli tuleks laiendada muudesse jookidesse. Meie omanik on suur rahvusvaheline õllefirma ja valdav osa meie ärist on kõikjal õlleäri. Ja kui selles suures masinavärgis on üks väike Eesti oma tehasega Sakus, kes ütleb: „Kuulge, väga hea, meil õlleäri töötab ja me oleme turuliidrid ja kõik on fine, aga me tahaksime müüa väga palju muid jooke ja investeerida paari uude tootmisliini,“ siis selline jutt ei ole nii kaugele kandnud, et need investeeringud saaks tehtud ja plaanid kinnitatud.

Kuidas koroona teie tegevust mõjutas?

Paljud meie kliendid kannatasid selles olukorras. Eelmise aasta alguses, kui koroonapiirangud lõppesid, läks olukord väga palju paremaks: restoranid, kohvikud, spaad, hotellid jne tehti jälle lahti. Jah, hinnad on kohati üsna kallid, aga teisest küljest on need ettevõtted nüüd siiski avatud ja meil on ka turistide vaba liikumine (välja arvatud need, kes tulevad idast). Räägime koroonaga seotud probleemidest nüüd vähem, sest teised probleemid vajavad lahendamist, aga koroonapiirangute lõppemine mõjutas alates aprillist meie iga kuu tulemusi märkimisväärselt. Paljud enam ehk ei mäletagi neid piiranguid…

Kas või kuivõrd mõjutas koroonaviirus töötajate tulemusi?

80% meie töötajatest tegeleb füüsilise tootega, nii et nad ei saanud töötada kodukontoris, vaid pidid pakendama, komplekteerima ja tooted kauplusesse kohale viima. Ka müügitöö eeldab kliendi juures käimist, ka koroona ajal. Mis puudutab kontoritöötajaid, siis mõnegi tööviljakus kasvas tublisti distantsilt töötades. Kõigile aga kodukontor ei sobi – ka siis, kui tahtsime kriisi haripunktis kontori täiesti sulgeda, oli meil ikkagi mõni inimene, kes käis seal tööl, sest tal polnud lihtsalt võimalik kodus seda teha.

Kuidas saada hakkama olukorras, kus tuleb tegeleda ühel ajal mitme kriisiga?

Ma mõtlen sedasi, et olen veel noor mees ja mul on jaksu küll ja küll. Eks selline kriisist kriisi sõitmine muutub mingil hetkel võib-olla tõesti väsitavaks, aga eks polegi ju päris loogiline elada kogu aeg sellises keskkonnas, kus kõik on väga stabiilne ja hästi. Kehv on siis, kui need kriisid puudutavad kedagi väga isiklikult. Koroona ajal olid paljud inimesed haiged ja mõnedki ärid pidid uksed kinni panema. Venemaa sõda Ukrainas on samuti kriis, mis puudutab inimesi väga lähedalt. Aga üldine majanduskriis, kui kuskil läheb raha hind kallimaks või 200 000 euroga ostetud korter on ajutiselt väärt 150 000, ei ole siiski enamiku jaoks nii isiklikult puudutav.

Mis teid motiveerib?

Töö suures organisatsioonis. Mulle meeldib, et minu lähedal on palju inimesi ja et meie äri iseloom ongi selline. Inimesed ja nende areng annab mulle väga palju energiat, seda enam, et oleme koroonakriisist välja tulnud ja meil on uuesti füüsiline töökeskkond, kus näeb inimesi. Olen inimeste inimene. Äris motiveerib mind aga see, et me saame luua toote algusest peale, saame midagi ära teha.

20 aastaga pole mul siin igav hakanud, olen saanud teha väga erinevaid töid ning elada ja töötada mitmes riigis. Tõsi, viimased viis aastat on mu töö ja vastutuse ulatus olnud üsna ühesugune, aga ikkagi on see suur vastutus Eesti mõistes väga suures ettevõttes. Ega mul ei olegi ka kordagi olnud tunnet, et seisan paigal või et uudsus-põnevus oleks kadunud. Kuidas see saakski kaduda – võta näiteks kogu see trall aktsiiside ja Läti piirikaubandusega, koroona-aastad, rääkimata Venemaa sõjast Ukrainas ja inflatsioonist.

Mis aitab teil liigset stressi vältida?

