Juhtimiskoolituste poolt ja vastu

Juulikuises Directoris kirjutas Veigo Kell kolumnis „Koolitused, konsultandid ja umbluu“ üsna skeptiliselt juhtimiskoolitustest, pidades märkimisväärset osa igasugustest juhtimiskoolitustest ja konsultantide palkamisest lihtsalt raha tuulde külvamiseks. Director küsis mitmelt tippjuhilt ja koolitajalt arvamust juhtimiskoolituste ja konsultatsioonide vajalikkuse ja kasulikkuse kohta.

Coop Panga juhatuse esimehe Margus Rinki sõnul on kõigil meil oma juhtimiskäekiri, mis pärineb kusagilt. „Minu juhtimiskäekirja disainis varases nooruses mu ema (kes oli juht). Seejärel ülikool. Edasi juba juhtimispraktika ehk reaalne elu ja paralleelselt ka juhtimiskoolitused. Ja muidugi teised juhid, kolleegid, sõbrad, lähedased, kelle tegevust jälgid ja millest midagi võtad. Ühesõnaga – kõik need mosaiigikillud on teinud minust sellise juhi, nagu ma täna olen. Ehk mina ei lase juhtimiskoolitusi põhja, sest need on minu juhtimiskäekirja raudselt mõjutanud.“

Nefab Eesti ASi juht ja coach Erkki Susi jagab koolitamise teema kolmeks: kes teeb; mida teeb; kellele ja miks teeb. „Kui „kes” on koolitajad ja konsultandid siis „mida teeb” võiks ju ka olla justkui selge. Kuigi kas ikka alati on? „Kellele ja miks” on juba segasem. Üldjuhul vastatakse, et tellijale, juhile, kes selle teenuse tellib. Aga kui küsida, miks ja mida tegelikult ostetakse, selle asemel et küsida, mida vaja on, siis läheb maailm ja arusaamad lõhki. Siin on see osa, kus ma nõustun Veigo Kellaga, et „suur osa koolitusi on raha tuulde külvamine”, sest koolituse tellimise põhjused jäävad ebaselgeks ja eesmärk, mida soovitakse saavutada, samuti.“

Kõik algab Susi sõnul juhi/ettevõtte eesmärgist ja valmidusest tegelikkust muutma hakata: „Koolitused ja konsultatsioonid ju eeldavad seda, et midagi tahetakse muuta. Veigo Kella tõstatatud küsimus „Kui palju juht ennast eelmisel aastal koolitas?” on väga hea lähenemine vaatenurgale, et saada aru asja sihipärasusest. Lisaksin veel juurde küsimuse „Miks koolitas?”. Kas sellel oli kindel eesmärk õppida, et midagi muuta ja (p)arendada, või oli see lihtsalt silmaringi laiendamine? Mõlemad on ju tegelikult olulised ja vajalikud. Seda aga ainult juhul, kui neid erinevusi endale teadvustada. Siit algavad ka raha tuulde laskmise esimesed sammud; tuleb mängu asjaolu, et tellitakse, sest „teised“ ei oska, „teisi“ on vaja õpetada. Soov osta midagi, mis „teised korda teeks“. Soovitakse muutust ilma selle vajalikkuse põhjustesse süvenemata ja tegelikke eesmärke adumata. „Tehtagu“ on seda juhtimisstiili kirjeldav eestikeelne termin. Kohtan oma töös liiga sageli just seda, et eesmärk oleks justkui üllas – arendada teisi –, kuid päris põhjus on enda jaoks lahti seletamata. Kui sa ise muutuses ei osale, ei tule ka muutust – see on võimatu missioon. Aga kuidas sa osaled, kui täpne eesmärk pole selge. Või kui eesmärk on selge, siis ei osata sageli selleks juhtimise tööriistu kasutada. Ei nähta seoseid oma tegemiste (või tegemata jätmiste) ja probleemide vahel, millele otsitakse lahendusi. Hea märkus Veigo Kella loos on see, et „parimad konsultandid on ettevõttes sees“. Kui neid kuulata ja luua oma visioon ettevõtte tulevikust, lähtudes sellistest välistest teguritest nagu omaniku soovid, üldine trend jne, ongi võimalik määratleda muudatuse vajalikkus.”

