Kui usk arenguvestlusesse lööb kõikuma

Milline on arenguvestluse roll inimeste juhtimises? Vahel kaheldakse selle mõttekuses ja üritatakse leida teisi võimalusi. Teinekord aga lausa arutletakse, kas arenguvestlus võib lausa kahjulik olla. Räägib W.EG. Eesti personalijuht Tiivi Maandi.

Mida selliste kõhkluste taustal arenguvestlustega ettevõttes peale hakata? Kui on tekkinud tunne, et need ei loo lisaväärtust või kui tegemist on olukorraga, kus saadakse töötajatega aastast aastasse kokku ja täidetakse ikka samu lahtreid arenguvestluse vormis, siis on aeg esitada endale kui juhile mõned kriitilised küsimused:

• Mis on arenguvestluse eesmärk meie ettevõttes? Kas tegemist on palgavestluse, rahulolu-uuringu, eesmärkide kirjapanekuga uueks perioodiks, koolitusvajaduse kaardistamisega personaliosakonna jaoks või hoopis midagi muud?
• Mis on see, mis mind arenguvestluse puhul tavaliselt häirib? Kui see on kohmakas protsess ja vorm, siis kuidas ma juhina saaksin seda käepärasemaks töövahendiks muuta?
• Kas ma olen kunagi ise oma nahal kogenud inspireerivat ja hästi läbi viidud arenguvestlust? Mis selle vestluse heaks tegi?
• Kui usalduslik ja avatud on mu kootöösuhe töötajatega?
• Kas mu töötajad on vestlusele alati tulnud ettevalmistunult? Kas ma olen ise alati olnud vestluseks ette valmistunud? Või oleme pigem kokku saanud ja vestelnud teemadel, mis vormis kirjas ja parasjagu südamel?
• Kui kindlalt ma ennast arenguvestlust läbi viies tunnen? Kui lihtne mul on vestlust läbi viia töötajaga, kelle tulemustega ma rahul ei ole?

Need küsimused tasub koos teiste juhtidega läbi arutada ja kokku leppida, mis on konkreetselt arenguvestluse eesmärk ja roll. Traditsiooniks saanud arenguvestlus vajab sageli uuesti lahti mõtestamist, et sellest saaks juhile tarvilik ja käepärane tööriist.

Just nii me W.EG. Eesti juhtidega tegimegi. Alustasime arenguvestluse eesmärgi lahtimõtestamisest ja uuesti sõnastamisest. Leppisime kokku, et arenguvestlus on meie ettevõttes olemuselt kokkuvõttev vestlus, millele eelnevad ja järgnevad jooksvad tagasiside- ja tulemusvestlused juhiga. Otsustasime, et arenguvestluse fookus on töötaja, tema tööalane areng ja koostöö juhiga.

Sõnastasime arenguvestluse peamised eesmärgid:

• töötaja arengu toetamine: aidata tal analüüsida oma tööd, leida tema tugevad ja arendamist vajavad küljed ning planeerida arendustegevusi;
• juhi ja töötaja omavahelise koostöö parandamine, tehes ettepanekuid ja jagades vastastikku infot ootuste kohta;
• aidata kaasa eesmärkide ja prioriteetide seadmisele ning saavutamisele;
• töötaja motivatsiooni toetamine.

Võtsime luubi alla oma senise arenguvestluse vormi ja analüüsisime, kuidas muuta seda juhile ja töötajale lihtsamaks ja käepärasemaks, et neid eesmärke toetada. Jätsime arenguvestlusesse järgmised klassikalised teemaplokid:

• eelmise perioodi tulemuste kokkuvõte, sh eesmärkide ja tulemuste analüüs, õpikogemus ja areng;
• järgmise perioodi eesmärgid ja arendustegevused, sh prioriteedid, arengu- ja koolitusvajadused;
• vastastikused ootused ja koostöö;
• lisamõtted ja muud teemad (sh mida töötaja veel vajab, et olla motiveeritud).

Vaatasime üle senise arenguvestluse protsessi ja kohandasime seda nii, et see toetaks mõlema osapoole ettevalmistust selleks. Lisaks piilusime tarkvaralahendusi, mis aitavad arenguvestluste protsessi sujuvamaks muuta, kuid otsustasime oma ettevõtte väiksust arvestades esmalt investeerida juhtide arenguvestluse läbiviimise oskustesse. Viisime läbi arenguvestluse koolituse ja töötasime koolitus- ja arendusfirma Self II abiga välja abistavad küsimused juhtidele, et nad saaksid ennast ette valmistada:

1. Kas ma olen saanud oma töötajalt infot selle kohta, kuidas ta ise oma töötulemusi ja käitumist hindab?
2. Kas mul on töötaja kohta tagasisidet mitmest allikast (nt kolleegidelt, klientidelt, koostööpartneritelt, tarnijatelt jne)?
3. Kas ma olen läbi mõelnud oma töötaja tugevused ja konkreetsed näited, mis tõendavad neid tugevusi?
4. Kas ma olen läbi mõelnud teemad ja valdkonnad, kus minu töötaja tulemused ja käitumine ei vasta ootustele? Milliseid näiteid ma nende teemade käsitlemisel kasutan?
5. Kas ma olen läbi mõelnud oma ettepanekud, kuidas töötaja tulemuslikkust või käitumist saaks arendada? Kas on tekkinud edasiminekuid seoses kokkulepitud arendustegevuste täitmisega?
6. Mida saan mina juhina teha, et aidata töötajal paremini tööd teha ja eesmärke saavutada?
7. Kas ma olen läbi mõelnud arenguvestluse kava? Kuhu ma tahan jõuda; millest ma alustan, kuidas lõpetan jne?
8. Kas ma olen läbi mõelnud plaani, kuidas töötaja võiks selle aasta jooksul oma töös edeneda (eesmärgid ja oskused-teadmised ning selleks vajalikud arendustegevused)?
9. Kas ma olen läbi mõelnud, kuidas ma sõnastan oma ootused töötajale?
10. Kas ma olen läbi mõelnud, milliseid teemasid soovin töötajaga täiendavalt arutada?

Kogu selle ühise töö tulemusena kasvas usk arenguvestluse mõttekusse ja lisaväärtusesse meie ettevõttes. Istume pärast arenguvestlusi ühiselt juhtidega maha ja arutame, kuidas need seekord läksid; mida me kogesime ja õppisime ning mida me veel muuta soovime. Eks nii olegi, et kui usk lööb kõikuma, tuleb esmalt peeglisse vaadata.

Ahjaa, kuidas siis on lood arenguvestluse võimaliku kahjulikkusega? Kui arenguvestluse eesmärk on ebaselge, usalduslik suhe töötajatega puudub, arenguvestlus on aasta ainus tagasisidevestlus alluvaga ning tegemist on linnukeste täitmisega arenguvestluse vormis, siis võib sellest tõesti rohkem kahju kui kasu sündida. Arenguvestlus ei asenda juhi igapäevast tagasiside- ja tulemusvestlust oma inimestega.