Peeglike-peeglike kontori seina peal, kuidas juhtida töötajate enesearengut?

Kuidas teha juhina nii, et su töötajad iga paari aasta tagant ei vahetuks? Vastus peitub osaliselt töötajate enesearengus ja selle juhtimises. Näiteks on Andrei Dementjev Fortumos töötanud juba kaheksa aastat ning tema sõnul hoiab teda edasi liikumast just eelkõige pideva enesearendamise võimalus – ettevõte muutub pidevalt tänu turutingimustele ning tal ei ole vaja seda ise mujalt otsida. Andrei selgitab kõike nüüd ise lähemalt.

Ühena ettevõtte esimestest töötajatest ja meeskonnajuhtidest olen saanud organisatsiooni enda ümber kujundada nii, et oleks tagatud pidev eneseareng ja põnev töö. Aga kuidas muuta keskkond samasuguseks oma meeskonnaliikmete jaoks?

Eneseareng algab värbamisest

Juht ei saa inimesi pikaajaliselt motiveerida – ta saab vältida nende demotiveerimist. Välisest survest lähtuv enese arendamine mõjub ainult lühiajaliselt. Juhina saan inimest julgustada, kuid uued ideed ja tahtmine muutuda peavad tulenema ikka inimesest endast. Seetõttu näen enda rolli piirangute eemaldajana ja soodustava keskkonna loojana. Minu eesmärgiks on tekitada inimeses nii palju enesekindlust, et ta hakkaks vastutust ja uusi projekte ise juurde tahtma.

Kui inimene midagi juurde õpib, siis pole oluline, et see oleks tööga seotud. Eriti siis, kui ta juba on hea spetsialist, projektijuht ja ajaplaneerija. Kui ta tunneb huvi näiteks hackathon’idel osalemise või bitcoin-tehnoloogia vastu, siis ma soodustan seda. Enese arendamine tööga otseselt mitte seotud teemadel kasvatab ikkagi uudishimu ning uue informatsiooni vastuvõtmise ja töötlemise võimet.

Starbucksi juht Howard Schultz on öelnud, et naeratavad klienditeenindajad saab enda juurde tööle siis, kui palgatagi ainult neid inimesi, kes kogu aeg naeratavad. Juba värbamisel tuleb otsida inimesi, kes sobivad kokku töö iseloomu ja ettevõtte kultuuriga ning tahavad oma ametirollis kasvada ja vastutust võtta. Seetõttu pean üheks oma suurimaks veaks töötajate arengu juhtimisel just valesid värbamisotsuseid.

On olnud juhtumeid, kus olen tööle võtnud inimesi, kelle puhul on kohe negatiivseid jooni näha, kuid olen end siiski veennud, et need pole ju tegelikult nii tähtsad. Iga juht teab, et pika ja väsitava värbamisprotsessi lõpus tundub ka väikeste vigadega kandidaat sobiv ja püsib lootus inimest n-ö parandada. Kahjuks e juhtu seda aga praktiliselt kunagi. Kui tunned kas või 1% ulatuses ebakindlust, et inimesel puudub motivatsioon end arendada, siis sunni end rasket otsust vastu võtma ja jätka otsinguid.

Eneseareng ei pea tähendama juhiks saamist

Klassikaline karjäär tähendab tõusmist ametiredelil. Selline arusaam on kujunenud suurte organisatsioonide eeskujul, kus ootus ja võimalus ülespoole ronida on õigustatud. Kuid suurettevõtete struktuurist tulenev ootus ja reaalsus ei lähe omavahel kokku: 86% Eesti ettevõtete meeskonnas on vähem kui 50 töötajat nagu näitavad käesoleva kevade statistikaameti andmed.

Fortumo on tugevalt horisontaalne organisatsioon: 44 meeskonnaliiget, 14 meeskonnajuhti ja juhatus. Traditsioonilist vertikaalset liikumist on vähe. Kuidas motiveerida inimest ennast arendama, kui on teada, et 3–5 aasta perspektiivis on meeskonnajuhiks saamine ebatõenäoline?

