Mida ei saa mõõta, seda tuleb juhtida

Ma olen aastaid imestanud, kui elujõulisena püsib juhtimisdogma, mis ütleb, et mida ei saa mõõta, seda ei saa ka juhtida. Kiire internetiotsing näitab, et seda müüti levitavad agaralt juhtimiskoolitajad ja seda leiab mõnest juhtimisalasest lõputööstki. Seega on põhjust arvata, et mõõtmisreligiooni uskujaid jätkub ka tulevikus.

Kui vähegi vaadata, mis on juhtimises kõige olulisem, siis need kipuvad olema asjad, mida on väga raske panna vähegi adekvaatsetesse mõõdikute süsteemi. Kuidas tuleks mõõta organisatsiooni kultuuri, kuigi just see on edu või ebaedu juures üks määravamaid asju? Või mis ikkagi on usaldusväärne mõõdik juhtimise kvaliteedi hindamiseks? Või kas parem on see õpetaja, kes tekitab lastes õppimisindu, või see, kellel on õppeplaanis kõik linnukesed täidetud?

Miks meil siis on kinnisidee kõike mõõta? Paljuski algab see peale sellest, kuidas me juhtimist ja organisatsiooni näeme. Me võime rääkida uutest juhtimisideedest kui palju tahes, aga juhtimise taustsüsteem püsib seni ikkagi valdavalt mehhanistlik ehk organisatsioone käsitletakse masinana, kus peab valitsema kord ja kontroll. Sama mõte veidi teisel kujul: meile ei meeldi tegutseda kaoses ning püüd luua kõikjal selgust ja ettearvatust on seepärast üsna loomulik.

Sageli on mõõtmine ka lihtsam kui reaalse töö tegemine. Osalesin kunagi ühes töötajate rahulolu uuringus, mille hullem osa polnudki see, et küsimustik oli kohutavalt halvasti koostatud, vaid teadmine, et eesmärk polnud midagi ette võtta töötajate rahulolu suunal, vaid olla vahend, kuidas juht saab nõukogule tõestada organisatsiooni arengut ja oma juhtimisoskusi.

Üldse tundub, et mõõdikud on eriti armastatud suuremates organisatsioonides, kus otsustamine on mõõdetavast tööst kaugel ning mõõdikutel on muu hulgas roll seda distantsi näiliselt vähendada.

Mõõdikute üks omadusi on tõmmata inimeste tähelepanu sellele, mida mõõdetakse, ja jätta kõrvale see, mida ei mõõdeta. Samas ütleb Goodhearti seadus, et kui mõõdik muutub eesmärgiks, pole see enam hea mõõdik. See kehtib seda enam, et mõõdetakse eelkõige seda, mis on kõige lihtsamini mõõdetav, ja inimesed omandavad kiirelt oskuse mõõdikutega manipuleerida. Samal ajal me justkui teame, et kui inimesed teevad midagi eelkõige sellepärast, et seda premeeritakse, siis pole enam põhjust rääkida sisemisest motivatsioonist.

Mida siis teha olukorras, kus mõõdikutega kipuvad kaasnema toksilised kõrvalmõjud ja paljud juhid pole mõõdikutesüsteemist saadud infoga juhtimisotsuste langetamiseks niikuinii rahul?

Kõige lihtsam on algatuseks küsida, miks me ühte või teist asja üldse mõõdame. Kas sellepärast, et „me oleme alati nii teinud”, või kannab see tõepoolest vajalikku juhtimisinfot?

Teiseks tasub asjade puhul, mida on raske mõõta, pigem kasutada lihtsat inimlikku hinnangut, kas asjad on hästi või mitte, selle asemel et üritada asendustegevusena välja mõelda kunstlikke mõõdikuid hindamiseks. Katsed pöörata kvalitatiivseid asju kvantitatiivseks ei lõppe kunagi hästi.

Samas on vaja kõike seda, mida on raske mõõta, siiski väga tõsiselt võtta. Juhtimisprofessor Henry Mintzbergil on siin lihtne soovitus – kõike, mida mõõta ei saa, tuleb justnimelt juhtida. Kui organisatsiooni kultuuri on keeruline mõõdikutesse panna, ei tähenda see veel, et sellega poleks võimalik pidevalt ja teadlikult töötada. Nii lihtne see ongi: mis on mõõdetav, ei pruugi olla oluline, ja mis on oluline, ei pruugi olla mõõdetav.