Miks on vaja, et su töötajad oleksid õnnelikud?

„Tahtsime oma inimeste tööpäevadesse rohkem õnne tuua,“ ütleb digilahenduste agentuuri ADM Interactive’i juht Riho Pihelpuu vastuseks küsimusele, miks nad hakkasid kasutama tööriista Gallup Employee Engagement. Millega tegu ja kuidas see aitab töökeskkonda paremaks muuta? Rihoga käis vestlemas Tuuli Elstrok.

Gallup Employee Engagement’i metoodika põhineb vähemalt 30-aastasel uurimistööl enam kui 17 miljoni töötajaga üle maailma. Selle raames on välja töötatud 12 põhiküsimust (Q12), mis annavad ülevaate nii iga töötaja kui ka kogu meeskonna tugevustest ja kitsaskohtadest.  

„Suures pildis näitab gallup seda, kuidas sa hoiad oma töötajaid ja tiimi nii, et nad oleksid kaasatud, pühendunud, õnnelikud,“ selgitab Pihelpuu. „Gallup on juhtimismetoodika või -filosoofia, tööriist, mis aitab inimesi tugevuspõhiselt juhtida. Kitsamalt saab sellega mõõta töötajate pühendumist ettevõttele.“

Puude kallistamine ei aita

2014. aasta teises pooles tundis Pihelpuu, et kuigi ettevõte on kasumlik, on miski paigast ära. „Töötajad tulid tööle, aga polnud eriti entusiastlikud, kogu aeg käis jube pingutamine. Mõistsime, et peame senisest enam keskenduma töökeskkonna parandamisele. Ja ma ei mõtle seda, et lill oleks vaasis ja kontor ägedalt sisustatud,“ ütleb ta, „vaid pean silmas üldist rahulolu.“ Pihelpuu sai aru, et on vaja mingit tööriista, mis aitab inimeste tööpäevadesse püsivalt rohkem õnne tuua. „ADM on nagu pere ja ma ei tahtnud, et mu pereliikmed oleksid pinges ja head tööd tehes samal ajal läbi põleksid.“

Pilk suunati mitme juhtimisfilosoofia poole ja appi võeti Alar Ojastu, kellel paluti teha juhtkonnale ülevaade metoodikatest, mille abil inimese heaolu juhitakse. „Meil töötavad insenerid ja programmeerijad, kes on üldiselt väga faktipõhised, nii et muudatused peavad olema analüütiliselt hästi põhjendatud,“ muigab Pihelpuu ja lisab, et n-ö puude kallistamine tema inimestele ei mõjuks. „Nad lihtsalt ei usuks seda.“ Ojastu tutvustas juhtidele mitmeid tööriistu, mille seast paistis silma just Gallup Employee Engagement – faktipõhine, andmetega tõestatav. Usutav ka inseneridele.

Tugevuspõhise juhtimise olulisus

„Igasuguse uue asja juurutamine on meeletu investeering,“ ütleb ADM Interactive’i juht. „Inimesed peavad hakkama tegelema uute protsessidega. Meil tekkis juurde nn müümata tunde, kus me ei tegelenud klientide soovide täitmise, vaid enda inimestega. See tuli meil ka oma osanikele ja partneritele maha müüa.“

Gallupi sisseseadmine eeldas korralikku ettevalmistust. „Uurisime happyness management’i ehk seda, kuidas inimese tööõnne äritulemustesse üle kanda. Sealt liikusime samm-sammult edasi: koolitasime oma juhte ja meeskondi; nii töökohustused kui struktuur muutusid veidi. Nimelt on Q12 järgi optimaalne 8–12 inimest tiimis, mis tähendab, et 30 inimesega tiimis pole sul kõigi töötajatega nii head ja sagedast kontakti, et probleeme näha või lahendada.“

