Martin Gauss – mees, kes pööras airBalticu kasumisse

Kui Martin Gauss airBalticus tööd alustas, siis hoiatati teda korduvalt, et seda firmat pole võimalik päästa. Aga see andis talle just motivatsiooni juurde, selle asemel et ära joosta. Kuidas airBalticu ümberpööramine käis, uuris Erik Samel.

Küsin kohe alustuseks, kas otsite endiselt strateegilist partnerit.

Jah, pikaajalise erainvestori otsimise protsess jätkub endiselt. Eelmise aasta lõpus tegelesime selle teemaga rohkem, huvilisi oli palju. Detsembris tundus, et jõuame kokkuleppele, aga nii siiski ei läinud. Meie ettevõte on aasta jooksul väga palju muutunud. Tulid Bombardier CS-seeria lennukid, majandustulemused olid eeldatutest palju paremad… Kui esialgu arvasime, et vajame järgmiseks sammuks täiendavat kapitali, siis nüüd paistab, et saame ilma selleta hakkama. Pikaajalises vaates aga tahab riik endiselt ettevõttele strateegilist investorit. See võib juhtuda sel aastal, aga ka hiljem. Olukord on muutunud ja mitte ainult meil. Kogu lennundussektoris läks seis 2017. aastal paremaks ja sel aastal läheb siin isegi veel paremini.

2011. aastal, kui airBalticus tööle asusite, oli olukord hoopis teine.

Eelmise juhtkonna ajal suurenes lennufirma reisijate arv paari aasta jooksul järsult, isegi kiiremini, kui see praegu toimub. Toimus laienemine Soome ja Balti riikidesse. Samas käive ei tõusnud, sest piletihinnad oli odavad. Tegemist oli klassikalise näitega: turule paisati palju reisijakohti, pileteid müüdi alla omahinna ja tulemuseks oli kahjum. See muutus niivõrd suureks, et selline olukord tuli kohe lõpetada. Oli valida, kas firma tegevus lõpetada või töötada välja uus strateegiline plaan. Mind võeti tööle, et teeksin oma ettepanekud. Pakkusin välja viis varianti ja esitasin need valitsusele, kes valis välja sellise tee, mille kohaselt võeti ette firma restruktureerimine. Selle Euroopa Liidu heakskiidetud plaani järgi oli meil 2017. aasta suveni iga-aastane reisijakohakilomeetrite suurenemine piiratud. Vähendama pidime sihtkohtade arvu, näiteks ei saanud me enam lennata umbes 15 liinil. Vähendasime palju ka töötajate arvu, sest lennukeid oli nüüd 35 asemel 19.

Kas nüüdseks liigute taas ülesmäge?

Kui restruktureerimisplaan oli ellu viidud, asusime kohe uuesti kasvu teele. Eelmisel aastal suurenes käive 20% ja selleks aastaks on kavandatud samasugune kasv. Meie jaoks on selline kasv väga suur, sest meie fookus on endiselt vaid Baltimaadel – seda ei saa võrrelda lennufirmadega, kes tegutsevad Euroopa keskosas.

Kuidas te nende variantideni jõudsite, mis te valitsusele esitasite?

Tegin 2004. aastal umbes sama suure lennufirma restruktureerimiskava Saksamaal. Päris samasugusena ei  saanud seda aluseks võtta, sest siis oli tegemist vaid siseriiklikke lende tegeva firmaga, mis konkureeris Lufthansaga. Tollane lennundusturg oli hoopis teistsugune kui praegune, odavlennufirmade osakaal oli palju väiksem. Tookord seisnes meie kava eelkõige hindade alandamises ja toote unifitseerimises. See oli väga edukas – kolme aasta pärast jõudis lennufirma kasumisse ja müüdi seejärel maha. Seejärel läksin tööle Malev Hungarian Airlinesi, kus oli samuti vaja restruktureerimine läbi viia. Kuna aga seal sellele kavale Euroopa Liidust nõusolekut ei saadud (lennufirmasse oli varem liiga palju raha sisse pandud ja EL nõudis selle tagasimaksmist), jäi see plaan katki.

