Personaliseeritud juhtimine kui tulevikujuhi edutegur

Tänapäeva töökeskkond seab juhtidele uusi väljakutseid ning üks neist on töötajate ootused juhile ja juhtimisele. Juhilt oodatakse muu hulgas:

* pidevat tagasisidestamist,

* igapäevast jooksvat märkamist,

* coach’iva juhi oskusi ja mentorilaadset hoiakut,

* tuge oma karjääri planeerimisel,

* aktiivset osalemist värbamisprotsessis,

* juhi enda brändi atraktiivsust.

On ilmunud uued väljendid nagu töötajakogemuse loomine, karjääriplatoo, talendijuht, tööalane konkurentsivõime ja töörolli kujundamine. Töötajate rahulolu mõõdetakse väga väikese intervalli järel, tekkinud on uued värbamiskeskkonnad ja võtted töötajate kiireks ümberpaigutamiseks.

Kõik see nõuab juhilt pidevat enesetäiendamist ja uusi oskusi. Personaliseeritud juhtimine eeldab, et juht lähtub teatud tööriistadest, aga kohandab ja adapteerib neid vastavalt inimesele. Iga talent on unikaalne indiviid, kelle potentsiaali, motiive, arengueesmärke ja -pidureid tuleb teada ja arvestada, et saavutada koostöös parim tulemus.

Enam ei piisa kord aastas peetavast arenguvestlusest, vaid oodatakse sagedamat suhtlemist ja tagasisidet. Aasta möödudes ei pruugi juhil nimelt enam olla seda talenti, kellega arenguvestlust pidada. Silmast silma vestlused meeskonnaliikmetega on muutunud aga peaaegu et hügieenifaktoriks.

Personaliseeritud juhtimise kolm sammast

1. Töötajast lähtuv töörolli disain (job crafting)

Parima tulemuse tagab tasakaalupunkti leidmine ettevõtte ja töötaja eesmärkide vahel. See eeldab esmalt juhi teadlikkust: töötaja ja tema tugevuste tundmist, karjääriplaanide teadmist, arengukohtadega arvestamist, mille alusel saab läbi mõelda tema personaalse arengukava ja pakkuda tuge selle elluviimisel. Siin ongi abiks töörolli kujundamine. Selle aluseks on põhimõte, et iga töörolli on võimalik disainida nii, et see vastab mõlema osapoole eesmärkidele ja vajadustele. Selline lähenemine loob organisatsioonile ja töötajale uusi õnnestumise ja eduallikaid, aitab organisatsiooni eesmärke saavutada, töötajaid innustada ja arendada ning suurendab samas rahulolu ja lojaalsust. Ettevõtte vajadused, töörollid ja töötajate võimekus on pidevas muutumises, mistõttu staatiline lähenemine ei sobi, vaid tulebki rakendada kombineeritud töörolle ja personaalset lähenemist. See kõik eeldab juhilt paindlikkust, loovust ja tarkust.

Esimene samm töörolli disainimise puhul on silmast silma vestluste pidamine, et koguda infot oma meeskonnaliikme kohta: tema potentsiaal, eesmärgid, arenguvajadused… Sõltuvalt töötajate arvust ja vajadustest võib vestluste intervall ja pikkus olla erinev, kuid see võiks toimuda näiteks iga kahe nädala tagant või vähemalt üks kord kuus ning kesta 30–60 minutit. Hüüumärgiks on siinjuures see, et nii juht kui ka töötaja peavad olema nendeks vestlusteks ette valmistunud, neist ei tohi kergekäeliselt loobuda ja neid ei ole mõtet pidada linnukese pärast! Just nende vestluste abil on juhil võimalik luua usalduslik ja avatud suhe, aga samas see usaldus ka töötaja silmis kaotada.

2. Juht kui töötaja arengupartner (talent advisor)

Inimene on tervik ja talle peaks ka töö juures lähtuvalt sellest lähenema – terviklikult. Tänapäeva töötaja ootab, et teda hinnatakse tema mõtete, pühendumise ja arengupotentsiaali tõttu, mitte ei võeta pelgalt kui tööstusrevolutsiooniaegset ressurssi ettevõtte tulemuste saavutamiseks. Inimesekeskse arengu planeerimine eeldab seega hoopis teistsugust lähenemist. Kui fookuses on iseseisvalt mõtlev ja ennast väärtustav inimene, siis selleks, et temaga dialoogi asuda, tuleb kõigepealt kuulata ja küsida, leida tema isiklikud eesmärgid, potentsiaal ja ka kõhkluste ning arenguvajaduste kohad. Selleks, et olla juhina tema arengupartner, tuleb inimest hästi tunda ja luua temaga usalduslik suhe. Ranges käskivas kõneviisis juhendamine ja õpetamine ning piitsa-prääniku meetod enam ei toimi, töötaja ootab oma juhilt kaasamõtlemist, huvi tundmist ja sobivas vormis edasinügimist. Juht kui mentor tähendab seda, et ta on kogu ühise tee vältel töötaja kaasteeline, innustaja, ettemõtleja, abiks karjääritee planeerimisel ja kindlasti ka tagasiside andja.

Juhi kui arengupartneri lähenemise juurde kuulub vajadusel ka välise osapoole kaasamine: mentor, coach, karjäärinõustaja, psühholoog jt, lisaks asjakohased täiendkoolitused.

3. Juhi eneseareng (life long development)

Viimaste aastate jooksul on üha rohkem esile kerkinud juhi isikliku brändi teema. Selleks, et olla atraktiivne juht, peab ta tegelema pidevalt enesearenguga. Selleks, et olla meeskonnaliikmetele eeskujuks, inspireerida neid ja esitada neile väljakutseid, peab juht esmalt tundma ennast, omama vähemalt teatud mahus psühholoogiteadmisi, võtma endale isiklikke arenguväljakutseid ja paralleelselt sellega olema kursis maailma ja majanduse üldiste trendidega ning oma tegevusvaldkonnaga. Juhilt oodatakse, et tal on lai silmaring, nii et temaga saaks rääkida mitmesugustel teemadel. Lisaks enesearengusse panustamisele toetab selline juht aktiivselt ka oma meeskonnaliikmete arengut.

Juhi eeskuju võib seisneda ka selles, kui ta teeb ise koostööd professionaalse mentoriga, läbib sisuka arenguprogrammi ning räägib avatult oma väljakutsetest ja tagasilöökidest.

Personaliseeritud juhtimine on uue ajastu edutegur. Isegi kui suur osa juhte selleks veel hetkel valmis ei ole, on see lähiajal suur konkurentsieelis ja nii mõnigi organisatsioon on sinna juba teel. 

Soovitan lugeda ka Rob Parkeri „Personalization At Work“ (Kogan Page, 2020).