Koroonaviirus: vastupanuvõime

Meie töövõime kipub keerukate olude kestes üha langema. Seda kiiremini tahame neist oludest aga läbi tulla. Vastupanuvõime on küll meil kõigil teatud määral olemas, ent seda on täiesti võimalik kasvatada. Kirjutab Lauri Tabur.

Möödunud sajandi 70. aastatel, kui inimese vaimse suutlikkuse uurimine võttis hoogu, köites seega ka juhtide tähelepanu, ilmus juhtimisleksikasse mõiste resilience ehk vastupanuvõime. 40 aastat tagasi vaimselt häiritud perekondadest pärit laste käekäiku uurides panid teadlased tähele, et enamik keerulistest peredest lapsi ei saanud kaasa vaimset häiret, nagu üldiselt arvati. Vähe sellest, ligi kolmandik sellistest lastest oli hiljem elus eakaalastest hoopis üksjagu edukam.

Teadlased täheldasid, et neil lastel on mingi eriline omadus, mis võimaldas neil asjaga hakkama saada. Hiljem arendati seda teesi edasi ning kohandati uuringute tulemusi laiemalt, mh nüüdisaja juhtimiskäsitlusse ja eelkõige selles kontekstis, kus räägitakse inimeste ja meeskonna suutlikkusest keerulistest oludest edukalt läbi tulla. Moodsast juhtimiskirjandusest leiab üha enam viiteid sellele, et kriitiliste olukordadega hakkama saamiseks on võimalik ennast ette valmistada ning ligi kolmandik neist, kes kriisist läbi tulevad, on varasemast tugevamad. Neil on nimelt tekkinud vastupanuvõime, mis tähendabki suutlikkust keerulistest oludest võimalikult kiiresti ja väikeste kadudega läbi tulla.

Vastupanuvõime kasvatamine on kindlasti palju eripalgelisem kui üksnes võime kogemusest õppida. Me vajame ju õppimiseks ka keskkonda ja tingimusi, mis meie õppimist toetaksid, aitaksid luua ja lõpuks kinnistada uut teadmist, et see keerulisteski oludes meil meeles oleks. Nii võib vastupanuvõime kasvatamise jagada kolmeks sammuks: ettevalmistus, võimekuse ehitamine ning selle kinnistamine.

Ettevalmistus

Arusaadavalt eeldab vastupanuvõime kasvatamine eelkõige õppivat organisatsioonikultuuri, kus kõik teavad, mis ja miks toimub ning kus on võimalus tööprotsessi käigus omandada pidevalt uusi teadmisi, mis parandavad protsesse ja selle kaudu tulemuslikkust.

Kuna kultuuri ei ole võimalik üleöö tekitada – see kujuneb välja meeskonnaliikmete suhtluse käigus teatud aja jooksul –, tähendab ka vastupanuvõime kasvatamise ettevalmistus pikemaajalist protsessi. See hõlmab uute suhete üles ehitamist, suhtlemist ja ka eksimist, mis paratamatult on oluline osa organisatsioonilisest õpiprotsessist. Inimese loomus on lihtsalt nii mugav, et edulugusid on küll meeldiv nautida, aga samas palju enam õpime paraku ikkagi vigadest. Vastupanuvõime kasvatamise eelduseks on seega aktsepteeriv suhtumine vigadesse. Näiteks, kas võimalik müügitulemuste langus on probleem või hoopis juba ette lahendust vajav ülesanne, mille jaoks saab ühiselt kokku panna plaani B ja C juhuks, kui kõik ei lähe hästi.

Vastupanuvõime kasvatamise eelduseks on ka organisatsiooni igapäevategevust toetavad lood: miks me teeme seda, mida me igapäevaselt teeme… Ega asjata ei räägita praegusel kiirel ajal (kriisita või mitte) story-telling’ust kui olulisest osast juhtimise juures. Ühised lood on see turvavõrgustik, mis aitab leida pinnast kiireteks kokkulepeteks, „sest me oleme sellised“. Lugudest läbi põimunud klassikalised valdkonnad on näiteks meditsiin, militaarsektor, päästeteenistus, politsei jms, kus tuleb tihedalt kokku puutuda kriitiliste situatsioonidega ning kus inimesed on seetõttu (vahel üsna alateadlikult) õppinud oma töövõimet taastama nii, et valavad toimunu lugudesse. Need lood ei pruugi olla üksüheselt tõsi, kaldudes tihti ka üsna musta huumori valdkonda, kuid tõest olulisem on siin nende kultuuri loov tähendus – lood toovad meeskonna kokku ja annavad võimaluse tunda ennast ühise loo keskel turvaliselt.

Ehitamine

Kui organisatsioonis on olemas põhilised eeldused vastupanuvõime kasvatamiseks, siis esimene suurem samm on ehitada üles kommunikatsioon meeskonna teavitamiseks sellest, milline on plaan A, B ja võib-olla ka C, kui saabuvad keerulised ajad. Kommunikatsioon ei tohi kindlasti piirduda siseveebis juhi motiveeriva kirjasõnaga või e-postitusega kõigile töötajaile. E-post võiks oma kalkuses üldse olla viimane õlekõrs säärase kommunikatsiooni puhul. Pigem tasub leida aega ja panustada energiat, et kaasata meeskond nende plaanide ja stsenaariumite väljatöötamisse.