Seejärel võeti kasutusele Q12 küsimustik – see on anonüümne ja saadetakse igale töötajale meilile. „Võid ju lihtsalt need küsimused ära küsida, saad mõõdikuna ühe numbri ja ongi hästi, aga see number näitab vaid trendi,“ märgib Pihelpuu. Nii et järgmine samm on silmast silma vestlused tiimijuhi ja töötaja vahel, kus vajalikud punktid räägitakse veel detailsemalt läbi. ADM Interactive’is kestavad need vestlused ühest tunnist poole päevani. Sellele järgneb kogu tiimi workshop, kus arutatakse läbi teemad, millele tiimiüleselt peaks tähelepanu pöörama. Ja lõpuks arutavad meeskondadelt tulnud tähelepanekuid omavahel kõik tiimijuhid.

Riho Pihelpuu ütleb, et Q12 küsimustik aitas neil töökeskkonda palju paremini edasi arendada. „Hästi oluliseks sai meile küsimus number kolm: „Kas sa saad tööl teha iga päev seda, mida sa kõige paremini oskad?“ Nimelt näitavad uuringute tulemused, et kui inimesed saavad töö juures rakendada oma loomupäraseid tugevaid külgi, siis see võimendab nende energiat ja innustab takka.

„Selle küsimuse süvitsi lahkamiseks võtsime appi Margus Peegi, kellega koos jõudsimegi tugevuspõhise juhtimiseni. Näiteks ei värba me oskusi-teadmisi, vaid inimese tugevaid külgi, potentsiaali ning seda, kuidas ta sobib tiimi,“ selgitab Pihelpuu. Tema sõnul on oluline mõista, millisesse tiimi inimene sobitub, ning et tema ja ülejäänud tiimiliikmete mõttemaailm klapiks. „Strateegilises mõtlemises on näiteks mõned kogu aeg tulevikus, futuristlikud, visates kiirelt õhku ühe idee teise järel. Teised on aga minevikus, analüüsides, kuidas midagi on tehtud ja võttes aega andmete läbitöötamiseks. Mõlemad võivad olla väga head progejad, aga ülesande püstitus neile on erinev.“

Me kõik teame lugu koristajast NASA kosmoseprogrammis, kes ütles, et tema töö pole mitte lihtsalt koristada, vaid aidata inimesi kosmosesse viia. Pihelpuu lisab: „Uuringud näitavad, et nendes haiglates, kus personal on eesmärkidesse kaasatud kuni koristajateni välja (koristajad olid teadlikud, et nende töö tulemusena saavad ajukirurgid teha head tööd ning patsiendid kiiremini taastuda), saavadki patsiendid kiiremini terveks. See on igati loogiline: töötaja peab tunnetama oma väärtust – seda, milles ta tugev on.“ See on aina olulisem just noortele töötajatele. „Muidugi ei saa me kõik Greenpeace’is töötada,“ ütleb Pihelpuu, „aga inimese tööle tuleb tähendus anda.“

Tiimi heaolust on 70% juhi teha

Gallupi ideoloogia kohaselt sõltub 70% tiimi heaolust juhist, ülejäänud 30% peab tiim panustama. See seab juhile üsna suured ootused, seda enam, et ta peab täitma nelja peamist rolli: täidesaatmine, inimeste mõjutamine, suhete loomine ja strateegiline mõtlemine. Kust selline imeinimene leida?

„Tiimijuht ei pea olema struktuuris juht, tal peavad olema lihtsalt liidri omadused,“ usub Pihelpuu. „Jah, mingi juhtroll peaks tiimis olema, ent ta ei pea olema näiteks osakonnajuht. Vahel saab vajalikud juhioskused jagada ära ka rohkemate inimeste vahel, kellele inimeste heaolu tööl enam korda läheb. Tähtis on, et tiimijuht oskaks inimesi heas mõttes lahti muukida, et nad usaldaksid teda; ja et ta mõistaks, mida talle räägitakse – vaja on head inimeste tundmist ja kommunikatsiooni.“

