Mis jääb samaks?

Kui oled pikki aastaid kuulnud ja lugenud mitmesuguseid juhtimismõtteid, jääb silma omapärane paradoks: suurem osa sellest, mida räägiti näiteks 20 aastat tagasi, pole tänaseks just suuremat muutunud. Või kui midagi ongi muutunud, siis on see koka uuenduslik kaste serveerituna klassikalise pearoa kõrvale, mis – olgem ausad – annab ammu tuttavale roale tõesti kuidagi värskema maitse.

Ja ometi, kui kaugtöö levik ja nipet-näpet kõrvale jätta, pole meie juhtimisprobleemid ajaga suuremat muutunud. Kes soovib, leiab vist igale tänapäevasele probleemile tabava tähelepaneku mõnelt antiikajal elanud targalt mehelt, rääkimata siis meie kaasaegsetest juhtimisklassikutest. Tundub, et leidub üksjagu asju, mis jäävad ajas üsna samaks sõltumata sellest, millised muutused toimuvad ümbritsevas keskkonnas.

Kas küsimus „Mis jääb samaks?” pole saanud juhtimises teenimatult vähe tähelepanu? Võtame või teatavat sorti kirglikkuse muudatusi juhtida. See on valdkond, mis peaks juba oma nimetusegi poolest käsitlema muutumist. Samas kiputakse muudatuste juhtimise puhul muudatusi käsitlema kui asja iseeneses, vaadates järjekindlalt mööda suurest elevandist elutoas. Kui me midagi muudame, siis mis on see, mis jääb muutumata? Kuigi küsimuse teisest poolest vaadatakse reeglina mööda, on oskus osa asju säilitada ühe organisatsiooni arenguteel täpselt sama oluline kui võime vajalikul ajal muutuda.

Ja samas peaks püsivaid asju olema ju tunduvalt lihtsam sõnastada. Kui muudame strateegiat, struktuuri või midagi kolmandat, siis mis on need asjad ja põhimõtted, mille kallale me ei lähe ja miks? Nii tekib planeeritavatele muudatustele ka suurem mõtestatus ja arusaamine. Selline küsimusepüstitus toimib ühtlasi kontrollimeetodina, et muudatuskavades poleks sees vastuolu meile oluliste põhimõtetega.

Muudatustest on saanud omamoodi mantra, mis peab toimima nagu imerohi kõikide probleemide puhul. Lõpptulemused on muidugi suuresti ette teada – pinu slaide ja järjekordselt häiritud töörütm. Midagi uut siin siiski pole, sest juba Nero õukondlasele Petronius Arbiterile on omistatud selline tähelepanek: „Me harjutasime kõvasti, kuid iga kord, kui tundus, et meist hakkab kujunema meeskond, meid reorganiseeriti. Hiljem õppisin, et meil ongi kalduvus igale uuele olukorrale reageerida reorganiseerimisega. Ja mis suurepärane meetod see on, et luua illusiooni progressist, ent tekitada samas vaid segadust, ebatõhusust ja demoraliseerida inimesi.“

N-ö Petroniuse tsitaadi võlu peitub selles, et suure tõenäosusega on see pärit hoopis ligi 2000 aastat hilisemast ajast, 1957. aasta ajakirjast Harper’s Magazine. Kuid ütluse universaalsust see muidugi ei vähenda. On aeg veidi kõvemalt välja öelda, et muudatused ja muutumine on kõvasti ülehinnatud. Kui inimeste ühistegevuse puhul pole tuumikasjad selged, on muudatuste esilekutsumine lihtsalt järjekordne kõiki frustreeriv asendustegevus.

Selleks et asuda muudatuste kallale, tasub kõigepealt läbi arutada ja selgeks teha, mis on need asjad, mis ei muutu. Ja paradoksaalsel kombel, mida rohkem asjad muutuvad, seda rohkem püsivad nad samana.