Ja kuidas airBaltic teieni jõudis?

Tegemist oli tavapärase protsessiga. Nad otsisid rahvusvahelise kogemusega juhti ning head hunting’u firma kaudu jõudsin ma siia.

Kas airBaltic ei tundunud teile liiga väike firma?

Ei tundunud. Ülesanne oli väga huvitav, ettevõte oli sobiva suurusega. Mulle meeldis selle ülesande juures see, et mulle öeldi korduvalt: seda firmat pole võimalik korda teha. Kui inimesed ütlevad millegi kohta, et see pole võimalik, siis peab vaatama, mis on võimalik. Hea oli see, et riik kui aktsionär oli valmis järgima neile antud nõuandeid, kuigi nad mind ei tundnud. Sama protsess jätkub. Otsustamisel selle üle, mida teha ja mida mitte, ei lähtuta emotsioonidest, vaid faktidest. Loomulikult on lennunduses nii paremaid kui halvemaid aegu, aga kui sa ei suuda lennukit täita õige piletihinnaga, siis sa ei ole edukas ja siin ei ole midagi pistmist ei minu ega riigiga.

Kui ma lendan marsruudil, kus puudub nõudlus, siis kõrgete piletihindadega ma ei suurenda nõudlust. Atraktiivust saab suurendada piletihindu alandades ja odavlennufirmad on seda väga edukalt teinud. Meie edu tuleb praegu õigest hinnatasemest ja õigest sihtkohtade pakkumisest. airBalticuga lennates istub pool reisijatest Riias ümber ja ainult pool lendab meiega sihtkohta. See on meie edu retsept. Sama mudel ilmselt ei toimiks Kesk-Euroopas, sest sihtkohta lendamise nõudlus ja raha, mida saab küsida sinna lendavatelt inimestelt, on seal suurem kui transiitlendude oma.

Kas see edu retsept sündis teil siin või oli see juba varem plaanitud?

Siia tulles ma ei teadnud selle ettevõtte ärist kuigi palju. Selgitasime koos tiimiga välja, milles on probleemid. Ärioperatsioonide ja mõnede lennukitega oli kõik hästi, kuid näiteks pikamaalennukitega Boeing 757 olid suured probleemid, sest need tootsid korralikku kahjumit. Varasem airBaltic oli teistsugune firma, seda juhiti teistmoodi. Siin ei tehtud teatud asju, mida lennufirmades peaks tegema, näiteks oli puudu äriühingu üldjuhtimine.

Kas teie tiim tuli ka teiega airBalticusse kaasa?

Ei tulnud. Teised nõukogu liikmed alustasid enam-vähem samal ajal koos minuga. Kokku on juhtkonnas 13 inimest, mõned neist välismaalased, sest Lätist me kõikidele kohtadele sobivaid inimesi ei leidnud.

Iga juht juhib oma valdkonda iseseisvalt, mitte et mina ütlen, kuidas nad seda tegema peaks. Ma tulen British Airwaysi maailmast ja usun, et tippjuhid teavad, mida nad teevad. Annan neile rohkelt tegutsemisvabadust. Juhatuse esimehena on mul selge arusaam meie strateegiast, aga näiteks uue strateegia väljatöötamises osales kogu juhtkond.

Mis olid selle peamised punktid?

Ettevõte oli vaja tuua kasumisse. Koostasime selleks sadadest punktidest koosneva tegevuskava. Näiteks tegutses ettevõte varem neljal kontoripinnal, aga nüüd on meil üks peakontor, mille eest me maksame vähem renti kui varem nelja eest ja mis mahutab rohkem töötajaid. Kahjumit tootnud Boeing 757-d lendasid aga edaspidi kaks aastat Aasias (need lennukid olid liisitud ja päevapealt polnud võimalik neid lepinguid lõpetada). Me ei saanud ka sel moel neid lennukeid kasumisse, aga vähemalt vähendasime kahjumit. Senisest täpsemalt planeerisime lennukite hooldust ja tagavaraosade liikumist, uuendasime ja digiteerisime lepingute sõlmimise protsessi jne. Tegevuskavas olid ka vähem tähtsad punktid kuni kohvimasina kasutamise reegliteni välja.

