Me kõik võime olla konsultandid

Kui palju on sinul LinkedInis kontakte, kellel ei ole seal ära märgitud mõni strateegiaga seotud oskus? Tõenäoliselt vähe. Enamik meist on strateegilise planeerimisega kokku puutunud, isegi kui selle all on mõistetud kõigest olukorda, kus „tuleb mingeid plaane teha”. Strateegiliseks muutis planeerimise peamiselt see, et seekord pakuti kohvi ja saiakesi.

Strateegia koostamist võetakse tihti sellise tõsidusega, et iseenda tarkusest tundub vajaka jäävat. Kui on soov kindel olla, et strateegia sisaldab valdkonna kõige värskemaid arengutrende ja edumeelseid juhtimisideid, tuleb selle koostamisel abiks võtta konsultandid. Mida suurem ja rikkam ettevõtte, seda kuulsamaid ja kallimaid tegijaid saab palgata.

Konsultantide palkamisel on kahtlemata oma võlud. Nii saab kerge vaevaga kaasata kontsentreeritud kujul teadmisi, mida ettevõttel endal ei pruugi olla, ning hoida kokku aega, rakendades sarnaste projektide kogemust.

Samas kaasnevad konsultantide palkamisega ka teatud ohud. Delegeerides mõtlemise konsultantidele, saadakse üldjuhul vastu veidi kohaldatud standardlahendus, mida serveeritakse hetketrendide õhinas ja parasjagu aktuaalsete moesõnade kastmes. See lihtsalt ei torka kohe silma, sest enam pole õndsad 80. aastad, kus kaubandusvõrku saabunud defitsiitne riidekraam kohe tänavapildis kõikide pilkudele laiali laotati.

Konsultantide huvides ei ole välja pakkuda originaalseid lahendusi. Tavapäratud lahendused kipuvad alati sisaldama riske ja konsultandid ei soovi luua eeldusi ebaõnnestumiseks. Nii levivadki ühed ja samad ideed ühest ettevõttest teise ja sealt edasi kolmandasse, kuni kõik on mingil moel ühte moodi. Kui idee juhtub olema vildakas, ollakse ühtemoodi vildakad. Isegi 80. aastate tänavapilt oli kaugelt vaheldusrikkam.

Konsultantidelt ei oodata tavaliselt sisendit mõtlemise korrastamiseks, vaid võimalikult praktilise iseloomuga lahendusi, kus põhjuse ja tagajärje vahel valitseb selge lineaarne seos. Õnnestunud konsultatsiooniprojekt peab asju lihtsamaks tegema, mitte esitama uusi küsimusi ja kahtlema lähenemises või juhtide kompetentsuses. Nagu märkis juhtimisteoreetik Russell Ackoff: edu saadab neid konsultante, kes toetavad juhtide põhjendamata uskumusi.

Kohati ilmuvad konsultandid ettevõttesse puhtalt bürokraatiast lähtuvalt. Kuigi sisemiselt võib arenduseks vajalik pädevus täiesti olemas olla, on lihtsam tellida töö kümme korda kallimalt väljast, sest palgafondis on rahadega pingeline, kuid arenduskulude eelarvereal seda leidub.

Suuremate organisatsioonide puhul, kel on finantsi palgata rahvusvahelisi konsultatsioonifirmasid, läheb asi sageli päris naljakaks. Kuidas selgitada olukorda, kus ettevõtte tippjuht noogutab täiesti tõsimeeli kaasa verinoore nooremkonsultandi soovitustele, kui seesama inimene ettevõtte töötajana ei pääseks nõu andma isegi esmatasandi juhile? Rahvusvahelise firma taust muudab ka tavalise andmekoguja kogemustega eksperdiks. Pealegi, esitlused on neil ju lihvitud.

Konsultantide kaasamine sarnaneb mõnes mõttes mõnuainete tarvitamisega. Heal konsultandil on alati varuks aina uusi soovitusi, kuidas saaks kõike veelgi paremaks muuta. Pane vastasmängijaks veidi ebakindlam juht ja peagi näib ettevõtte juhtimine ilma konsultandi suunisteta vaat et võimatu.

Kõik see ei tähenda, et konsultante ei peaks üldse palkama. Neist võib suur abi olla valdkonnas, mis ei kuulu ettevõtte tavapärase tegevuse hulka. Kuid lahti tuleks saada levinud arusaamast, et eksisteerib mingi oluline vahe konsultantide ja ettevõtte enda töötajate vahel. Iga töötaja võib olla konsultant, kui talle selleks vaid võimalus anda.