Susi hinnangul pakutakse üldjuhul seda, mida küsitakse: „Vähe on neid koolitajaid, kes suudavad tegelikku probleemi aduda, ja veel vähem neid, kes tellijale reaalsust peegeldavad. „Teeme ikka, miks me siis ei tee” on ilmselt tavaline vastus. Hiljuti oli juhus, kui tootmisele orienteeritud koolitust pakkus inimene, kes pole kunagi ühestki tootmise uksest sisse astunud. Et siis kuidas? Kuidas ta võiks pidada arutelu reaalsusest ja muutusest? Õpikute põhjal? Võib-olla, aga pikaajalise juhina ma seda ei usu. Siin on väga suur vahe eluga, sest inimesed on kordi kreatiivsemad kui õpikud ja selle sisu, seda nii positiivsete kui negatiivsete üllatuste puhul ning samuti vastupanu osutamises muutustele. Kõike seda ei leia raamatust. Ja kui ka leiab, siis on väga raske siduda neid reaalsete elu sündmustega nii, et inimesed näeksid neid seoseid ja saaksid neist aru.“

Kuidas siis teha nii, et koolitus täie ette läheks? Et ei loobiks raha tuulde? Alustama peaks Susi sõnul eesmärgist ja iseendast – juhist, kes tahab muutuses osaleda: „Kasutan siin meelega sõnu „tahab osaleda“ sest osaledes on võimalik õppida ja muuta suunda vastavalt soovitule. Koos õppides, vigu tehes ja neid parandades ning luues reaalseid elule vastavaid tegevusplaane ongi pandud alus õnnestumisele. Koolitused ja konsultandid on oluline osa õppimisest, kuid ainult siis, kui tead oma eesmärki ja oled juhina valmis selles muutuseprotsessis ise osalema. Jällegi tuleb ka koolitajatel vahet teha ja endalt küsida, kas ma soovin praktikut või teoreetikut. Kas soovin midagi (p)arendada või silmaringi laiendada? Kas ma vajan ärimentorit, kes aitaks ärile sisulist hoogu juurde anda, või coach’i, kes aitaks mõttemaailma korrastada? Või hoopis midagi muud. Mis mu eesmärk on?! Kui see on selge, siis võib loota, et raha ei loobita enam tuulde ja juhid suudavad pärast koolitust ise muutusi juhtida.”

Mis puudutab „umbluud“, siis märgib Susi, et usk on oluline osa inimsusest ja ka juhtimisest. See, kas usu allikateks on visioon ärist, oma ideest, õpikutarkused, loodusnähtused, kivid või puud, on tema sõnul juba igaühe vaba tundmine. Peamine on siiski uskuda endasse ja oma ideesse. Usk ja enesekindlus on Susi sõnutsi eduka muutuse peamisi allikaid.

Koolitus- ja arendusfirma Self II juhataja Vahur Murutari sõnul loob koolitaja olukorra, kus õppija saab võimaluse täiendada oma teadmisi, mis puudutavad juhirolli, ning kontrollitud tingimustes harjutada vajalikke oskusi, saada tagasisidet, suurendada oma teadlikkust endast kui juhist ning heal juhul ka seda rolli mitmekülgsemalt mõista: „Igaks juhuks tuletan siinkohal meelde, et enesekontseptsioon ehk arusaam endast mõjutab suurel määral inimese rahulolu ja edukust. Ning kindlasti pole ükski inimene endast täiel määral teadlik. Nii et juhtimiskoolituse mõte ei ole „leida kiire ja sobiv lahendus probleemidele, millest enda jõud üle ei käi“ (nagu pakkus Veigo Kell). Kiirete lahenduste pakkumise asemel on eesmärgiks arendada inimese võimet leida lahendusi.“