Ikka on selliseid hetki, kus teatud asjad ei õnnestu või plaanid ei realiseeru, nagu äris vahel juhtub. Ja loomulikult aitab töö- ja eraelu tasakaal. Mulle on väga tähtis kodu ja vaba aeg oma pere ja sõpradega. Kindlasti on mul era- ja tööelu vahel väga selge piir, küll aga pole võib-olla väga selget piiri töö- ja muu aja vahel. Mu ajakäsitlus on üsna paindlik, aga kindlasti ei saa ma öelda, et olen kuidagi üle töötanud või pühendan suurema osa ärkveloleku ajast tööle. Mulle endale tundub, et mul on need asjad tasakaalus.

Kas see ajakäsitlus on paarikümne juhiametis oldud aasta jooksul muutunud?

Niipalju võib-olla jah, et nooremana panustasin tööle rohkem tunde, aga siis oli ka rohkem õppida ja teha. Valdkond, kus ma tegutsen, ja ettevõte, mida juhin, on mulle nüüdseks üsna selge ja mul ei ole vaja väga palju kuskilt andmeid otsida, midagi arvutada, aru saada, kuidas mingid asjad omavahel seotud on, või mis on muutunud või kuidas kõik toimib. See on suur eelis. Kujutan ette, et kui peaksin teise valdkonna ettevõttesse minema, siis pean alguses päris palju aega võtma selleks, et ärist aru saada.

Generalisti tüüpi juhid räägivad, et uude valdkonda sisseelamiseks kulub umbes pool aastat.

Mainisid head sõna – generalist. Minu töö on osaliselt generalisti oma, aga osaliselt olen kogu kommertsvaldkonna juhina ikkagi ka operatiivses äris üsna sees. Osalen ise paljudel läbirääkimistel, tootearendusprotsessis ja näiteks toodete hinnastamisel.

Mida arvate mikrojuhtimisest?

Ütleme nii, et ma olen sellega päris palju kokku puutunud. Olen jälginud Elon Muski Twitteri ülevõtmist New York Timesi artiklite kaudu ja huumoriga pooleks öelnud oma töötajatele, et „ka nii saab, kui väga tahta“.

Ma ise ei suudaks mikrojuhtimisega tegeleda – see on väga aeganõudev ja närvesööv ning ei vii minu meelest ka tulemusteni.

Ma ise ei suudaks mikrojuhtimisega tegeleda – see on väga aeganõudev ja närvesööv ning ei vii minu meelest ka tulemusteni. Olen isiklikult mikrojuhtimisest väga kaugel, välja arvatud juhul, kui mõni töötaja palub abi või tahab rääkida. Ma ei ole loomult selline juht, kes käekõrval inimesi talutaks ja tahaks neid kuidagi kontrollida – annan pigem inimestele vabaduse ja vastutuse ning lasen neil ise tegutseda. Kui on abi vaja, siis olen muidugi alati olemas, aitan kaasa mõelda või löön ise käed külge.

Enamikul võtmeinimestest on meie ettevõttega väga pikaajalised töösuhted, umbes 10–15 aastat, mõnel rohkemgi. Minu loogika on ikkagi see, et nad peavad olema õige suhtumisega professionaalid, kellel on motivatsioon asju teha. Selge see, et tuleb eesmärke seada ja neid mingil hetkel jälgida, aga kõik inimesed töötavad ikkagi ise vastavalt sellele, milline on nende tööjuhend ja eesmärgid. Ettevõtte omanikud nõuavad küll detailsemat juhtimist selles osas, mis puudutab kulusid. See peab olema väga selgelt struktureeritud ja sisekontrolliga kaetud. Aga see ei ole minu juhtimisstiil, vaid meie omanike mudel. Tegu on suure rahvusvahelise kontserniga, millel on umbes 200 ettevõtet üle kogu maailma, mille juhtimine käib peakontorist Kopenhaagenis. Arusaadav, et ilma kulude üksikasjaliku kontrollita on sellist kontserni väga raske juhtida.

Kuidas teil töötajate eesmärkide seadmine käib?

