Riigisektori realiseerimata potentsiaal

Riigiasutused seisavad probleemi ees, kuidas viia kokku tänapäevane töökorraldus, tulemuslik töö ja Eesti regionaalareng? „Puudujäägid on tahtmises ja oskustes, mitte vahendites,“ leidis SA Innove juhatuse esimees Birgit Lao. Lähemalt räägib Lennart Käämer.

SA Innove on üks näide avaliku sektori organisatsioonidest, kes on rakendanud edukalt paindlikku ja nüüdisaegset töökorraldust. Töötajate kuhjamise asemel Tallinna ja Harjumaale on antud neile võimalus töötada üle Eesti. „Suurt organisatsiooni on keeruline juhtida hierarhiliselt. On vaja head meeskonda ja coach’ivat/arendavat juhtimisstiili. Töö sisu peab olema suunatud tulemustele, mitte töötaja kohalolule ja kontrollimisele,” selgitas Birgit Lao.

Usaldus, mitte kontroll

Nüüdisaegne töökorraldus algab motiveeriva keskkonna loomisest töötajale. Keskendumine tulemuspõhisusele ja resultaatides kokkuleppimine hoiab ära vajaduse töötajat pidevalt kontrollida. Töötajate vastutusest ja juhtide usaldusest sünnivadki säravaimad tulemused.

Juhtide arenguks on Innove ellu kutsunud targa juhi hommikud, kus oma kogemusi jagavad tippjuhid üle Eesti. Pidevas muutuste tuules tuleb olla ka hea muutuste juht. „Üks suurimaid proovikive on töötajate juhtimine distantsilt,” märkis Lao.

Tuleb mõista, et mitte ametijuhend ei määra töö sisu, vaid inimese oskused. Tööle värbamisel arvestab Innove ka seda, kus klient asub ja kus on olemas vajalik pädevus teenust pakkuda. Tööd on võimalik teha kasvõi välisriigis. „Meil on töötajaid, kes on meeskonnaliikmed ja töötavad tulemuslikult, elades ise Maltal või Belgias,” sõnas Lao.

Või teine näide. Hiiumaale oli vaja palgata psühholoog, kes abistaks kohalikke lapsi. Samas on saarel lapsi nii vähe, et spetsialistil seal täiskoormusega tööd ei oleks. Nii oli ametikoht pikalt täitmata ning lastel puudus vajalik tugi. Olukorra lahendamiseks mõtestati töö sisu ümber ja spetsialist leiti. Tulenevalt oma oskustest arendab Hiiumaa kohalik psühholoog nüüd lisaks igapäevatööle ka üle-eestilist e-nõustamisteenust.

Murrang on tahtmise ja oskuste taga

Kaugtöö eelduseks on lahti laskmine mõttest, et konkreetset tööd on võimalik teha vaid juhiga samas majas töötades. Asukoht on oluline, aga eelkõige kliendi seisukohast vaadates. Tuleb olla seal, kus on teenuste tarbijad ja peamised partnerid.

Mõttemalli muutmise kõrval nõuab kaugtöö ka korralikku digikaadervärki. Kindlasti ei saa hakkama ilma hea sülearvuti ja mobiiltelefonita. Outlooki kalender peab olema ajakohane, töömaterjalid ühiskettal või SharePointis teistele kättesaadavad. Koosolekuteks kasutatakse videosilda ja Business Skype’i lahendust. Lauatelefonidest loobutakse järk-järgult, sest inimeste liikuvuse tõttu ei ole staatilisel suhtlusvahendil enam mõtet.

Innove igapäevatöö on suuresti paberivaba. Seda eelkõige tänu sihtasutuse enda arendatud dokumendihaldussüsteemile. Töötajatele vajalik informatsioon on siseveebis, mis on peamine sisekommunikatsioonikanal. Läbivalt on kasutusel Office-süsteem. Kogu sisevõrk on töötajatele kättesaadav sõltumata nende asukohast.

„Usun, et vahenditest ja keskkonnast on siin isegi olulisem kokkulepe töökorralduse kohta. Puudujäägid avalikus sektoris on eelkõige tahtmises ja oskustes neid kasutada. Innoves on see personaliüksuse üks sisekoolituste prioriteete,” leidis Lao.

Omaette väljakutse on andmevahetuse ja laiemalt IT turvalisuse õpetamine töötajatele: kuidas andmeid hoiustada, kuidas tagada turvaline andmevahetus jne. Põhivastutus on siin vahetul juhil, kes peab suutma meeskonda distantsilt koordineerida. Kõikide töötajate IT turvalisust puudutavad oskused testitakse ja puudujääkide parendamiseks toimuvad koolitustegevused.

Riik peab teenuseid koomale tõmbama

Lao soovitusel peaks riik investeerima rohkem teenuste disaini. Teisisõnu tuleb luua uusi teenuseid, mida klient ehk Eesti elanik ei oska veel küsidagi.