„Juhi roll on üks neist, mille täitmist inimese isiksus ja enesejuhtimise- ning suhtlemisoskused väga mõjutavad,“ märgib Murutar, „lisaks kaasneb eriti esmatasandi juhi tööga sageli arvestatav tööstressi ja läbipõlemise oht. Samas satuvad juhtideks hoopis head spetsialistid või enesekesksed võimuigatsejad või pühendunud pingutajad. Professionaalne juhtimiskoolitus aitab juhil oma rollis suuremat selgust saada ja uusi toimetulekuviise leida.“

Murutari sõnul on nüüdisaegse (sotsiaalkonstruktivistliku) õpikäsitluse järgi oluline ka kogemuste jagamine rollikaaslastega, üheskoos oma tugevuste ja edusammude üle rõõmustamine ning olulisteks ja samas keerukateks juhtimisülesanneteks valmistumine: „Kuna olud muutuvad ja tekib uut teadmist nii inimeste kui organisatsioonide, majanduse jmt kohta, võiks juhtimise õppimine olla pidev protsess, kus juhina tegutsemine vaheldub juhtimiskoolituste või konsultatsioonidega, mille käigus lisaks äri arendamisele õpitakse inimestega töötamist.“

Self II juhataja tõdeb, et loomulikult uurivad juhtimiskoolituste mõju nii endast lugu pidavad arendajad ja tellijad kui ka sõltumatud uuringufirmad. Teada on tema sõnul näiteks see, et juhtide arendamisesse investeerimine suurendab organisatsiooni ühtsust, muutumisvõimelisust, juhtide vastutust ja uhkust oma firma üle ning aitab leida ja värvata tipptalente.

KPMG Baltics OÜ partner ja auditi valdkonna juht Indrek Alliksaare hinnangul jätab Veigo Kella artikkel päris mitmeid tõlgendamisvõimalusi, kuid ta kaldub arvama, et vastandumine juhtimiskonsultantidele on selles väiksem, kui see esimese emotsiooni pealt tundub: „Nõustun täielikult Veigo Kella mõttega, et juhtimiskoolitus ei ole imerohi, mis lahendab kõik juhtimisprobleemid ja võimaldab tippjuhil aega mugavamate teemadega surnuks lüüa. Samas on koolituse või konsultatsiooni ostmine mingites standardsituatsioonides aja ja raha säästmine. Näiteks kui töötaja edutatakse esmakordselt juhiks, siis miks peaks laskma tal ettevalmistuse puudumise tõttu mööda ämbreid kolistada? Targem on õppida teiste vigadest ja tähelepanekutest ning asju kohe õigesti teha. Sama kehtib ka suuremate tervet organisatsiooni puudutavate muudatuste korral. Kui perefirma otsustab oma tegevusmahtu kümnekordistada, juhtimise elukutselistele juhtidele üle anda ning samaaegselt kultuurilise kannapöörde teha, siis ütleksin, et vastutustundlikud muudatuste elluviijad küsiksid sellises situatsioonis kogenumatelt nõu. Pole ju ettevõtte töötajate näol tegemist laborihiirtega, kelle peal ettearvamatute tulemustega juhtimisvõtteid katsetada.“

Firma seest tulev hea nõu, mida Veigo Kell kasutada soovitab, pole Alliksaare kinnitusel midagi muud kui tagasiside: „Tagasisidestamine on üks esimesi protsesse, mille juhtimiskonsultandid soovitaksid organisatsioonis käima tõmmata. Olgu see siis 360-kraadi tagasiside või mõni teine lähenemine. Ka siin tundub vastandumine juhtimiskonsultantidele ja -koolitajatele vaid näiline. Arvan, et hea nõustaja soovitaks samamoodi esmalt ideid ettevõtte sees genereerida ja alles sisemiste ideede ammendumisel väljast abi otsida.“

Loe ka: Veigo Kell „Koolitused, konsultandid ja umbluu“, Director, juuli 2018