ADM Interactive’is kohtuvad juht ja töötajad silmast silma neli korda aastas, nii arengu- ja tulemusvestlusteks kui Q12 Gallup Employee Engagement’i teemalisteks kohtumisteks. Pihelpuu peab kord aastas toimuva arenguvestluse välpa liiga pikaks, et sellest mingeid tõsiseid järeldusi saaks teha. „Inimese motivatsioon võib selle aja jooksul palju kordi üles-alla kõikuda ja sealt mingit mõõdikut kätte saada on väga keeruline. Isegi kaks korda aastas toimuvatest vestlustest ei piisa!“ ADMis proovitakse vestlusi ajastada õigesse, nn business as usual aega, st mitte kohe pärast puhkusi ega ka väga intensiivsele perioodile.

Peale selle saab iga tiimiliige vajadusel oma töiseid asju arutada Margus Peegiga. „See on meil nii-öelda poolvabatahtlik,“ sõnab Pihelpuu. „Iga töötaja peab Margusega kohtuma vähemalt kord, et mõista, mis see gallupi filosoofia ja süsteem üldse on ja kuidas sellest tulenevalt moodustatakse tiime.“ Lisaks korraldab ADM oma inimestele töötube, kus vaadatakse üle iga tiimi tugevad küljed. Kriitilistes olukordades, kus keegi on mõtetega kokku jooksnud, kasutatakse ka coaching’ut ja üldiste eluliste psühholoogiliste teemadega tegelemiseks on abiks Mare Pork. Kõige selle valguses pole imekspandav, et 2019. aastal kuulutati ADM Interactive unistuste tööandja konkursil parimaks erasektori ettevõtteks. Põhjuseks seesama suund, kus olulisimaks peetakse iga töötaja rahulolu.

Kui tahad liiga palju teha, ei jõua midagi valmis

Riho Pihelpuu ütleb, et pärast viite aastat on teinekord endiselt raske õiget kurssi hoida. „Me oleme kohati ikka veel liiga probleemikesksed. Näeme mingit muret ja juba mõtleme, kuidas seda lahendada, selle asemel et rakendada tugevuspõhist filosoofiat ehk keskenduda oma tugevustele. Muidugi tulebki teinekord puudused ette võtta, aga võiksime rohkem edasi arendada seda, mis on hästi,“ ütleb ta.

Gallupit juurutades oli selliseid hetki, kus aeg tuli maha võtta. „Mida sügavamale me selle filosoofiaga läksime, seda enam nägime, et peame veel rohkem tegema,“ meenutab Pihelpuu. „Võtsime Q12 suure hooga kasutusele, aga sellele järgneva protsessi käigus tuli ilmsiks palju muidki asju, millega pidime tegelema. Hakkasime korraga igasse suunda tormama, võtsime liialt palju ette ja ei saanud enam asjadega valmis. Seda juhtub vahel siiamaani – kui midagi parandamist vajavat näed, siis tahaksid ju kohe seda teha.“

Õigel kursil püsimiseks soovitab Pihelpuu kohe algul veenduda, et juhtkond oleks sinuga samas paadis ja osanikud teaksid, et uue juhtimissüsteemi juurutamine pole miski, mille teed ära ja siis kohe kasum kasvab. „See on mitmeaastane protsess, mille mõju näeme alles kahe-kolme aasta pärast, ja senimaani võib ettevõtte rentaablus isegi väheneda,“ hoiatab ta.