Personaliosakond on selle jaoks välja töötanud mudeli. Esmalt seatakse ettevõtte aastaeesmärgid, millest tulenevad töötajate omad. Need pannakse paika kohe aasta alguses, kui on kinnitatud eelarve, mis on kõigile nähtav. Selle kohta, kuidas ettevõte oma majandustulemusi saavutab või ei saavuta, anname töötajatele tagasisidet kord kuus. Kui tulemus saavutatakse, on töötajatele ette nähtud aastapreemia, mis makstakse välja kevadel. Lisaks on töötajatel oma tööst tulenevad individuaalsed eesmärgid, mis lepitakse kokku koos otsese juhiga arenguvestlusel. Kõik eesmärgid on mõõdetavad ja süsteemi salvestatud. Kord kuus või vähemalt poolaastas toimub tagasiside andmine. Ettevõtte tulemuste saavutamisel on kõikide töötajate aastaboonuses ligikaudu kahekolmandikuline ja individuaalsete eesmärkide saavutamisel ühekolmandikuline roll.

Juhtimisest oli meil juba juttu, aga missugused on teie juhtimispõhimõtted?

Üks juhtimispõhimõte, mida juba ka mainisin, on see, et tegevused peavad olema eesmärgistatud, aga sellega kaasneb väga vähe kontrolli. Ma usaldan oma töötajaid.

Teine põhimõte, mis tuleneb võib-olla minu iseloomust – ma innustan inimesi kalkuleeritult riskima ja tegema asju teistmoodi. Jah, ettevõttes on üldised nõuded ja reeglid, aga kuna minu operatiivne valdkond on kommertstegevus (meie brändid, kliendid ja hinnastus jne), siis siin pole mingeid kindlaid mudeleid, kuidas asju teha. Ma ise kaldun reeglitest kõrvale, et asju lihtsalt testida, ja mulle meeldib, kui ka töötajad niimoodi mõtlevad-teevad. Tegelikult iga uus otsus, mis on seotud mõne kliendiga, uue toote turuletoomisega või toote hinnatõusuga, on omaette risk, kus ei olegi selgeid reegleid. Minu iidoliks on ettevõtjad, kes on saavutanud edu väga märkimisväärselt riske võttes. Hästi lihtne on vaadata ja kadestada, et „näe, kui edukas ta on“, aga keegi ei räägi sellest, kui suuri ja fundamentaalseid riske seal on võetud.

Kui ma võtmetöötajaid tööle võtan, siis CV-sse ma väga palju ei süvene, vaid üritan intervjuul inimesega kontakti luua ja aru saada tema hoiakutest.

Kui ma võtmetöötajaid tööle võtan, siis CV-sse ma väga palju ei süvene, vaid üritan intervjuul inimesega kontakti luua ja aru saada tema hoiakutest. Meie äri ei ole üldse nii keeruline, kui võib-olla paistab, ja loomulikult on meil mõni väga spetsiifiline töökoht, aga üldiselt sobib meile oskuste-teadmiste poolest keskmine inimene. Isikuomadustelt ja hoiakutelt tahaks me aga väga head inimest. Loomulikult olen ma värbamisel ka eksinud. Inimesi vallandada on mul väga lihtne. Minu vestlused, kui ma pean inimesi vallandama, on 100% lõppenud nii, nagu need on pidanud lõppema – pole tekkinud mingisuguseid ootamatuid pöördeid. Pärast iga vallandamist on organisatsioonis olnud parem hingamine ja tulemus. Koondama olen pidanud ainult paaril korral ja see on ka mulle olnud raske, sest sa tead, et saadad ära kas hea või väga hea inimese lihtsalt ärilistel põhjustel.

Uued töötajad aga viskan kõigepealt vette. Ma ei hakka tavaliselt neid põhjalikult õpetama, sest nad peavad ise õppima oma tööd tegema, selle oma käe järgi kujundama. Ma ehk väljendan ennast siin üsna reljeefselt, aga meil on olemas ka sisseelamisprogrammid, mille käigus uued töötajad tutvuvad ettevõttega ja kogu ahelaga (tootmine, ladu, turundus, müük jne). Samuti on meil olemas sõbra programm – iga uus inimene saab endale töötaja, kes on talle sisseelamisperioodil abiks, selgitades näiteks, kuhu auto parkida, kus süüa saab…

Pean ka oluliseks, et inimestele seatud ootused oleksid realistlikud; et ei tekiks tunnet, et neilt oodatakse ja soovitakse midagi võimatut. Kindlasti on veel huumorimeel väga oluline. Julgen arvata, et meil on Sakus kõigil väga hea huumorimeel. See on ka mulle juhina väga oluline – oskus vaadata elu, inimesi ja olukordi läbi huumori ja mitte võtta kõike alati liiga tõsiselt.