Sellise kava elluviimisel tuleb ilmselt ka vigu ette. Tooge palun mõni näide vigadest, mis teil siin juhtunud on.

Vigu juhtub ja neist tuleb õppida. Organisatsioonikultuur peab lubama vigade tegemist.

Ma ei nimetaks seda veaks, aga parim näide on uue lennuliini avamine. Sa teed oma arvutused, sul on ootused ja sa püüad teha nii, et need oleks täidetud. Aga siis tuleb kõrvale konkurent, keda sa ei osanud oodata, ning võib selguda, et lennuliin ei tööta nii, nagu planeeritud. Tekib küsimus, kas panna liin kinni või hoida mõnda aega käigus… Meie toimime nii, et pärast lennuliini avamist anname sellele teatud aja kasumisse jõudmiseks. See aeg on lennuliiniti erinev. Kui me näiteks avaks liini Riia – New-York (me ei ava seda ja seepärast saan selle näite tuua), siis see liin vajaks uut tüüpi lennukeid ja saaks seega pikema aja kasumisse jõudmiseks kui Tallinna oma. Need arvutused tehakse väga struktureeritud moel ja kõige lõpuks toimub juhtkonna hääletus, kas üks või teine liin avada. Seega uue liini avamist ei otsusta ainult mina, vaid 13 inimest.

 

Kui suur osa teie lennuliinidest on kasumis?

Seda on raske öelda. Mõni liin võib iseenesest olla kahjumis, aga kui sealt edasi toimivad liinid on kasumis, siis on kõik korras. Hea näide on Riia–Liepaja, meie ainuke siseliin, mille tulemusele aitavad kaasa Riiast edasi lendavad reisijad.

Tallinnast lendame sel sügisel juba üheksasse sihtkohta. airBaltic käivitab otselennud Tallinnast Stockholmi ja Oslosse ning viib teise lennuki üle Tallinna baasi alates 28. oktoobrist 2018. Samadesse kohtadesse lendame ka Riiast. Seega lendame n-ö paralleelselt, ilma et Tallinnast peaks Riiga tulema, sest usume, et nende üheksa sihtkoha jaoks on turg valmis – me ju teame, kui palju reisijaid tuli varem või tuleb praegu Tallinnast Riiga, et nendesse sihtkohtadesse lennata. Samuti teeme otselende Vilniusest.

Olete palju muutnud oma lennukiparki.

2012. aastal mõtlesime, et oleks hea teha otsus lennukipargi kohta. See on alati pikaajaline otsus. Tuli paika panna, millega me oma senised lennukid ühel päeval asendame. Siis oli meil nii Airbusi, Boeingu kui ka Bombardieri lennukeid. Otsustasime, et läheme üle uue tehnoloogilise tasemega lennukitele. Kõigil kolmel lennufirmal olid siis tulemas uut tüüpi lennukid, valmis polnud neist aga ükski saanud. Nende puhul kavandati ka uue tehnoloogiaga mootorit, mis kulutab vähem kütust ja säästab rohkem loodust. Otsustasime 2012. aastal Bombardieri kasuks ja nüüd näeme, et see oli õige: ainult Bombardier on saanud oma uue lennuki valmis.

Miks just Bombardier?