Kui inimesed on kaasatud, on nad osa plaanist ja teavad, millised valikud on keerulisel ajal laual. Neid stsenaariumeid peab pärast kokkuleppimist aeg-ajalt ühiselt arutama, ideaaljuhul ka mõttemänguna harjutama. Mis juhtub näiteks siis, kui meil on vaja personali 20% kokku tõmmata või mõni tähtis tarneahel ära kukub? Kuidas me siis käitume? Kas meil on olemas plaan või kokku lepitud protseduur ning kas meie teadmised ja oskused toetavad sellises olukorras toimetulekut? Kui kuskil siin on lüngad, lubab selline lihtne mõttemäng need tuvastada, et hakata neid juba enne kriisi saabumist kõrvaldama.

Erilise vastupanuvõimega organisatsioone ühendavaks tunnuseks on struktuuri ja ärikriitiliste protsesside toimivus nii tavaolukorras kui ka keerulistes tingimustes. Rasketes oludes ei ole reeglina võimalust läbi mõelda uue struktuuri kõiki aspekte ja valusad juhtimisvead on seetõttu kerged tulema. Rääkimata sellest, et inimesed pole muutuseks ette valmistunud ja suure tõenäosusega läheb suur osa energiast siis segaste suhete ja arusaamatuste lahendamisele.

Kui kriis on käes, tasub vältida uue „kriisiajale kohase struktuuri“ ehitamisest, vaid toimetada olemasoleva struktuuri ja tööprotsessi raames, optimeerides neid vastavalt võimalustele. See tähendab muu hulgas ka suurte ja väga pika perspektiiviga ning hajusate plaanide muutmist ajaliselt lühemaks ja inimeste jaoks tajutavamaks – jällegi selleks, et meeskonnaliikmed saaksid tunda ennast osana lahendusest, mille poole püüdlete, mitte niivõrd probleemist, mis teid surub.

Traditsiooniliselt on suurim võtmetegur vastupanuvõime kasvatamisel keskastmejuhtide juhtimispädevus, et nad jääksid oma inimeste jaoks juhiks ka kriitilistel hetkedel. Sel ajal on teadmine, et olulistes küsimustes langetatakse selgeid ja põhjendatud otsuseid, osaks meeskonna vastupanuvõimest. Kui moodsale organisatsioonile omaselt ollakse igapäevaselt harjutud otsuseid ühiselt kaaluma ning arutama, siis kriitilisel hetkel jääb seda kaalumise ja vaagimise aega väga väheseks ning otsuseid tuleb langetada olemasoleva info ja teadmiste baasilt. Suudetakse aga kriitilises olukorras koos muude ärikriitiliste protsessidega ka organisatsiooni minimaalsed vajalikud infovood käigus hoida, saab ka juhtimisotsuste tarbeks enam infot kasutada.

Kinnistamine

Meeskonnaliikmed muutuvad, vahel ka tegevuskeskkond. See muudab kahtlemata inimeste arusaamist sellest, mis on oluline. Morgan Stanley on üks rahvusvahelistest korporatsioonidest, kelle kontor asus 9/11 terrorirünnakute ajal New Yorgi kaksiktornides. Nende töötajatest said aga vaid üksikud hukka. Erinevalt paljudest teistest oli Morgan Stanley igapäevarutiini osaks harjutada toimetulekut äritegevuse ekstreemse katkemise tingimustes, sh evakueerumist ning äri üleviimist teise kohta. Kõike seda läks neil vaja mõne tunni jooksul sel koletul 2001. aasta päeval, võimaldades päästa tuhatkond inimelu, taastada üsna kiiresti äriprotsessid ja jätkata tavapärase tööga.

Rutiin (ükskõik kui ebamugav see võib algselt tunduda) on osa meie turvatundest, sest nii oskame suure tõenäosusega ette aimata sündmuste kulgu ka siis, kui aega alternatiivide kaalumiseks ei ole. Rutiini juurutamine algab elementaarse suhtlemise toetamisest inimeste vahel, milleks sobivad hästi kõigile tuntud suve- ja talvepäevad või tähtpäevad. Üritused aitavad muuhulgas üleval hoida ka organisatsioonisiseseid suhteid ehk vältida olukordi, kus inimesed jäävad keerulistel aegadel üksi, sest neil pole kellegagi oma kahtlusi ja hirme jagada. Need ühisüritused ei pea palju maksma: mõne perekodu lastega ajaveetmine või kodutute loomade varjupaigas toimetamine kolleegidega täidab sama eesmärki. Selline tööväline tegevus toetab ka meeskonnaliikmete sidusust ning annab koos raskuste trotsimise jaoks lisaenergiat.

Kokkuvõtteks

Maailma kõige võimekamad ettevõtted ja organisatsioonid satuvad samuti keerulistesse olukordadesse, sest ükskõik kui tublid ja püüdlikud nad oma plaanides ka pole, on enamasti keskkond see, mis katsumusi tekitab. Vastupanuvõime kasvatamise kaudu saame aga olla kindlad, et tuleme keerulistest aegadest kiiremini läbi ning palju tugevamana kui enne.