Vastupidiselt mõnele juhile arvan, et juht võiks sõber olla. Minult on palju küsitud, et kuidas see võimalik on; kuidas ma seda teen. Ega eraldi kuidagi teadlikult ei teegi, see tuleb loomulikult. Mulle meeldib nii töötada. Suhtlen siiani väga paljude endiste kolleegidega, kellest enamik on mulle head sõbrad. Sama oluline on heade suhete hoidmine klientidega.

Tunnen, et Saku on just selline organisatsioon ja tööandja, nagu ma ise seda koos oma kolleegidega loon. Kui minu tunnetus on tegelikkusega kooskõlas, siis Saku pakub väljakutseid ja arengut ning on uuendusmeelne, aga samas väga kindel, stabiilne ja usaldusväärne tööandja. Suurtest organisatsioonidest saab ja ongi palju õppida, aga seejuures säilib ka paindlikkus asju omamoodi otsustada ja teha, sest ega eriti keegi piire ei sea ka. Saku töötajad ehk sakukad, nagu me ise end kutsume, on üks mõnus punt! Meil on siin täiesti oma tunne, selline ühise kollektiivi tunne, Saku vibe. Ma väga loodan, et kasvõi mingil määral paistab see ka väljapoole ning loob usaldust nii Saku brändi, meie töötajate kui ka toodete vastu. Ütlen täiesti siiralt, et ma ei saa üldse aru, miks keegi peaks tahtma Sakust töölt ära minna.

Kui ühele ametikohale on kaks väga head kandidaati, siis mis saab otsuse tegemisel kaalukeeleks?

Mul on kaks korda olnud olukord, kui oli kaks väga head kandidaati ja me võtsime mõlemad tööle. Ma julgustan kõiki niimoodi mõtlema, kui see on võimalik. Värbamisprotsess on tihtipeale aeganõudev ja ka kulukas, eriti kui kasutada sihtotsingut. Seetõttu tasub hea kandidaadi puhul kaaluda, kas on otstarbekas mõni inimene veel välja vahetada. See ei kõla võib-olla väga inimlikult selle inimese suhtes, kes välja vahetatakse, aga need korrad lõppesid niimoodi, et võtsin mõlemad tööle ja olin hiljem väga rahul. Kui peab aga kahe vahel valima, siis vaatan kindlasti sobivust tiimi.

Kui palju inimesi olete ise pidanud vallandama?

Viimase kümne aasta jooksul on neid olnud kümmekond.

Päris palju. Mis selle peamine põhjus on olnud?

Töötajal on olnud madal motivatsioon, tal on tekkinud mingid kõrvaltegevused või on ta lihtsalt ära väsinud. Paar korda on ka juhtunud, et olen värbamisel eksinud ja inimene ei sulandunud meeskonda ning keskkonda.

Reeglina olen andnud probleeme märgates inimesele veel ühe võimaluse. On õiglane rääkida sellest töötajaga avatud kaartidega, ja siis see, kas sealt midagi tuleb või ei tule, on ikkagi üsna kiiresti näha. Just hiljuti oli juhus, kus sellest võimaluse andmisest oligi kasu: inimene leidis endas motivatsiooni ja asjad on paranenud. Kuid reeglina inimesed siiski ei muutu.

---

Jaan Härms

Hariduskäik:

Estonian Business School MBA ärijuhtimine

Tallinna Tehnikaülikool BA rahandus ja avaliku sektori ökonoomika

Tallinna 7. Keskkool / Tallinna Inglise Kolledž

Töökogemus:

2011–… Saku Õlletehas, juhatuse liige, müügidirektor

2010–2011 Saku Õlletehas, äriarenduse juht

2009 Carlsberg Grupp, Baltikumi müügi arendusjuht

2007–2009 Carlsberg Grupp, Aasia kommertsjuht

2004–2007 Sinebrychoff Oy (Soome), müügianalüütik, kommertsjuht

2003–2004 Saku Õlletehas, suurkliendi müügijuht

2002–2003 Saku Õlletehas, müügiesindaja

2001–2002 Saku Õlletehas, suvine tootepaigutaja

---

Saku Õlletehas

• Alates 1820. aastast järjepidev tootmine Sakus
• 300 töötajat
• Aastatoodang 100 miljonit liitrit
• 2021. aasta müügitulu 69,4 miljonit eurot
• 2021. aasta puhaskasum 8,1 miljonit eurot
• Suurim bränd Saku Originaal
• Kuulub Carlsberg Gruppi