See oli juhttiimi otsus, mida aitasid teha kolm konsultatsioonifirmat. Seega polnud tegu õnneliku juhusega, vaid puhtalt majanduspõhise otsusega. Seda proovisid küll mõjutada mõned Euroopa riigid, sest ei pidanud Kanada lennukite ostmist õigeks. Samas ei arvestanud nad, et Bombardieril on ka Euroopas oma tehased. Olin varemgi lennukite ostmise protsessis osalenud – siin ei ole emotsioonide jaoks kohta. Ning kui alguses tellisime vaid 20 Bombardier CS300 lennukit, siis äsja sõlmitud lepingu kohaselt ostame veel kuni 60. Selle lennuulatus on 6,5–7 tundi, mis on meie jaoks piisav. Me võime lennata näiteks Omaani või Kanaari saartele. Kui me oma strateegiat muudame, siis tuleb ka teist tüüpi lennukeid juurde osta.

Rõhutasite meeskonnatööd otsustamisprotsessis. Milliseid juhtimispõhimõtteid veel järgite?

Ma pean kommunikatsiooni väga oluliseks. Olen ekstravertne inimene, mulle meeldib rääkida ja ma olen alati oma tiimi jaoks kättesaadav.

Alates sellest ajast, kui töötan juhatuse esimehena, seega 2004. aastast, teen kõikidele töötajatele iga nädal Power Pointi presentatsiooni, kus on näha kõik oluline, mis ettevõttes toimub. Töötajad peavad teadma, mida ja miks me teeme, ja neil on võimalus ka küsimusi esitada. Lätlased on tagasihoidlikud ja suuliselt nad küsimusi kuigi palju ei esitanud, aga nüüd on võimalik seda teha ka kirjalikult, nii et neid tuleb rohkem. Kasu on kahepoolne. Kohe esimesel korral, kui sai kirjalikult küsimusi saata, esitati küsimus, mis viis lõpuks välja olulise muudatuseni müügitöös. Väga tähtis on ka meediaga avalikult suhelda.

Kui oluliseks peate oma ideede müümist töötajatele?

Väga oluliseks. Tänapäeval peab iga juht oskama lobitööd teha, et oma ideid ja tõekspidamisi selgitada, ning seda olenemata tiimi suurusest. Loomulikult peab ta lisaks olema võimeline need ideed ka ellu viima. Ma testin kõiki oma ideid tiimiliikmete peal ja kui kogu tiim arvab, et „see on see, mida me peame tegema“, on mul palju lihtsam nende ettepanekutega valitsusse minna.

Kas kõik tiimiliikmed peavad poolt olema?

Jah, kõik. Minu tiimi 12 liiget on ettevõtte juhtimisel strateegilise tähtsusega. Sama olulised on finantsjuht, tehnikajuht ja avalike suhete juht. Mu aju muutub ju palju suuremaks, kui saan kasutada teiste inimeste omi. Samamoodi juhiks ma ka teisi ettevõtteid.

Kui aktiivselt te otsuste elluviimist kontrollite?

Ütlen alati, et ma olen n-ö kaheksakümne protsendi inimene. Mulle meeldib asjad käima lükata ja mul on väga hea meel, kui saja protsendi inimesed viivad asjad ellu. Nii suurt firmat juhitakse loomulikult numbrite kaudu ja ma hoian neil numbritel silma peal.

Teil on tohutult kõikvõimalikke andmeid. Mida te nendega peale hakkate?

Andmeid on küll palju, aga kõiki maailma lennufirmasid saab üsna lihtsalt võrrelda kahe näitaja abil: ühe istekoha kulu ja käive kilomeetri kohta. Need ütlevad väga palju. Tegureid, millega tuleb lennufirma tegevuse planeerimisel arvestada, on muidugi palju rohkem.

Suurlinnade lähedal on sageli väikesed lennujaamad, kuhu maandudes saaks kulusid vähendada, aga see tooks kaasa reisijate arvu vähenemise. Või selline näide: kaks lennufirmat lendavad samasse sihtkohta, aga eri suuruses lennukiga ja suurema lennukiga firma üks kord päevas, teine aga kaks korda päevas (siis on suurem lootus saada äriinimesi oma firmaga lendama). Millist varianti eelistada? Oskus leida parimad lahendused eristab edukaid lennufirmasid vähem edukatest.