„Disainijuhtimisega tuleb muuta organisatsiooni protsesse selliselt, et tulemuseks on suurema lisandväärtusega, efektiivsem teenus. Kindlasti on siin hädavajalik kliendi vaatenurk ehk riigi pakutavate teenuste puhul tuleb teenust kirjeldada tarbija, mitte teenusepakkuja vaatepunktist,” leidis Lao.

Näiteks teeb Innove koostöös sotsiaalkindlustusametiga ühte teenuste disaini ühisprojekti. Rahaliselt toetab ettevõtmist Praxis ja kliendiks on abivajavad lapsed. Mõlema partneri pakutavad teenused, näiteks psühholoogiline nõustamine, on sarnased. Seetõttu otsustatigi teenus kujundada ümber selliselt, et laps saaks vajadusel kogu teenuse ühest kohast.

Teisalt tuleks sarnased tegevused väga kriitiliselt kaardistada ja koondada ühtsesse kompetentsikeskusesse, sest dubleerimine tekitab vaid spetsialistide puudust.

„Avaliku sektori puhul tuleb selgelt kaardistada teenused ja küsida, mis siis juhtub, kuid me neid teenuseid ei osuta. Bürokraatiat saab vähenda ainult tööd teistmoodi tehes: võttes kasutusele rohkem e-teenuseid ning integreerides haldusalade teenuseid,” ütles Lao.

Kolmandaks tuleb asutuste ümberpaigutamise asemel ressurss suunata vajalike spetsialistide palkamisele üle riigi. Ehk töökoht on seal, kus asub töötaja.

Lao sõnul toetab riigimajade olemasolu sellist mudelit – maakonnas on keskus, kus eri asutuste ametnikud saavad töötada. Innove rakendabki Rajaleida keskuste puhul sarnast mudelit. Maakondlik esindus on kontoriks ka nendele Innove töötajatele, kes on selles piirkonnas tegevad teises valdkonnas.

Veebikoosolekute korraldamine:

• Veebikoosoleku õnnestumise võti on oskus seda korraldada ja juhtida.
• Koosolek ei tohiks kesta üle tunni.
• Materjalid peavad olema ette valmistatud ja eesmärk ning oodatav tulemus selged.
• Digilahendusena on üldiselt kasutusel Skype/lync.

Allikas: Birgit Lao, SA Innove

Distantsilt juhtimise põhiprobleemid:

• Ühine töökeskkond ja suhtlus aitavad luua ja säilitada meie-tunnet. Kaugjuhtimisel jääb see külmaks.
• Võib tekkida usaldamatus ja hirm, kas töötaja ikka talitab vastavalt kokkulepetele.

Sellist hirmu ja kontrollivajadust saab maandada ainult suhtlusega.

• Juhtide eemal viibimine võib viia selleni, et töötajate vahel tekib võrgustik ehk süsteem, kes keda küsimuste puhul aitab. Selline iseorganiseeruv võrk soosib infosulu teket.
• Värbamisel on oluline, et iga uus töötaja suudaks oma tööd efektiivselt korraldada ja võtta vastutuse.

Allikas: Birgit Lao, SA Innove, ja Tõnu Roosaar, Inspecta OÜ

Paindlikkus parandab efektiivsust

Erasektorist leiab eeskujusid rohkem. Teiste seas on üksustepõhist juhtimismudelit rakendanud Inspecta OÜ. Põhja-Euroopa ühe juhtiva inspekteerimis- ja sertifitseerimisfirma põhiüksus ja juhid paiknevad Tallinnas. Lisaks toimivad kolm harukontorit: Pärnus, Tartus, Jõhvis.

Pealinna juhtide kohtumised toimuvad jooksvalt, kord kuus kohtutakse kogu meeskonnaga laiemas ringis. Harukontorites eraldi juhte ei ole ja suhtlus töötajatega toimub telefoni teel. Tööde organiseerimine on ekspertide õlul, millega on tegevjuht Tõnu Roosaare hinnangul seni hästi hakkama saadud.

„Meie väljakutseks on jäänud infovahetus nii juhtkonna kui töötajate endi vahel. Töötajate seas on kujunenud välja võrgustik, kes keda probleemide ja küsimuste puhul aitab. Kuna see on olnud iseorganiseeruv, siis tekib mõnes kohas infosulg,” nentis Roosaar.

Info parema ringluse tagavad regulaarsed kohtumised ühe või teise valdkonnaga tegelevate inimeste vahel. Need on füüsilised kohtumised/seminarid. E-post ja intraneti infokirjade loetavus on sõltuvalt töötajate koormusest väga kõikuv ja ei pruugi alati soovitud tulemust anda. Ühises ruumis viibimine edendab ka meeskonnatunnet paremini kui virtuaalkeskkond.

Kuna Inspecta töö on mööda Eestit laiali, siis on selline paindlik lähenemine, mis võimaldab töötajal tööpäeva alustada kodus, varasemaga võrreldes märksa tõhusamaks osutunud. „Nendel, kes ei ela keskustes, on niimoodi lihtsam,” lisas Roosaar.