Startup-valdkonna piibli „Lean Startup“ ehk „Kulusäästlik idufirma“ autor Eric Ries on öelnud: „Kindlalt paigas olev protsess seab hea pinnase terve kultuuri jaoks – sellise, kus ideid hinnatakse nende väärtuse, mitte idee looja ametinimetuse järgi.“ Arenemise eelduseks pole see, et inimene saab endale uue ametinimetuse või meeskonna. Aeg-ajalt tasub töötajatel meenutada, mida nad tegid 2–3 aastat tagasi. Ülesannete mõju, nende keerukus ja efektiivsus peaksid olema selle aja jooksul suurel määral muutunud.

Kui inimene avaldab selget soovi liikuda organisatsioonis vertikaalselt, peab ta juhi rolliga seonduvad teadmised ja autoriteedi omandama enne sellesse rolli sisenemist. Sageli ei vasta aga tahe tema võimetele: ükskõik kui väikest meeskonda ei ole võimalik juhtida, kui sa ise ennast ei suuda juhtida.

Mentorlus uute arenguvõimaluste avamiseks

Fortumos käivitasime eelmise aasta kevadel mentorprogrammi, kus iga meeskonnaliige saab asuda kas mentori või mentee rolli. Minu tiimist on kaks kolmandikku Fortumo mentorprogrammis osalenud ja tagasiside on valdavalt positiivne.

Enamasti on mentorprogrammid mõeldud juhtidele, IT-vallas on kõige tuntumaks mentorpaariks ilmselt Jobs–Zuckerberg. Fortumos on programm avatud kõigile sõltumata positsioonist. Meil osaleb mentorprogrammis näiteks ka inimesi, kelle tööstaaž on alla kahe aasta, ja nad on edukad, sest püstitavad eesmärke ja pingutavad nende nimel.

Mentorprogrammi edu sõltub eelkõige mentee motiveeritusest. Kui inimene ei tea, millised on tema probleemid, siis mentor aitab neid defineerida, kuid probleemide lahendamine ei pruugi ikkagi toimida. Kui inimene aga selgelt mõistab, mis on tema nõrgad kohad – puudulikud teadmised, konfliktid kolleegidega, nõrk ajajuhtimine vms –, siis on mentorprogramm väga võimsaks tööriistaks.

Tänu mentori toele saavad inimesel teemasid uue nurga alt vaadata. Sellest lähtuvalt pakub mentee ise välja lahendusi ja muudab ideed enda omaks. Mentori olemasolu motiveerib inimest tegutsema, sest üksi end arendades on motivatsioon väiksem võrreldes olukorraga, kus sa ei taha teisele inimesele pettumust valmistada.

Edukas mentorprogramm on vabatahtlik ja vaba ülemuse-alluva suhetest. Tiimijuht ei saa olla mentoriks oma tiimiliikmetele. Mingil määral on juht oma igapäevatöös samuti mentor, aga mentorlussuhe peab olema eraldatud jooksvatest teemadest. Juhi ja alluva vahele kogunenud pagas segab toimiva mentorlussuhte tekkimist. Juht ei tohi ka sekkuda mentori-mentee tegevusse. Ainult siis saab paar töötada vabalt ja teadmisega, et see suhe on konfidentsiaalne.

Koolitaja roll enesearengu soodustajana

Enesearengu soodustamiseks viivad Fortumos koolitusi läbi ka töötajad. Sellised koolitused toimuvad umbes paar korda kuus, nii et aastas on koolitaja rollis ligi pooled meie inimestest.

Koolituse või töötoa ettevalmistamine arendab tohutult inimest. Osalejad eeldavad, et koolitaja on neist suurem ekspert ja räägib neile midagi, mida nad ei tea. See tähendab, et inimene, kes on enda peale võtnud koolituse läbiviimise, peab tegema uurimustööd, koguma näiteid ja nõuandeid ka väljaspool enda kogemust. See on paljude jaoks põnev ülesanne ja tõstab motivatsiooni.

Lisaks kanduvad koolituse läbiviimiseks vajalikud oskused üle igapäevatöösse. Koolitaja peab rääkima veenvalt ja kaasakiskuvalt ning koostama slaidid, mis pole lihtsalt teksti täis tuubitud valged lehed. Avalik esinemine on üks inimeste suuremaid hirme. Ettevõttesisene koolitus võtab neid hirme vähemaks ja pakub enese proovile panekuks turvalist keskkonda. Positiivne kogemus, mis sellest saadakse, tuleb kasuks nii projektijuhile, meeskonnajuhile, konverentsil esinedes kui ka müügikohtumistel.