 

Teile tundub see töö väga meeldivat?

Jah, tahan tööd teha veel 20–25 aastat. Riias olen olnud juba kuus aastat. Ma poleks kunagi arvanud, et nii kauaks siia jään, aga mulle meeldib siin ja ma tahan airBalticu järgmisele tasandile viia. Oleme juba märkimisväärset edu saavutanud, näiteks hiljuti tunnustati meid kui maailma kõige täpsemat lennufirmat.

Mis on teie lähiaastate prioriteedid?

Kõige olulisem on minna üle ühele lennukitüübile, Bombardier CS300-le. See aitab kulusid vähendada ja lihtsustab kogu süsteemi. Teiseks tahame Baltimaad ühendada kogu maailmaga ideaalis ühe peatuse kaudu. Nii et nendest kohtadest, kuhu meie lendame, saaks inimesed edasi lennata igale poole. Selle eesmärgi saavutamiseks oleme viimastel aastatel teinud mitu strateegilist otsust.

Kui lennuk maandub Riias, siis tuleb Tallinna sõitjatel teha veel lühike reis. Kui Rail Baltica valmib, muutub see veel lihtsamaks, seetõttu ootame seda väga.

 

Kas te olete jõudnud sellisele tasemele, et saate hakata valmistuma ka halvemateks aegadeks lennunduses?

Me juba teeme seda. Lennukipargi uuendamine efektiivsemate lennukitega ongi ka halbadeks aegadeks valmistumine. Näiteid on aga veel. Meie kasutuses olevast 11 Boeingust oleme 9 välja ostnud. Seega saame vajadusel need maha müüa. Jätkame muude tegevuste efektiivsemaks muutmist. Nii asub meie kontor otse lennujaama kõrval ja lennumeeskonnad jõuavad vaid mõnekümne meetri läbimisel lennujaama territooriumile.

 

Lenduri amet pole vist teile endale ka päris võõras?

Ei ole. Äsja uuendasin oma piloodilitsentsi (võin lennata meie Boeingutega). Viimati lendasin kaptenina Tallinna paar aastat tagasi. Mu piloodikarjääri algus polnud aga sugugi lihtne. Kui ma omal ajal piloodiks õppisin, siis maksin ise oma õpingute eest ja kui ma siis 1992. aastal kooli lõpetasin, siis selgus, et uusi piloote keegi ei vaja ja mul oli väga raske tööd leida. Lõpuks sain siiski British Airwaysi tööle. Praegu on olukord teine: lennundus on sedavõrd paisunud, et pilootidest on puudu. Asutasime selleks oma lennuakadeemia. Kaheaastasesse programmi võtame vastu vaid Balti riikide elanikke, et vähendada uute pilootide mujale tööle asumise tõenäosust. Suurendame küll lennuakadeemia asutamisega kulusid, aga samas loodame, et saame endale lojaalsed töötajad.

On teil peale lenduriameti veel hobisid?

Jah, mitu tükki, aga mul pole aega nendega tegeleda, sest palju aega kulub Müncheni ja Riia vahel lendamisele. Nii on perega koos olemine praegu minu peamine „hobi“. Mulle meeldib tennist ja golfi mängida, ehkki seda viimast saan ette võtta vaid kord aastas. Ma ei saa ju minna nädalavahetuseks koju ja siis öelda, et ma lähen nüüd golfi mängima.

CV

Martin Gauss

2011 – airBaltic, juhatuse esimees

2007–2011 Cirrus Group ja seejärel Malev Hungarian Airlines, juhatuse esimees

2004–2006 Deutsche BA tegevjuht

1995–2004 juhiametid British Airwaysis

1992–1995 British Airways, piloot

Mõned airBalticu majandusnäitajad

	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Käive (mln eurot)	326	325	300	285	286	348
Netokasum (mln eurot)	-27	1	10	20	1	5
Reisijate arv (mln)	3,1	3,0	2,6	2,6	2,9	3,5