Tähelepanu nii tiimil kui tootlikkusel

ADMis hinnatakse kõrgelt Gallup Employee Engagement’i mõõdikuid, mis näitavad kohe ära, kus on probleem ja kus see võib tekkida ning mis on töökeskkonnas hästi ja edasiarendamist väärt. Viimastel aastatel on ADM hoogsalt laienenud ja Riho Pihelpuu ei kujuta praegu ettegi, et ettevõte oleks suutnud seda ilma gallupita nii hästi teha. „Pidime leidma kohe õiged inimesed, kes haakuksid meie väärtustega ja suudaksid organisatsiooniga kiirelt integreeruda. Kui meil poleks olnud seda tööriista ja neid mõõdikuid, oleks olnud väga raske õigel ajal aduda, kas tiim on kaasatud; kas sisemine rahulolu on hea. Praegu saame kogu aeg silma peal hoida sellel, et tähelepanu oleks tõesti ka meie inimestel, mitte ainult tootlikkusel, millele on ju palju lihtsam keskenduda.“

ADM jälgib hoolsalt paljusid mõõdikuid, näiteks seda, kui palju inimesi tunnustatakse, või personali voolavust keskmise palga suhtes IT-valdkonnas. Gallup kui arengu jälgimise tööriist on neile aastate jooksul andnud väga hea statistilise ülevaate valdkondadest, mis on paranenud ning millega tuleb veel tegeleda. Uuringute kohaselt tõuseb seda rakendavate ettevõtete kasumlikkus üle 20%, mida kinnitab ka Pihelpuu. „Usun, et mingil kujul kasutame gallupit kindlasti ka viie aasta pärast ja võib-olla isegi praegusest enam.“ Tema soov on jõuda selleni, et digitöövahendite abil jõuaks teadmine gallupi abil tuvastatud tugevustest ja arenemiskohtadest ettevõttes veel rohkemate inimesteni ja veel sujuvamalt. „Tahame, et meie kogutud knowhow jõuaks rohujuure tasandile ning et juhtidel oleksid tulemuste mõõtmiseks veelgi täpsemad mõõdikud,“ ütleb ta.

Eestil on suur potentsiaal

„Eestis on juhtimine juhtide nägu,“ ütleb Pihelpuu. „Varem oli tulemustele orienteeritust hästi palju, tulemustasud jne. Näen aga, et vähemalt meie sektoris liigutakse väärtuspõhisuse poole ehk püütakse aru saada, mida me ühiskonnale oma tööga tagasi anname. Peaksime tööandjana rohkem väärtustama töö sisu ja keskkonda, mitte palka.“

Selles näeb ta suurt potentsiaali ka terve Eesti kontekstis. „Eesti juhid – ja mitte ainult IT-sektoris, vaid üldisemalt – saavad siin palju ära teha. Majandusele ja innovatsioonile on kasulik positiivse psühholoogia mentaliteet laiemalt kasutusse võtta. Meie majanduskeskkond ja ettevõtete väiksus võimaldab paremini neis positiivset mõtteviisi juurutada võrrelduna suurte korporatsioonidega. Ma näen, et näiteks kõik toidupoe klienditeenindajad, laotöölised ja teised saaksid sellest kasu, sest Gallup Employee Engagement ja teised sarnased juhtimistööriistad ei ole mõeldud ainult kontoritöötajatele. Positiivsus on nakkav,“ on Riho Pihelpuu veendunud.

—————————

Gallup Employee Engagement Q12 küsimustik

1. Kas sa tead, mida sinult tööl oodatakse?
2. Kas sul on olemas kõik ressursid, et oma tööd korralikult teha?
3. Kas sul on tööl võimalik teha iga päev seda, mida sa kõige paremini oskad?
4. Kas oled viimase seitsme päeva jooksul saanud hea töö eest tunnustust või kiita?
5. Kas sinu juht või keegi teine töö juures hoolib sinust kui inimesest?
6. Kas keegi tööl julgustab sind edasi arenema?
7. Kas sinu arvamus loeb tööl?
8. Kas su ettevõtte missioon/eesmärk tekitab tunde, et su töö on oluline?
9. Kas su kolleegid on pühendunud sellele, et nende töö oleks kvaliteetne?
10. Kas mõni inimene tööl on ühtlasi su parim sõber?
11. Kas viimase kuue kuu jooksul on keegi töö juures sinuga su arengust rääkinud?
12. Kas viimase aasta jooksul on sul olnud võimalusi õppida ja areneda?